可口可樂101渠道系統(tǒng)

1、可口可樂101渠道系統(tǒng)  可口可樂101系統(tǒng)是指可口可樂裝瓶廠在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，雙方各司其職,共同發(fā)展。這套系統(tǒng)的側(cè)重點在以下幾個方面：    1、 可口可樂業(yè)務(wù)員的工作范圍嚴(yán)格按區(qū)域劃分，業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)某區(qū)域則意味著他要負(fù)責(zé)該區(qū)域所有渠道的業(yè)務(wù)，無論是小店、餐飲、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道還是超市、網(wǎng)吧、工廠等現(xiàn)代渠道；    2、 “區(qū)域精耕

2、”，每個配送商和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的區(qū)域越來越小，在珠三角地區(qū)，一個鎮(zhèn)至少有一家以上的配送商和一個以上的業(yè)務(wù)員，大一點的鎮(zhèn)一般有三、四個配送商和三個以上業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)；    3、 注重零售的執(zhí)行，可口可樂要求每一個業(yè)務(wù)員每天按照事先規(guī)劃好的線路圖對線路上的售點進(jìn)行定期拜訪，不得跳點、漏點，并做好生動化工作；     4、 總部成立線路服務(wù)部，不斷對線路進(jìn)行合理規(guī)劃和調(diào)整，確保每個業(yè)務(wù)員每天拜訪30個左右的售點和合理安排業(yè)務(wù)員在不同售點的時間；    5、 

3、總部成立渠道策劃部，不斷推出針對不同渠道的促銷方案，并分發(fā)到各地的業(yè)務(wù)員去執(zhí)行；    6、 總部成立101系統(tǒng)發(fā)展部，不斷開發(fā)、調(diào)整合作伙伴，并對現(xiàn)有的合作伙伴的工作進(jìn)行考核評估；    7、 總部成立數(shù)據(jù)中心，依托可口可樂自行開發(fā)的先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理軟件Marin Minder，對所有的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行適時、分類、詳細(xì)、全面管理，為管理層提供決策依據(jù);  101系統(tǒng)不是可口可樂一開始進(jìn)入中國就設(shè)計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是可口可樂系統(tǒng)在2000年根據(jù)中國的國情設(shè)計出來

4、的渠道系統(tǒng)。在此之前，可口可樂系統(tǒng)采用的都是車銷或者直銷，就是業(yè)務(wù)員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。后來可口可樂系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)中國地域遼闊，這種車銷的方式成本太高，效率太低，于是就根據(jù)中國的實際情況設(shè)計出現(xiàn)在的這套101系統(tǒng)。根據(jù)這套渠道系統(tǒng)，可口可樂裝瓶廠專注于銷售，而把送貨的事情交給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐簿褪桥l(fā)商，結(jié)果是大大提高了效率和降低了銷售成本，銷量直線上升，真正實現(xiàn)了可口可樂一直提倡的3A戰(zhàn)略買得到，樂得買，買得起！        然而，從101系統(tǒng)創(chuàng)立到2004年的四年間，恰好是中國經(jīng)濟發(fā)展最快，城鄉(xiāng)變化最大的四年，中國

5、的市場環(huán)境也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化：    1、 以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進(jìn)入中國并在中國內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城市居民購物消費的主流場所；    2、 面積在2001000平米的中小超市在中國內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消費購物的主流場所；    3、 網(wǎng)吧作為新興事物異軍突起，在中國內(nèi)地城鄉(xiāng)如雨后春筍般成

6、長起來，成為1425歲年輕人消費飲料的重要場所；    4、 隨著中國逐漸成為世界工廠，各地工廠越建越多，工廠渠道也正在成為打工一族消費的主要場所； 5、 傳統(tǒng)渠道例如雜貨店、批發(fā)部日趨衰落；  這套為可口可樂系統(tǒng)立下汗馬功勞的101系統(tǒng)，已經(jīng)到了非改不可的地步了。 請你分析可口可樂101系統(tǒng)存在哪些弊端，并為它的渠道系統(tǒng)提出一個改革方案。 在這四年時間里，可口可樂系統(tǒng)也在根據(jù)市場的變化對101系統(tǒng)做出一些調(diào)整，比如成立重點客戶部，專門跟內(nèi)、外資的大型超市打交道。但是這種局部的調(diào)整已經(jīng)適應(yīng)不了市

7、場的變化了，101系統(tǒng)雖然只有4歲，但已經(jīng)顯得步履艱難，老態(tài)龍鐘了。表現(xiàn)在：1、現(xiàn)在的101系統(tǒng)要求每個業(yè)務(wù)員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交道，又要會應(yīng)付超市經(jīng)理的沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋。符合這些條件的業(yè)務(wù)員實際情況是鳳毛麟角，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員只擅長或者說只會跟一、二種渠道打交道，因為每個業(yè)務(wù)員自身素質(zhì)、興趣、心理甚至過往的工作經(jīng)歷各不相同，所以表現(xiàn)出來的工作熱情和結(jié)果也就各不相同。比如說有些業(yè)務(wù)員小店做得很好，定期拜訪，客情好，生動化也不錯，但他不會應(yīng)付超市的采購經(jīng)理，對采購經(jīng)理提出的過份要求不知道如何回絕；有些業(yè)務(wù)員恰好相反，跟超市的經(jīng)理們關(guān)系特別好，而小店則

8、做得一團(tuán)糟，因為他不知道如何應(yīng)付那些素質(zhì)相對比較低的小老板們或者是因為他覺得跑小店既辛苦又沒什么銷量所以他偷懶；還有些業(yè)務(wù)員能力全面一些，不僅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。由于絕大部分業(yè)務(wù)員不是通才、全才，所以造成他們所負(fù)責(zé)區(qū)域里面的各渠道不是均衡發(fā)展的，通常是小店、超市渠道發(fā)展得好，網(wǎng)吧、餐飲渠道發(fā)展得差；2、不能針對某一特定的渠道設(shè)計最適合、最有效的促銷方案；可口可樂雖然也有渠道部，但一方面由于這班人位于總部，脫離一線，另一方面這班人內(nèi)部也沒有具體明晰的渠道分工，所以這班人設(shè)計出來的渠道促銷方案經(jīng)常是不切實際，毫無效果。舉例來說，渠道部曾經(jīng)針對餐飲渠道設(shè)計了“累計積分

