06第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

1、第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì) 選擇題1 在兩個(gè)或更多的方案中做出選擇的是（ ）a. 問題 b. 目標(biāo) c. 決策 d. 挑戰(zhàn)2 在兩個(gè)或更多方案中做出選擇是指（ ）a. 明確決策標(biāo)準(zhǔn)b. 分析被擇方案c. 識(shí)別決策問題d. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重3 現(xiàn)狀與希望之間的差異是（ ）a. 問題 b. 目標(biāo) c. 決策 d. 挑戰(zhàn)4 如果管理者理解問題的特征，他們就能更好地識(shí)別問題。問題的特征是（ ）a. 現(xiàn)狀與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差異b. 制定或執(zhí)行決策存在壓力c. 有足夠的資源用來執(zhí)行必要的決策d. 以上各項(xiàng)5 以下哪一項(xiàng)不是決策制定的八個(gè)步驟之一？（ ）a. 識(shí)別決策問題b.使個(gè)人利益最大化c. 選

2、擇被選方案d.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重6如果管理者決定成本、速度、和擴(kuò)張的能力是預(yù)期決定購(gòu)買一臺(tái)新影印機(jī)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。那么該管理 者處于決策制定的（ ）階段。a. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 b. 分析備擇方案c. 開發(fā)被擇方案 d. 選擇被擇方案7. 拉里和喬伊斯共同商量解決問題的方法。二人將各自的觀點(diǎn)列出來，不考慮可行性和可操作性，他 們處于決策制定過程的（ ）階段。a. 開發(fā)被擇方案b.分析被擇方案c. 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)d.選擇被擇方案8確認(rèn)被擇方案后，決策制定者的下一步措施是（）a. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 b. 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)c. 嚴(yán)格分析被擇方案 d. 選擇被擇方案9在決策制定過程中，實(shí)施被擇方案的一個(gè)關(guān)鍵

3、步驟是（）a.重新評(píng)估環(huán)境的變化b.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重c.確認(rèn)與潛在被擇方案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)d.使管理者的利益最大化10決策制定過程的控制機(jī)制是（）a.開發(fā)被擇方案 b.處于實(shí)施階段c.評(píng)估決策結(jié)果 d.設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重11在完美理性下，決策制定（）a. 利用簡(jiǎn)單模型建立評(píng)估和評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)b. 是從實(shí)現(xiàn)組織最大經(jīng)濟(jì)利益的角度出發(fā)的c. 要求不斷研究直至找到大量的令人滿意的解決方案d. 以上各項(xiàng)12有限理性是（ ）a. 將決策傳達(dá)給有關(guān)的人員，并獲得他們對(duì)實(shí)施結(jié)果的承諾b. 為達(dá)成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點(diǎn)c. 為抓住問題的本質(zhì)而簡(jiǎn)化決策變量的條件下表現(xiàn)出的理性行為d. 明確告訴管理者什

4、么該做及什么不該做 13當(dāng)一項(xiàng)決策被認(rèn)為是“足夠好”但不是最佳決策時(shí)，結(jié)果是（）a. 有限理性b. 否認(rèn)決策過程中利用直覺c. 程序化決策d. 令人滿意的14塔米正在考慮由其上司做出的一項(xiàng)營(yíng)銷決策，她仍然支持被認(rèn)為效果最弱的哪一項(xiàng)決策。她的表現(xiàn) 是（ ）a. 有限理性b. 監(jiān)督信息的共享c. 承諾升級(jí)d. 直覺決策 15在經(jīng)驗(yàn)、情感以及積累判斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行的決策制定是（）a.理性決策制定b.承諾升級(jí)c.有限理性d.直覺決策制定16重復(fù)例行的決策是（）a.非程序化決策b.程序化決策c.結(jié)構(gòu)不良問題d.結(jié)構(gòu)良好問題17政策、程序和規(guī)則幫助管理者處理（）a.結(jié)構(gòu)問題b.滿意的決策c.有限理性d.非程