9、送杯”的活動，規(guī)則是：酒樓累計一個月內(nèi)進(jìn)貨15箱送可口可樂杯4個，餐牌2個；20箱送可口可樂杯8個，餐牌6個，以次類推。注意，杯和餐牌是活動結(jié)束后才送出的。這樣的促銷活動簡直讓餐館的老板娘笑掉金牙，人家啤酒經(jīng)常是買一箱就送二個杯，即買即送還不叫促銷，你可口可樂憑什么要買15箱才送4個杯？相反百事的針對餐飲的活動就有吸引力得多，比如百事曾最對餐飲搞了一個“瓶蓋或拉環(huán)換禮品”的活動，餐館老板憑5個瓶蓋或拉環(huán)就可以找百事的業(yè)務(wù)員兌換洗衣粉一小包或者其他百事的小禮品。3、不能針對某一渠道設(shè)計穩(wěn)定、成熟的運作方案，從而形成快速反應(yīng)能力；可口可樂對于這些現(xiàn)代渠道特別是網(wǎng)吧、餐飲、工廠、學(xué)校是沒有一套自己的

10、運作方案的，通常是跟著對手百事走，看著百事采取了什么方案，回來后關(guān)起門來研究一個針對百事的方案，而百事的經(jīng)常是千變?nèi)f化的，所以可口可樂經(jīng)常是被百事牽著鼻子走，而且動作上永遠(yuǎn)慢于百事。舉例來說比如網(wǎng)吧，可口可樂業(yè)務(wù)員和百事業(yè)務(wù)員同一時間和網(wǎng)吧的老板展開談判，但當(dāng)可口可樂的業(yè)務(wù)員還在為冰箱的免押金問題跟老板討價還價時，百事業(yè)務(wù)員已經(jīng)把冰箱拉來了，隨冰箱一起來的還有百事市場部的同事以及廣告公司的人員，他們是來給網(wǎng)吧做墻內(nèi)外的廣告的，最后的結(jié)果是可口可樂出局，網(wǎng)吧跟百事簽訂專賣合同，網(wǎng)吧的內(nèi)外墻、地板、桌面全被裝修成百事的廣告。如果你稍微留意一下你身邊的網(wǎng)吧，10家網(wǎng)吧中至少有8家全部是百事廣告，也就

11、是說8成以上的網(wǎng)吧被百事占領(lǐng)。4、不能針對不同的渠道進(jìn)行不同的科學(xué)地資源分配和投入；可口可樂系統(tǒng)的渠道資源掌握在渠道部，但是渠道部對這部分的資源如何投入實際上是沒有一個清晰的計劃的，一方面他們會根據(jù)自己的判斷針對一些渠道設(shè)計一些促銷從而進(jìn)行資源投放，另一方面，就要看下面的區(qū)域經(jīng)理們誰會要了，誰哭的聲音大一些或者說誰跟渠道部的關(guān)系好一點，誰分到渠道部的資源就會多一些?？偟恼f來，渠道部對渠道費用的投入沒有一個科學(xué)的規(guī)劃和使用，它的分配不是根據(jù)不同渠道的具體情況和實際需要，而是渠道部領(lǐng)導(dǎo)和區(qū)域經(jīng)理們的主觀意志，以至于有些渠道浪費了大量的資源，有些渠道則得不到任何的資源，從而造成渠道發(fā)展不均衡?？煽诳?/p>

12、樂雖然費用不多，但也不是沒有費用，關(guān)鍵是費用使用不當(dāng)。這一點在可口可樂今年推行的廣東三級城市U2推廣計劃上表現(xiàn)無遺，列入U2計劃的每個城市可得到40萬左右的額外投入，這40萬渠道部居然拿出相當(dāng)一大部分出來搞贈飲，搞什么“萬人齊飲可口可樂”，“餐飲大贈送”，“爽白酷兒大贈送”，其結(jié)果無異于把銀子往水里丟，消費者不會因為免費喝了一次可口可樂以后就不喝百事可樂，因此既沒有引起什么轟動效應(yīng)，也沒有刺激銷量。而那些既能推廣公司產(chǎn)品形象又能促進(jìn)銷量，急需渠道部投入的小超市堆頭費用，小店的冰箱和貨架陳列獎勵，餐飲終端的推廣和銷量獎勵，以及一些常規(guī)的水柜圍欄紙等POP廣告，渠道部則沒有費用投了。5、 業(yè)務(wù)員頭

13、上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。一方面業(yè)務(wù)員苦不堪言，另一方面，造成執(zhí)行沒有效率；從可口可樂101系統(tǒng)的銷售部門組織架構(gòu)上我們可以看到，可口可樂銷售這一塊又分成了很多職能部門，比如數(shù)據(jù)中心，市場推廣，101系統(tǒng)服務(wù)部，冷飲部，渠道部，項目組，線路服務(wù)部，區(qū)域銷售等，而這些所有部門命令的執(zhí)行最后都要落到業(yè)務(wù)員的頭上，所以造成業(yè)務(wù)員有永遠(yuǎn)都做不完的事情，一會冷飲部要盤點冰箱了，一會線路服務(wù)部要規(guī)劃線路了，一會又是哪個渠道要促銷了，一會數(shù)據(jù)中心又要清理數(shù)據(jù)庫了，總之，項目太多，又沒有重點，業(yè)務(wù)員也是疲于應(yīng)付，執(zhí)行效率低下。6、 過份注重零售的執(zhí)行，在零售渠道耗費了太多的人力、物力、財力，收效

14、卻越來越少?？煽诳蓸?01系統(tǒng)在零售渠道可謂傾注了大量的人財物：首先，要求每個業(yè)務(wù)員每天定期拜訪所屬區(qū)域30家以上的零售終端，并做好生動化工作；其次，要求每個業(yè)務(wù)員對所屬區(qū)域每月有一箱以上銷量的零售店都要進(jìn)行定期拜訪；再次，總部會對業(yè)務(wù)員每天做的銷售報表進(jìn)行電話抽查，看業(yè)務(wù)員報上來的前一天的銷售情況是否屬實；最后，為貫徹零售政策的執(zhí)行，可口可樂招聘了大量的業(yè)務(wù)人員來進(jìn)行小店的拜訪，珠三角地區(qū)一個鎮(zhèn)至少有一個以上的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。同時，為配合業(yè)務(wù)員拜訪小店，總部提供了大量的廣告物料和冷飲設(shè)備。有了以上的公司規(guī)定，可口可樂的業(yè)務(wù)員不得不把每天精力和時間的大部分放到了零售上面。注重零售的執(zhí)行沒有錯，零售