5、序化決策18以下哪一項(xiàng)能說明生產(chǎn)性公司的快餐休息時(shí)間的程序？a. 每一生產(chǎn)工人在每一工作日的上午和下午均有快餐休息時(shí)間b. 不能帶食物進(jìn)入工作間，只能在休息時(shí)用餐c. 員工從上午 10 點(diǎn)開始休息，每條生產(chǎn)線的休息時(shí)間是 15 分鐘，休息完畢報(bào)告一次，四條生產(chǎn) 線依次進(jìn)行d. 以上各項(xiàng)19. 一位服裝零售店的管理者發(fā)現(xiàn)一些品牌的服裝是非法進(jìn)入美國(guó)的，這一案例是屬于（ ）a. 結(jié)構(gòu)良好問題 b. 滿意的決策c. 結(jié)構(gòu)不良問題 d. 程序化決策20. 簡(jiǎn)能在兩小時(shí)之內(nèi)完成生產(chǎn)線中鋸器的檢修工作，賈斯廷則需要五個(gè)小時(shí)。假設(shè)兩個(gè)工人都在，管 理者會(huì)選擇簡(jiǎn)檢修設(shè)備。這是在（ ）條件下作出的選擇。a. 確

6、定性 b. 風(fēng)險(xiǎn)性c. 不確定性 d. 承諾升級(jí)21. 管理者不知道哪些決策能夠用于新的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)，也不知道如何確定這些信息。這是在（ ） 條件下作出的決策。a. 確定性 b. 風(fēng)險(xiǎn)性c. 不確定性 d. 承諾升級(jí)22. 如果管理者具有較低的模糊承受力，講求效率和邏輯性，關(guān)注短期結(jié)果，那么他具有（ ）決策 制定風(fēng)格。a. 命令型b.分析型c. 概念型d.行為型23. 如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選擇，那么這 一管理者（ ）決策制定風(fēng)格。a. 命令型b.分析型c. 概念型d.行為型24. 具有行為型風(fēng)格的決策制定者（ ）。a. 具有較低的模糊承受

7、能力，在決策制定中注重理性和效率b. 希望獲得信息，具有模糊承受能力，是謹(jǐn)慎的決策者c. 具有廣闊的視野，能考察較多的備擇方案，關(guān)注長(zhǎng)期結(jié)果d. 與他人融洽相處，關(guān)注他人成就，常通過會(huì)議進(jìn)行溝通，并盡量避免沖突25. 管理者用來簡(jiǎn)化決策制定的經(jīng)驗(yàn)法則是（ ）a. 啟發(fā)式的b.政策上的c. 程序上的d.戰(zhàn)略上的 判斷題1 T F 問題是現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。2 T F 決策制定只有八個(gè)步驟，首先是開發(fā)備擇方案。3 T F 問題必須向管理者施加某種壓力以促使其決策。4 T F 決策標(biāo)準(zhǔn)是決策制定者用以簡(jiǎn)化決策過程的經(jīng)驗(yàn)法則。5 T F 實(shí)施包含了將決策長(zhǎng)傳達(dá)給有關(guān)人員，并獲得他們對(duì)決策的承諾。

8、6 T F 評(píng)估決策的效果可能會(huì)使管理者回到?jīng)Q策制定的早期階段。7 T F 理性決策制定假設(shè)所有的備擇方案和結(jié)果均是已知的。8 T F 理性決策制定假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和偏好可以依據(jù)重要性評(píng)級(jí)。9 T F 有限理性接受“足夠好”的解決方案。10T F 由于管理者不可能分析所有備擇方案的全部信息，因此他們只有制定滿意的而不是目標(biāo)最大化的決策。11T F 劉易斯總是修車，因?yàn)樗幌氤姓J(rèn)女朋友告訴他不要買車的說法是正確的，劉易斯犯了有限理性的錯(cuò)誤。 12 T F 決策制定過程中的直覺通常會(huì)降低決策的質(zhì)量。13 T F 貝蒂有很多年的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)會(huì)依據(jù)自己的感覺進(jìn)行決策。她采用的是直覺制定決策的方法。14 T F

9、大部分管理者認(rèn)為決策的制定在很大程度上依靠直覺，他們運(yùn)用理性的方法只是為了證明他們所制定的是正 確的決策。15 T F 結(jié)構(gòu)良好問題通常由非程序化決策解決。16 T F 規(guī)則是決策制定的指南。17 T F 非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性。18 T F 結(jié)構(gòu)不良問題是一目了然的、熟悉的。19 T F 當(dāng)決策制定者知道備擇方案發(fā)生的可能性時(shí)，他是在不確定條件下作出決策的。20 T F 不能確定決策的結(jié)果以及不能合理估計(jì)其可能性是不確定條件的情形。21 T F 決策制定者的心理導(dǎo)向影響決策的不確定性水平。22 T F 在決策制定的行為型風(fēng)格下，決策被他人所接受是很重要的。23T F 概念型風(fēng)格的