15、渠道執(zhí)行得好，可以提升銷量和終端的生動化。但是，當(dāng)隨著時代的變化，零售渠道已經(jīng)不再是銷量和提升品牌的主渠道，銷量和提升品牌的主渠道已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代渠道時，可口可樂是不是也將注重零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)移到更加注重現(xiàn)代渠道的執(zhí)行上來呢？危害這些弊端的存在，已經(jīng)正在嚴(yán)重影響著可口可樂地進(jìn)一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在：1、 新興渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠，由于沒有專門的投入和促銷，也沒有專門的人員去服務(wù)，可口可樂全面落后于百事。所以你經(jīng)常會在超市里只看到百事的堆頭，百事的明星廣告；會在網(wǎng)吧里只看到百事的廣告和百事的產(chǎn)品；會在餐館里只能喝到百事的大包裝產(chǎn)品；據(jù)可口可樂自己的內(nèi)部統(tǒng)計，獨立超市（也就是中小超市）已經(jīng)占

16、到可口可樂整個銷量的40%左右，可見這個渠道對飲料廠家是多么的重要，可口可樂在這個渠道上輸給了百事，就等于他在該地區(qū)整體銷量輸給了百事；另外，網(wǎng)吧渠道是年輕人最愛光顧的場所，可口可樂輸?shù)袅诉@個渠道，就意味著它正在透支未來。2、 終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。在珠三角任何一個小鎮(zhèn)，你在街上隨意走10米就能看到百事的廣告店招，而可口可樂，你跑遍整個小鎮(zhèn)可能都找不到一、二塊，除此之外，你幾乎在任何一個小店都能看到百事的明星海報，而要找可口可樂的海報，你可就得多花很多時間了。雖然可口可樂系統(tǒng)在市場費用這一塊不如百事可樂，但是最關(guān)鍵的問題還是可口可樂的101系

17、統(tǒng)，在這一渠道系統(tǒng)下，渠道部用起資源來就象撒胡椒粉，隨心所欲，結(jié)果是本來手里的鋼就少，好鋼還沒用到刀刃上，造成普遍的渠道饑餓狀態(tài)；3、 業(yè)務(wù)員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護(hù)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引，導(dǎo)致這些渠道的開發(fā)被百事占領(lǐng)先機?？煽诳蓸窐I(yè)務(wù)員最熟悉的渠道就是小店了，因為公司對每一個新的業(yè)務(wù)員進(jìn)行入職培訓(xùn)時都會講拜訪小店的“八步驟”。至于其他的渠道如餐飲、小超市、工廠如何去拜訪、開發(fā)，公司則缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引，業(yè)務(wù)員也是按個人的興趣和以往的工作經(jīng)驗隨意發(fā)揮，碰到了問題也不知道問誰，造成這些渠道特別是餐飲和工廠開發(fā)情況和銷量相當(dāng)差，很多渠道還是“處女地”。而百事則不同，他針對不

18、同的渠道有不同的專門業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，這些業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)某一渠道，訓(xùn)練有素，所以百事對這些渠道的開發(fā)上已經(jīng)先可口可樂一步，并且在銷量上正取得豐厚的回報；4、 業(yè)務(wù)員的工作范圍嚴(yán)格按區(qū)域劃分，并且在“區(qū)域精耕”的理念下區(qū)域越劃越細(xì)，一個鎮(zhèn)至少有一個合作伙伴，大一點的鎮(zhèn)有兩三個，為了完成銷量，業(yè)務(wù)員經(jīng)常進(jìn)行跨區(qū)銷售，導(dǎo)致可口可樂成為快速消費品行業(yè)跨區(qū)最嚴(yán)重、價格最亂和最沒錢賺的產(chǎn)品；這些危機造成最終的結(jié)果是可口可樂在廣東市場上節(jié)節(jié)敗退，除東莞、佛山等少數(shù)地區(qū)外，包括深圳、廣州、惠州以及粵東的廣大地區(qū)都是百事壓倒可口可樂。特別是今年以來，百事增長迅猛，同比去年取得40%以上的增長，而可口可樂只比去年增長了2

19、0%左右。不僅如此，可口可樂的裝瓶廠還正面臨大的利潤壓力，今年以來可口可樂系列產(chǎn)品已經(jīng)一再提價。百事的通路精耕綜上所述，由于可口可樂的101系統(tǒng)存在著諸多的弊端并嚴(yán)重影響著可口可樂在中國的進(jìn)一步發(fā)展，101系統(tǒng)已經(jīng)到了非改不可的地步了，關(guān)鍵是該怎么改？或者說改革的方向在哪里？讓我們首先來了解一下可口可樂的競爭對手百是可樂的渠道系統(tǒng)或者說策略吧。百事的渠道系統(tǒng)一開始也是和可口可樂一樣，后來隨著市場形勢的變化發(fā)展，百事提出了“通路精耕”的概念，在這一概念的指引下，百事將除大賣場以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校等類型，不同的渠道由不同的業(yè)務(wù)員專門負(fù)責(zé)，一個業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)一到兩

20、種渠道。也就是說業(yè)務(wù)員的工作范圍不是按區(qū)域劃分，而是按渠道類型來劃分。這種做法的長處在于：1、 業(yè)務(wù)員的分工專業(yè)化，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平。按不同的渠道類型來劃分業(yè)務(wù)員的工作范圍，跑小店的業(yè)務(wù)員就專門跑小店，跑超市的業(yè)務(wù)員就專門跑超市，工作內(nèi)容和職責(zé)明確、單一，符合社會化大生產(chǎn)的要求，大大提高工作效率；這就是為什么百事業(yè)務(wù)員的小店生動化永遠(yuǎn)比可口可樂業(yè)務(wù)員做得好的原因；2、 有利于公司制作不同渠道開發(fā)、維護(hù)的工作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)、專門培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。這就是為什么同一時間開發(fā)一個新渠道比如網(wǎng)吧，百事的業(yè)務(wù)員之所以動作比可口可樂要快，百事的業(yè)務(wù)員有一套成熟的網(wǎng)吧開發(fā)