10、決策制定是以較高的模糊承受力和理性思維方式為特征的。24 T F 行為型風(fēng)格的決策制定者與他人相處融洽。25 T F 具有廣闊的視野、能考察較多的備擇方案、關(guān)注長(zhǎng)期結(jié)果的決策制定者具有概念型決策風(fēng)格。 配對(duì)題a.確定性f.實(shí)施 k.有限理性b.不確定性g.命令型風(fēng)格 l.政策c.行為性風(fēng)格h.非程序化決策 m.程序d.決策i.理性決策制定 n.滿意e. 風(fēng)險(xiǎn)性 j. 問題 o. 規(guī)則1.事情的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差異。2.將決策傳達(dá)給有關(guān)人員，并獲得他們對(duì)決策的承諾的過程。3.管理者制定的決策前后一致，追求特定條件下的價(jià)值最大化。4.決策制定者能夠估計(jì)出每種確定結(jié)果的可能性的條件。5.對(duì)于“足

11、夠好”的解決方案的接受6.注重時(shí)間價(jià)值，具有較低的模糊承受力，通過少量的信息作出決策的決策風(fēng)格。7. 相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者可以利用這些步驟對(duì)結(jié)構(gòu)良好問題作出響應(yīng)。8. 針對(duì)結(jié)構(gòu)不良問題作出決策，通常具有唯一性和不可重復(fù)性。9. 為制定決策而建立變量的指南。10. 為抓住問題本質(zhì)而簡(jiǎn)化決策變量的條件下表現(xiàn)出的理性行為。11. 管理者在所有結(jié)果已知的前提下制定準(zhǔn)確的決策的情況。12. 一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。13. 決策制定者既不能確定決策的結(jié)果又無法作出合理估計(jì)的情況。14. 與他人融洽相處，接受他人意見，避免沖突的決策風(fēng)格。15. 在兩個(gè)或多個(gè)備擇方案中

12、作出選擇的過程。 思考題解答1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？解答提示如圖表 65 所示，在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理中通常被 稱作決策制定者。2. 組織文化會(huì)對(duì)管理者制定決策的方式產(chǎn)生什么影響？解答提示 一個(gè)組織的文化可能影響決策者如何做決策， 這種影響方式是通過強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)強(qiáng)度和決策效力的重要性來實(shí)現(xiàn)的。例如，如果組織文化鼓勵(lì)強(qiáng)化地位和身份的決策，那么管理者很可能制定這種類型的 決策。3我們所有的人在制定決策時(shí)都會(huì)帶有某種程度的偏見，管理者會(huì)帶有什么類型的偏見？帶有偏

13、見的情況 會(huì)造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點(diǎn)？試做說明。上述情況對(duì)管理決策意味著什么？解答提示你應(yīng)該思考你曾經(jīng)遇到過的偏見或者你認(rèn)為你自己所特有的偏見。例如，暈輪效應(yīng)、文化偏見 和年齡偏見等。偏見的缺陷表現(xiàn)為它們對(duì)行為的限制作用。但是，如果管理者能夠意識(shí)到那些潛在的偏見，那 么他可以因勢(shì)利導(dǎo)使其成為一種優(yōu)勢(shì)。明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。管理者 應(yīng)該意識(shí)到這種偏見可能影響決策制定者對(duì)各種選擇的鑒別和評(píng)估，并最終影響決策結(jié)果。4. 你以為自己的思維方式是系統(tǒng)性的還是直覺的？這兩種情況對(duì)決策制定意味著什么？這兩種情況對(duì)選擇 雇主又意味著什么 ?解答提示學(xué)生對(duì)于這個(gè)問

14、題的回答呈現(xiàn)多樣化。系統(tǒng)性的思考者是那些在搜尋和處理信息時(shí)更具有邏輯 性和理性的人。直覺性的思考者在搜尋和處理信息時(shí)可能更依靠直覺和過去的經(jīng)驗(yàn)。這種決策制定的分類展現(xiàn) 了我們思考和處理信息的方式，這些信息影響著我們制定決策的傾向。5. 有一種說法，當(dāng)管理者越來越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時(shí)，他們將能夠制定更理性的決策，你是否同 意這種說法？為什么 ?解答提示 盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是使用電腦和軟件工具不一定使管理者變得更加理性。理性假設(shè)（見圖表 6-6 ）使我們意識(shí)到，就算把電腦納入決策過程中，管理者的決 策也仍然不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制