21、指引，而可口可樂沒有；3、 針對不同的渠道設(shè)計不同的推廣方案和進(jìn)行不同的資源分配投入。不同的渠道由不同的渠道經(jīng)理負(fù)責(zé)，渠道經(jīng)理的職責(zé)之一就是經(jīng)常性的針對所屬渠道設(shè)計最有效的推廣方案并進(jìn)行資源投入，以維護(hù)終端形象和提升銷量。比如現(xiàn)代渠道的經(jīng)理針對超市會設(shè)計包括堆頭陳列獎勵、貨架陳列獎勵、內(nèi)外墻裝修廣告獎勵、銷量達(dá)標(biāo)獎勵等一整套的推廣方案，這就是為什么百事在超市渠道無論是生動化還是銷量上都要蓋過可口可樂了；4、 發(fā)揮業(yè)務(wù)員的特長和減輕業(yè)務(wù)員的工作負(fù)擔(dān)。每個業(yè)務(wù)員的情況不一樣，有的人適合做小店，有的人適合做餐飲或者超市，按渠道劃分工作內(nèi)容有利于發(fā)揮每個業(yè)務(wù)員的特長。另外，每個業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)一、二種渠道

22、，上頭的婆婆也就少了，把業(yè)務(wù)員從應(yīng)付繁多的渠道事務(wù)中解脫出來；5、 區(qū)域內(nèi)的各種渠道均衡發(fā)展，不存在渠道短板。因為不同的渠道有不同的業(yè)務(wù)員專門去開發(fā)和維護(hù)，所以同一區(qū)域內(nèi)的各種渠道都能夠得到重視和資源投入開發(fā)，不同的渠道得以同步、均衡發(fā)展。不象可口可樂，同一區(qū)域的所有渠道都是由同一業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，這樣他就會根據(jù)自身的能力、已有的資源甚至興趣愛好來開發(fā)渠道，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)的各種渠道發(fā)展參差不齊，很多渠道甚至處于從未開發(fā)狀態(tài)；正是由于百事的通路精耕策略有如此多的優(yōu)勢，保證了百事在和可口可樂地競爭中常常處于主動，并且在很多城市的銷量超過了可口可樂。改革：在了解了可口可樂101系統(tǒng)的種種弊端和百事的“通路精耕

23、”策略后，我們對可口可樂渠道系統(tǒng)的改革有了一個比較清晰的方向：1、 在101系統(tǒng)提倡的“區(qū)域精耕”的基礎(chǔ)上進(jìn)行“通路精耕”。所謂“區(qū)域精耕”就是將一個區(qū)域劃成越來越小的塊，每個小塊由一個配送商負(fù)責(zé)配送，也就是說在同一區(qū)域發(fā)展越來越多的配送商和每個配送商的配送范圍越來越小。這種做法有利于可口可樂更好的服務(wù)于終端客戶和建立更完善配送體系，這一點是市場發(fā)展的大勢所趨，一定要堅持?！巴肪焙唵蝸碇v就是將渠道細(xì)分，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，這種做法有利于提高工作效率和各渠道均衡發(fā)展，并符合社會化大生產(chǎn)的要求和市場形勢發(fā)展的變化?？煽诳蓸芬朐诤桶偈碌母偁幹辛⒂诓粩≈兀仨氁@個方向走！2、

24、 精簡銷售部門的架構(gòu)，特別是要改革渠道部，渠道部里面人員進(jìn)行分工，增設(shè)渠道經(jīng)理職位，向渠道部經(jīng)理負(fù)責(zé)，不同的渠道經(jīng)理負(fù)責(zé)不同的渠道事務(wù)，以針對不同的渠道制定不同的渠道策略和把業(yè)務(wù)員從繁多的渠道事務(wù)中解脫除來。渠道經(jīng)理的職責(zé)包括：計劃、預(yù)算、控制渠道費用；策劃、監(jiān)控渠道促銷；制定渠道事務(wù)工作流程；評估渠道業(yè)務(wù)員的工作；渠道開發(fā)等等；3、 “產(chǎn)品精耕”，可口可樂的產(chǎn)品線永遠(yuǎn)是最豐富的，除了碳酸飲料外，它還有茶飲料、果汁飲料、水?？梢钥紤]在“區(qū)域精耕”和“通路精耕”的基礎(chǔ)上再進(jìn)行“產(chǎn)品精耕”。將配送商按產(chǎn)品再進(jìn)行一次分類，使業(yè)務(wù)員和配送商的工作進(jìn)一步專業(yè)化，充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，從而更加提高工作的效

25、率并真正實現(xiàn)對市場的無縫覆蓋！4、 從注重零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)變到注重現(xiàn)代渠道的執(zhí)行?，F(xiàn)代渠道也就是超市、大賣場、連鎖便利店的崛起，已經(jīng)成為城市居民消費購物的主流場所，而過去的士多店卻日益消亡?？煽诳蓸芬矐?yīng)該順應(yīng)時勢的發(fā)展，及時的將渠道重點從過去的零售轉(zhuǎn)移到現(xiàn)代渠道上來。在珠三角許多城市，只要走進(jìn)店內(nèi)，無論你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！從終端表象挖掘可口可樂深層危機：渠道變革迅速，新型渠道突起，競爭對手已贏得先機101系統(tǒng)雖然只有4歲，卻已呈現(xiàn)步履維艱的老態(tài)。為什么首先看到的是百事在可口可樂和百事可樂競爭最為激烈的珠三角許多城市，特別是工廠比較多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，隨便走進(jìn)一家面積在200平方米以上的

26、小型超市，你都會看到以下現(xiàn)象：1.這家小超市的店牌是百事可樂做的，上面有百事可樂的LOGO；2.店內(nèi)的墻上和柱子上刷滿了百事明星廣告；3.店內(nèi)最顯眼的位置陳列著百事可樂2L和2.5L的堆頭；4.店內(nèi)的貨架最靠近人流的地方，百事產(chǎn)品系列按照百事、七喜、美年達(dá)的次序排列得整整齊齊；5.店內(nèi)門口或者收銀臺旁的百事可樂冰箱100%陳列百事系列產(chǎn)品；6.超市自己放在門口用來冷凍雪糕的水柜也被百事立頓的廣告圍欄紙包得嚴(yán)嚴(yán)實實?？傊?，只要走進(jìn)店內(nèi)，你的視覺就被百事包圍，無論你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！而它的對手可口可樂，堆頭上沒有，找遍店內(nèi)外，找不到一張海報，更不用說刷墻廣告。你只能在貨架上百事旁

27、邊的次顯眼位置上找到可口可樂的產(chǎn)品，或者，你還能在店門口靠在百事冰箱后面的可口可樂冰箱里找到可口可樂的產(chǎn)品。類似的情景在網(wǎng)吧、士多店也會經(jīng)常看到?？煽诳蓸凡皇鞘澜绲谝黄放茊?？怎么在這里感覺好像百事才是第一品牌。為什么看不到可口可樂的海報、吊旗、店牌？為什么看不到可口可樂的堆頭？為什么可口可樂總是被陳列在次重要的位置上？如果你去問店主，他會理直氣壯地告訴你說：百事可樂有費用嘛！可口可樂什么也沒有！確實，百事可樂有很多的市場費用！百事對小型超市的費用支持包括：常年2L和2.5L堆頭費用、貨架陳列費、水柜圍欄廣告保持費、店內(nèi)廣告裝修費、冰箱標(biāo)準(zhǔn)陳列費等等。反觀可口可樂，除了幾家所謂的VIP超市外，對

28、于數(shù)量眾多的普通小型超市，基本上是沒有任何費用支持的！那么，為什么可口可樂就沒有費用？可口可樂的費用哪里去了？可口可樂的業(yè)務(wù)員又干什么去了？其實，沒有費用只是造成以上現(xiàn)象的表面原因，而深層次的原因，是可口可樂的一直引以為豪的渠道系統(tǒng)101系統(tǒng)造成的！這套為可口可樂系統(tǒng)立下汗馬功勞的101系統(tǒng)，已經(jīng)到了非改不可的地步了。101系統(tǒng)是做什么的？可口可樂101系統(tǒng)，是指可口可樂裝瓶廠在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，雙方各司其職,共同發(fā)展。這套系統(tǒng)的側(cè)重點在以下幾個方面

29、：.可口可樂業(yè)務(wù)員的工作范圍嚴(yán)格按區(qū)域劃分，業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)某區(qū)域則意味著他要負(fù)責(zé)該區(qū)域所有渠道的業(yè)務(wù)，無論是小店、餐飲、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道，還是超市、網(wǎng)吧、工廠等現(xiàn)代渠道。.“區(qū)域精耕”，使每個配送商和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的區(qū)域越來越小，在珠三角地區(qū)，一個鎮(zhèn)至少有一家以上的配送商和一個以上的業(yè)務(wù)員，大一點的鎮(zhèn)一般有三四個配送商和三個以上業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。.注重零售的執(zhí)行?？煽诳蓸芬竺恳粋€業(yè)務(wù)員每天按照事先規(guī)劃好的線路圖對線路上的售點進(jìn)行定期拜訪，不得跳點、漏點，并做好生動化工作。.總部成立線路服務(wù)部，不斷對線路進(jìn)行合理規(guī)劃和調(diào)整，確保每個業(yè)務(wù)員每天拜訪30個左右的售點和合理安排業(yè)務(wù)員在不同售點的時間。.總部成立渠道

30、策劃部，不斷推出針對不同渠道的促銷方案，并分發(fā)到各地的業(yè)務(wù)員去執(zhí)行。.總部成立101系統(tǒng)發(fā)展部，不斷開發(fā)、調(diào)整合作伙伴，并對現(xiàn)有的合作伙伴的工作進(jìn)行考核評估。.總部成立數(shù)據(jù)中心，依托可口可樂自行開發(fā)的先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理軟件Marin Minder，對所有的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行適時、分類、詳細(xì)、全面管理，為管理層提供決策依據(jù)。101系統(tǒng)不是可口可樂一開始進(jìn)入中國就設(shè)計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是可口可樂在2000年根據(jù)中國的國情設(shè)計出來的渠道系統(tǒng)。根據(jù)這套渠道系統(tǒng)，可口可樂裝瓶廠專注于銷售，而把送貨的事情交給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐簿褪桥l(fā)商，結(jié)果是大大提高了效率和降低了銷售成本，銷量直線上升，真正實現(xiàn)了

31、可口可樂一直提倡的3A戰(zhàn)略買得到，樂得買，買得起！101：終端表象與深層危機但目前101系統(tǒng)在終端表現(xiàn)出了一系列問題：1現(xiàn)在的101系統(tǒng)要求每個業(yè)務(wù)員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交道，又要會應(yīng)付超市經(jīng)理沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋實際上符合這些條件的業(yè)務(wù)員鳳毛麟角。絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員只擅長或者說只會跟一、二種渠道打交道，因為每個業(yè)務(wù)員自身素質(zhì)、興趣、心理甚至過往的工作經(jīng)歷各不相同，所以表現(xiàn)出來的工作熱情和結(jié)果也就各不相同。比如有些業(yè)務(wù)員小店做得很好，定期拜訪，客情好，生動化也不錯，但他不會應(yīng)付超市的采購經(jīng)理，對采購經(jīng)理提出的過分要求不知道如何回絕；有些業(yè)務(wù)員跟超市的經(jīng)理們

32、關(guān)系特別好，而小店則做得一團(tuán)糟，因為他不知道如何應(yīng)付那些素質(zhì)相對比較低的小老板們，或者是因為他覺得跑小店既辛苦又沒什么銷量所以就偷懶；還有些業(yè)務(wù)員能力全面一些，不僅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。由于絕大部分業(yè)務(wù)員不是通才、全才，所以造成他們所負(fù)責(zé)區(qū)域里面的各渠道無法均衡地發(fā)展。2不能針對某一特定的渠道設(shè)計最適合、最有效的促銷方案?？煽诳蓸冯m然也有渠道部，但一方面由于這班人位于總部，脫離一線，另一方面這班人內(nèi)部也沒有具體明晰的渠道分工，所以設(shè)計出來的渠道促銷方案經(jīng)常是不切實際，毫無效果。例如，渠道部曾經(jīng)針對餐飲渠道設(shè)計了“累計積分送杯”的活動，規(guī)則是：酒樓累計一個月內(nèi)進(jìn)貨1