15、定有效政策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理性模式？他們能融合在一起嗎？為什么？解答提示 當(dāng)今世界決策的制定需要尋求一種平衡，在現(xiàn)今的商業(yè)條件下（比如較強(qiáng)的時(shí)間壓力、較高程 度的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性），管理者必須采用合理的決策制定方法。比如掌握正確的退出時(shí)機(jī)并不是與理性及有限 理性一致的。7. 錯(cuò)誤決策和糟糕決策之間有差異嗎 ?為什么優(yōu)秀的管理者有時(shí)候也會(huì)制定錯(cuò)誤的決策或者糟糕的決策？ 管理者如何改進(jìn)他們的決策制定技能？解答提示 當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中諸多因素如時(shí)間的壓力、 不完整的信息以及高度不確定性等可能導(dǎo)致無效的 決策制定。管理者可以通過注重有效決策制定過程來改進(jìn)其決策制定技能。有效決策制定過程包括

16、六個(gè)特點(diǎn)： 聚焦于重要事務(wù)； 具有邏輯型和連貫性； 結(jié)合主觀和客觀想法進(jìn)行分析； 具備解決特殊困境所必須的大量信息； 促進(jìn)相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；保持靈活性。 案例應(yīng)用討論問題解答1你認(rèn)為良好的決策制定過程是如何促進(jìn)NASCAR成功的？解答提示從老弗朗斯先生1948年創(chuàng)立NASCA到現(xiàn)在他的孫子布賴恩擔(dān)任公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官， 管理層所做的決定都是經(jīng)過慎重考慮的。作為公司的最高層管理者，布賴恩弗朗斯采用決策制定步驟， 在不斷變化的環(huán)境中保持優(yōu)勢(shì)，造就了NASCAR勺顯著的增長(zhǎng)和成功。在識(shí)別決策問題方面，布賴恩從多種渠道收集資料，保留采取行動(dòng)所需要的資源。由于NASCAR!私人控股的公司，其股東

17、的數(shù)目遠(yuǎn)小于上市公司，但布賴恩在制定公司決策時(shí)，仍清楚地考慮到公司所有利益 相關(guān)群體的利益。2 布賴恩作出的進(jìn)入新市場(chǎng)的決定是一個(gè)重大的決策。他如何運(yùn)用決策制定過程來幫助他制定這個(gè)決 策？解答提示 顯然，布賴恩在制定擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)的決策時(shí)，采用了決策制定過程的八個(gè)步驟。他面臨 著兩方面的問題：保持現(xiàn)有的忠實(shí)于公司的車迷，同時(shí)，建設(shè)多樣化的客戶群。在識(shí)別決策問題后，布萊 恩必須應(yīng)用符合公司的理念和目標(biāo)的決策標(biāo)準(zhǔn)。一旦備擇方案被選定并執(zhí)行，必須通過客戶的反饋貫徹和 監(jiān)督。NASCA歷史上許多的成功都得益于管理層對(duì)于忠誠(chéng)客戶的回應(yīng)?？梢灶A(yù)見，公司的領(lǐng)導(dǎo)層在現(xiàn)在和 將來的決策中都將積極尋求客戶的反饋。3

18、. 當(dāng)布賴恩制定關(guān)于公司未來的決策時(shí)，你認(rèn)為對(duì)他而言最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？【解答提示】這些最重要的標(biāo)志將包括保持企業(yè)的生存能力；保持NASCAR的品牌忠誠(chéng)度；確保負(fù)責(zé) 任的企業(yè)行為，包括賽車和車手的安全；保持高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；忠于公司的創(chuàng)始理念。4. 你能說出NASCAR環(huán)境的特征嗎，是確定性、風(fēng)險(xiǎn)性還是不確定性？解釋一下你的選擇?！窘獯鹛崾尽縉ASCAR的環(huán)境同時(shí)具備以上三種特征。公司血藥適應(yīng)時(shí)代、人口不斷變化，并且 要負(fù)有社會(huì)責(zé)任，這種重要性體現(xiàn)了確定性的情況。布賴恩考慮的變革在吸引新市場(chǎng)的同時(shí)可能會(huì)削弱現(xiàn) 有客戶群以及支持NASCAR的贊助商和廣告客戶，這可以看作風(fēng)險(xiǎn)因素。組織未來的外部環(huán)境中存在 這不能控制的因素，如國(guó)