33、5箱送可口可樂杯4個，餐牌2個；20箱送可口可樂杯8個，餐牌6個以次類推。注意，杯和餐牌是活動結(jié)束后才送出的。這樣的促銷活動簡直讓餐館的老板娘笑掉金牙，人家啤酒經(jīng)常是買一箱就送二個杯，即買即送還不叫促銷，你可口可樂憑什么要買15箱才送4個杯？3不能針對某一渠道設(shè)計穩(wěn)定、成熟的運作方案，從而形成快速反應(yīng)能力?？煽诳蓸穼τ诂F(xiàn)代渠道特別是網(wǎng)吧、餐飲、工廠、學(xué)校沒有一套自己的運作方案，通常是跟著對手百事走，而且動作上慢于百事。比如網(wǎng)吧，可口可樂業(yè)務(wù)員和百事業(yè)務(wù)員同一時間和網(wǎng)吧的老板展開談判，但當(dāng)可口可樂的業(yè)務(wù)員還在為冰箱的免押金問題跟老板討價還價時，百事業(yè)務(wù)員已經(jīng)把冰箱拉來了，隨冰箱一起來的還有百事市

34、場部的同事以及廣告公司的人員，他們是來給網(wǎng)吧做墻內(nèi)外的廣告的，最后的結(jié)果是可口可樂出局，網(wǎng)吧跟百事簽訂專賣合同，網(wǎng)吧的內(nèi)外墻、地板、桌面全被裝修成百事的廣告。4不能針對不同的渠道進(jìn)行科學(xué)的資源分配和投入，這一點在可口可樂今年推行的廣東三級城市U2推廣計劃上表露無遺。列入U2計劃的每個城市可得到40萬元左右的額外投入，這40萬渠道部居然拿出相當(dāng)一大部分出來搞贈飲，搞什么“萬人齊飲可口可樂”、“餐飲大贈送”、“爽白酷兒大贈送”，消費者不會因為免費喝了一次可口可樂以后就不喝百事可樂，因此既沒有引起什么轟動效應(yīng)，也沒有刺激銷量。而那些既能推廣公司產(chǎn)品形象又能促進(jìn)銷量，急需渠道部投入的小超市堆頭費用、小

35、店的冰箱和貨架陳列獎勵、餐飲終端的推廣和銷量獎勵，以及一些常規(guī)的水柜圍欄紙等POP廣告，渠道部則沒有費用投入了。.業(yè)務(wù)員頭上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。從可口可樂101系統(tǒng)的銷售部門組織架構(gòu)上我們可以看到，可口可樂銷售這一塊又分成了很多職能部門，比如數(shù)據(jù)中心、市場推廣、101系統(tǒng)服務(wù)部、冷飲部、渠道部、項目組、線路服務(wù)部、區(qū)域銷售等，而這些所有部門命令的執(zhí)行最后都要落到業(yè)務(wù)員的頭上，一方面業(yè)務(wù)員苦不堪言，另一方面，造成執(zhí)行效率低下。從101系統(tǒng)創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng)四年，這四年恰好是中國經(jīng)濟發(fā)展最快、城鄉(xiāng)變化最大的四年，中國的市場環(huán)境也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化：.以家樂福、沃爾瑪為代表的外資

36、大型超市進(jìn)入中國并在中國內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城市居民購物消費的主流場所。.面積在2001000平米的中小超市在中國內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消費購物的主流場所。.網(wǎng)吧作為新興事物異軍突起，在中國內(nèi)地城鄉(xiāng)如雨后春筍般成長起來，成為1425歲年輕人消費飲料的重要場所。.隨著中國逐漸成為世界工廠，各地工廠越建越多，工廠渠道也正在成為打工一族消費的主要場所。.傳統(tǒng)渠道例如雜貨店、批發(fā)部日趨衰落。在這四年時間里，雖然可口可樂也在根據(jù)市場的變化對101系統(tǒng)做出一些調(diào)整，比如成立

37、重點客戶部，專門跟內(nèi)、外資的大型超市打交道。但是這種局部的調(diào)整已經(jīng)無法適應(yīng)市場的變化101系統(tǒng)雖然只有4歲，但已經(jīng)呈現(xiàn)步履艱難的老態(tài)。.新興渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠沒有專門的投入和促銷，沒有專門的服務(wù)人員。據(jù)可口可樂自己的內(nèi)部統(tǒng)計，獨立超市（也就是中小超市）已經(jīng)占到可口可樂整個銷量的40%左右，可口可樂在這個渠道上輸給了百事，就等于在該地區(qū)整體銷量輸給了百事。另外，網(wǎng)吧渠道是年輕人最愛光顧的場所，可口可樂輸?shù)袅诉@個渠道，就意味著它正在透支未來。.終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。在珠三角任何一個小鎮(zhèn)，你在街上隨意走10米就能看到百事的廣告店招，

38、而可口可樂，你跑遍整個小鎮(zhèn)可能都找不到一、二塊。最關(guān)鍵的問題是在101這一渠道系統(tǒng)下，渠道部用起資源來就像撒胡椒粉，隨心所欲，結(jié)果造成普遍的渠道饑餓狀態(tài)。.業(yè)務(wù)員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護(hù)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引，導(dǎo)致這些渠道的開發(fā)被百事占領(lǐng)先機?？煽诳蓸窐I(yè)務(wù)員最熟悉的渠道是小店，因為公司對每一個新的業(yè)務(wù)員進(jìn)行入職培訓(xùn)時都會講拜訪小店的“八步驟”。至于其他的渠道如餐飲、小超市、工廠、網(wǎng)吧如何去拜訪、開發(fā)，公司則缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引，造成這些渠道開發(fā)情況和銷量相當(dāng)差，很多渠道還是“處女地”。.業(yè)務(wù)員的工作范圍嚴(yán)格按區(qū)域劃分，并且在“區(qū)域精耕”的理念下區(qū)域越劃越細(xì)，一個鎮(zhèn)至少有一

39、個合作伙伴，大一點的鎮(zhèn)有兩三個，為了完成銷量，業(yè)務(wù)員經(jīng)常進(jìn)行跨區(qū)銷售，導(dǎo)致可口可樂成為快速消費品行業(yè)跨區(qū)最嚴(yán)重、價格最亂和最沒錢賺的產(chǎn)品。這些危機造成最終的結(jié)果使可口可樂在廣東市場上節(jié)節(jié)敗退，除東莞、佛山等少數(shù)地區(qū)外，包括深圳、廣州、惠州以及粵東的廣大地區(qū)都是百事壓倒可口可樂。特別是2004年以來，百事增長迅猛，與2003年同期相比取得40%以上的增長，而可口可樂只比去年增長了20%左右。不僅如此，可口可樂的裝瓶廠還面臨很大的利潤壓力，今年以來可口可樂系列產(chǎn)品已經(jīng)一再提價。對手 · 改革百事的渠道系統(tǒng)最初和可口可樂一樣，后來隨著市場形勢的變化發(fā)展，百事提出了“通路精耕”的概念。在這一

40、概念的指引下，百事將除大賣場以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校等類型，不同的渠道由不同的業(yè)務(wù)員專門負(fù)責(zé)，一個業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)一到兩種渠道。也就是說業(yè)務(wù)員的工作范圍不是按區(qū)域劃分，而是按渠道類型來劃分。其策略主要為：.業(yè)務(wù)員的分工專業(yè)化，提高工作效率和執(zhí)行水平。.公司制作不同渠道開發(fā)、維護(hù)的工作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進(jìn)行專門、系統(tǒng)培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。.針對不同的渠道設(shè)計不同的推廣方案和進(jìn)行不同的資源分配投入。比如現(xiàn)代渠道的經(jīng)理針對超市會設(shè)計包括堆頭陳列獎勵、貨架陳列獎勵、內(nèi)外墻裝修廣告獎勵、銷量達(dá)標(biāo)獎勵等一整套的推廣方案。正是由于百事的通路精耕策略的優(yōu)勢，保證了百事在

41、和可口可樂的競爭中常常處于主動，并且在很多城市的銷量超過了可口可樂。由此，我們對可口可樂渠道系統(tǒng)的改革有了一個比較清晰的方向：.在101系統(tǒng)提倡的“區(qū)域精耕”的基礎(chǔ)上進(jìn)行“通路精耕”。所謂“區(qū)域精耕”就是將一個區(qū)域劃成越來越小的塊，每個小塊由一個配送商負(fù)責(zé)配送，也就是說在同一區(qū)域發(fā)展越來越多的配送商和每個配送商的配送范圍越來越小。這種做法有利于可口可樂更好的服務(wù)于終端客戶和建立更完善配送體系，這一點是市場發(fā)展的大勢所趨，一定要堅持。“通路精耕”簡單來講就是將渠道細(xì)分，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，這種做法有利于提高工作效率和各渠道均衡發(fā)展，符合市場形勢發(fā)展的變化?？煽诳蓸芬朐诤桶偈碌母偁幹?/p>

42、立于不敗之地，必須要朝這個方向走！.精簡銷售部門的架構(gòu)，尤其是渠道部。渠道部人員進(jìn)行分工，增設(shè)渠道經(jīng)理職位，不同的渠道經(jīng)理負(fù)責(zé)不同的渠道事務(wù)，以針對不同的渠道制定不同的渠道策略和把業(yè)務(wù)員從繁多的渠道事務(wù)中解脫出來。渠道經(jīng)理的職責(zé)包括：計劃、預(yù)算、控制渠道費用；策劃、監(jiān)控渠道促銷；制定渠道事務(wù)工作流程；評估渠道業(yè)務(wù)員的工作；渠道開發(fā)等等。.“產(chǎn)品精耕”，可口可樂的產(chǎn)品線是豐富的，除了碳酸飲料外，還有茶飲料、果汁飲料、水。可以考慮在“區(qū)域精耕”和“通路精耕”的基礎(chǔ)上再進(jìn)行“產(chǎn)品精耕”。將配送商按產(chǎn)品再進(jìn)行一次分類，使業(yè)務(wù)員和配送商的工作進(jìn)一步專業(yè)化，充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，從而更加提高工作效率，真正

43、實現(xiàn)對市場的無縫覆蓋！可口可樂的渠道模式直控終端Ansery    2013/07/04 05:37    在目前中國的飲料行業(yè)，主流的渠道 模式 有三種，一種是以可口可樂、百事可樂為典型代表的直控終端 模式，另一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式即所謂“聯(lián)銷體”結(jié)構(gòu)的渠道模式，第三種則是以健力寶為代表的批發(fā)模式。在前面我們已經(jīng)分析并研究了娃哈哈聯(lián)銷體的渠道模式，那么今天我們就深入分析以可口可樂為代表的直控終端模式。采取這種渠道模式的原因是什么？可口可樂又是如何做到直控終端的？為什么要直控終端？我

44、們知道，所謂直控終端，說的通俗一點，就是企業(yè)直接對終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強化對終端的掌控力度，加強對終端的管理，來達(dá)到銷售最大化的最終目的。因此可以說，相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財力上的、物力上的投入。但是盡管如此，可口可樂還是采取了這種投入更大的渠道模式。一是因為飲料作為一種快速消費品，決定它銷量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的廣告，而是它在終端的呈現(xiàn)率。因為它具有即時消費的特點。一個普普通通的消費者口渴了走進(jìn)了一個路邊小店，如果某一個飲料品牌沒有，它就是失去了一次被選

45、中的機會。道理就這么簡單。因此，作為飲料企業(yè)來說，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵。“決勝終端”對于飲料行業(yè)來說一點也不過分。因此，對于飲料廠家來說，最重要的事情就是要做到盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴大銷售的最佳途徑。實現(xiàn)直控終端，還有更多的好處。只有實現(xiàn)了直控終端，才能把握市場信息的真實性。顯而易見的事實是，從業(yè)務(wù)員直接得到的一手市場信息，比從那些中間代理商得到的信息更接近于真實、確切、可靠。實現(xiàn)這種大面積的終端直控，來自于市場信息的真實確切可靠性更高，那么既有利于生產(chǎn)的執(zhí)行，當(dāng)然也利于銷售決策的正確制定和執(zhí)行。實現(xiàn)終端直控，企業(yè)能夠掌握

46、更多的主動。減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，勢必能夠形成更高的價格差，為實施產(chǎn)品價格戰(zhàn)術(shù)，擴大了空間，增加了靈活性和機動性，提供了更多的選擇余地。除此之外，我們注意到，可口可樂的主要目標(biāo)市場是中國的城市市場。城市市場一個最大的特點是人口高度密集，同時終端網(wǎng)點非常密集。這樣就為它實施直控終端提供了客觀的可能和條件。換句話來說，實施直控終端、密集分銷等等突出終端重要性的渠道模式，一定會是在城市等人口、終端網(wǎng)點密集分布的地方。那么，可口可樂是如何實施它的直控終端模式的呢？可口可樂如何直控終端？可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條：批發(fā)渠道、ka渠道、101渠道

47、和直營?？煽诳蓸分攸c客戶部專門負(fù)責(zé)ka渠道的運營；銷售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運營，101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。直營渠道，則是由可口可樂直營餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點等。研究發(fā)現(xiàn)，可口可樂的直控終端的渠道模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的進(jìn)化。首先是區(qū)域精耕。所謂區(qū)域精耕，就是把中國市場劃分成很多各個不同的局部區(qū)域，在這個區(qū)域內(nèi)實施直控終端的模式。實施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國際化策略，就是可口可樂在國際化的過程中所采取的的特約經(jīng)營模式。所謂特約經(jīng)營模式，就是與某一個區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶

48、商成為合作伙伴，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展?？煽诳蓸肥侨绾螌嵤﹨^(qū)域精耕的呢？首先很重要的就是它是如何選擇區(qū)域的。可口可樂的做法是，以全國各地的裝瓶商為區(qū)域中心點，以一定的區(qū)域范圍為作戰(zhàn)半徑，實施區(qū)域精耕。據(jù)了解，截止到2012年，可口可樂在中國大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個區(qū)域的銷售、品牌維護(hù)等等。因此，在中國每一個省份的主要城市，基本上都有生產(chǎn)可口可樂的裝瓶商?？煽诳蓸吩谥袊难b瓶商，幾乎絕大部分都是建在了中心城市。因此，渠道上就以該中心城市為區(qū)域中心點展開直控終端的工作。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，比如武漢

49、廠負(fù)責(zé)湖北省銷售，鄭州廠負(fù)責(zé)河南省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷售。這些中心城市占據(jù)了可口可樂總銷量的絕大部分，由當(dāng)?shù)氐难b瓶商直接負(fù)責(zé)。在物流選擇上，可口可樂的物流絕大部分交給第三方物流。同時，針對大客戶比如沃爾瑪、家樂福等，物流由裝瓶商自己承擔(dān)和組織。而那些處在中心城市外圍的區(qū)域，則由各地的分公司負(fù)責(zé)?？煽诳蓸返拿總€裝瓶商下都設(shè)置有二三十個分公司，比如在武漢設(shè)廠，就會設(shè)立黃石、黃岡等分公司。名義上是分公司，其實和營業(yè)所或辦事處沒有本質(zhì)區(qū)別。人員設(shè)置也比較精簡，通常由一個財務(wù)人員、一兩個負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。在這些更為廣泛的中心城市外圍區(qū)域，可口可樂實施的是101渠道模式。所謂“101”，即“1”

50、“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”零售目標(biāo)，“1”“一瓶在手，歡樂無窮”。以前，可口可樂在這些區(qū)域，采取的是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端的模式。這種模式導(dǎo)致企業(yè)無法掌握貨被賣到了哪里，客戶管理非常松散。采取101渠道模式，將一級批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心直接轉(zhuǎn)為101客戶，省略了二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對終端?？煽诳蓸返?01渠道模式的基本操作思路是，可口可樂裝瓶商在某地區(qū)的每個分公司，掌握幾十家101客戶，將他們按線路按區(qū)域劃分，每家又面對幾十個終端。在終端密集的地區(qū)，往往一個縣甚至一個鎮(zhèn)，就會設(shè)立一個101客戶。找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品

51、的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂裝瓶商則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，直接從終端拿到訂單，交給101客戶進(jìn)行配送。雙方分工明確，各司其職，共同發(fā)展。實施101模式好處很多。首先，加快了物流速度。以前批發(fā)商需要開發(fā)和維護(hù)終端客戶，現(xiàn)在批發(fā)商不用再承擔(dān)這種任務(wù)了，只是需要來承擔(dān)物流的責(zé)任。那么，批發(fā)商擔(dān)子輕了很多。產(chǎn)品生產(chǎn)出廠之后，運到各個批發(fā)商的倉庫里，等到終端訂單來了之后，批發(fā)商直接將貨物輸送到終端。其次，配送變得非常靈活。因為每個101客戶所管轄的范圍通常比較小，因此，配送方式比較靈活。既可以是貨車，也可以是三輪車，甚至還可以是自行車，等等。第四，有效的解決了庫存。解決庫存問

52、題的關(guān)鍵，是源于對銷售的預(yù)測，銷售的預(yù)測，來源于對終端的銷售數(shù)據(jù)的分析。啟用101模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量，對于101客戶每天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時間都可看到，及時通過第三方為其補充庫存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測系統(tǒng)，隨時按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運計劃。總部預(yù)測中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。對于不同的101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的56倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)就會

53、非常順暢。除此之外，101渠道模式還有其他的隱性好處。首先，解決了服務(wù)專業(yè)化的問題。批發(fā)商只是負(fù)責(zé)物流，而終端零售客戶的服務(wù)則是由可口可樂公司直接派出銷售代表或業(yè)務(wù)員來解決。那么，這樣就可以把可口可樂專業(yè)化的售點服務(wù)模式（如售點生動化、拜訪八步驟、終端促銷等）帶給批發(fā)商的零售客戶，從而很好地滿足這一部分零售商的需求和消費者的需求。其次，可以有效的管理好批發(fā)商，避免廠商沖突，也有利于管理好價格，防止市場價格混亂。批發(fā)商只是服務(wù)物流，對零售終端的真正掌控權(quán)還是在廠家自己手里，避免了一些潛在的廠商沖突。同時，批發(fā)商沒有產(chǎn)品定價權(quán)和變價權(quán)力。廠家統(tǒng)一安排價格促銷等，市場價格不會產(chǎn)生混亂。第三，實施10

54、1項目可以有效地節(jié)約公司成本，借助批發(fā)商的運力、資金、網(wǎng)絡(luò)及人員，使可口可樂公司與批發(fā)商優(yōu)勢互補，加快市場開拓的步伐，從而達(dá)到與“直銷模式”相媲美的效果。可口可樂實施區(qū)域精耕是在2000年到2004年期間，在那個時段實施區(qū)域精耕是合理的。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，渠道終端業(yè)態(tài)也不斷的進(jìn)化。出現(xiàn)了很多超大型的終端業(yè)態(tài)。比如以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進(jìn)入中國并在中國內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城市居民購物消費的主流場所；面積在2001000平米的中小超市在中國內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消費購物的主流場所；還比如餐飲