項(xiàng)目經(jīng)理千萬別靠加班推進(jìn)項(xiàng)目

1、       項(xiàng)目經(jīng)理，千萬別靠加班推進(jìn)項(xiàng)目                       當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理遇到“會議遲到 30 分鐘也沒關(guān)系”“每天需要工作18個(gè)小時(shí)”等超乎想象的狀況，但大家仍習(xí)以為常時(shí)，即使是高超的管理技巧也將無用武之地。面對這樣的組織文化，pmo必須先解決根本原因才行。超出“項(xiàng)目管理常識”的項(xiàng)目現(xiàn)場項(xiàng)目現(xiàn)場中，無法想象的事情會自然而

2、然地出現(xiàn)。以下是筆者目睹過的項(xiàng)目現(xiàn)場，不知道讀者們是否也有相同經(jīng)驗(yàn)? (1)工作只為了自己或自己的組織。(2)對于無法達(dá)成遵守約定或截止日期，沒有任何罪惡感和彌補(bǔ)。(3)對于改善項(xiàng)目興致缺失(不管多忙，都不想改變現(xiàn)狀)。(4)在會議中遲到了30分鐘以上也無所謂(會議主持人也不會準(zhǔn)時(shí)抵達(dá))。(5)對于沒有理由的遲到完全沒有罪惡感。(6)刪除會議紀(jì)要內(nèi)不合適的內(nèi)容。(7)把加班列入績效考核標(biāo)準(zhǔn)。(8)把一個(gè)人每日工作時(shí)間以18小時(shí)做計(jì)算。(9)把信息當(dāng)作個(gè)人權(quán)力的來源，私藏應(yīng)該要被傳達(dá)的信息。(10)因?yàn)檎?dāng)理由被客戶指責(zé)卻不反省，還在內(nèi)部會議中抱怨。(11)不報(bào)告壞消息(無法報(bào)告的氛圍)。(12

3、)大家用e-mail筆戰(zhàn)。(13)搞不清楚會議應(yīng)該讓誰參加。(14)完全不認(rèn)識外包廠商。(15)項(xiàng)目需要的軟件都沒有版權(quán)，不斷地使用試用版。(16)遇到問題就說“pmo去想辦法”。(17)工作內(nèi)容的需求，不管怎樣就先發(fā)給所有人。(18)完全沒有要接納新成員的感覺(只是把新成員擱置在一旁)。(19)因?yàn)榫駢毫μ螅懤m(xù)出現(xiàn)無預(yù)警缺席。(20)無意義的組織增減，時(shí)常改變體制。(21)周末出勤時(shí)間列入工作進(jìn)度表。(22)因?yàn)椴恢酪獔?bào)告什么，所以做了很多沒有用的數(shù)據(jù)。(23)會議變成不是解決問題，而是成為抱怨客戶的場所。(24)沒有問題管理(根本搞不清楚問題)。(25)用與事實(shí)相反的工作分解結(jié)構(gòu)(

4、wbs)和主進(jìn)度(master schedule)來管理進(jìn)度。(26)根本就沒有工作分解結(jié)構(gòu)和主進(jìn)度。如果出現(xiàn)上述問題的話，項(xiàng)目不可能正常地進(jìn)行。那么怎么會發(fā)生上述“一般不太可能發(fā)生的狀況”呢?一開始原本是一個(gè)正常的組織文化。但是，一旦項(xiàng)目發(fā)生危機(jī)，就會導(dǎo)致周末出勤、熬夜加班，進(jìn)而造成項(xiàng)目成員的士氣低落，演變成為無法想象的潛規(guī)則(不成文的集體習(xí)慣)。即使再優(yōu)秀的成員，夜以繼日地遭受問題轟炸，以及客戶的叱責(zé)，都會熬不住?？傆幸惶鞎霈F(xiàn)將目標(biāo)設(shè)為“只要不被客戶罵就好”的情況。筆者在多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，多次目睹認(rèn)知慢慢被麻痹的情況。然后超乎想象的行為逐漸變成理所當(dāng)然，當(dāng)事者變得不會抱持任何疑問了，在這

5、種情況下，即使項(xiàng)目經(jīng)理或pmo再怎么努力也無濟(jì)于事，甚至?xí)S為連“被交付的責(zé)任應(yīng)該正確完成”這樣的基本要求都無法達(dá)成。探索異常狀態(tài)的根本原因當(dāng)你遭遇到異常狀況時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理或pmo必須要找出根本原因(異常狀況成為習(xí)慣的理由)。即使導(dǎo)入再怎么完善的流程，若是沒有解決根本問題，很快就形同虛設(shè)。依過去經(jīng)驗(yàn)，造成這些狀況的原因可以歸結(jié)為以下三點(diǎn)。(1)因?yàn)椴幌氡恢肛?zé)而推卸責(zé)任。(2)因?yàn)榇蠹叶疾蛔觯晕乙膊蛔觥?3)因?yàn)樘α?，只能自掃門前雪。我們再進(jìn)一步來看。你能想象為何會染上這些惡習(xí)嗎?就是在上司想說“好啊，都可以啊”的瞬間就染上這些惡習(xí)了。當(dāng)項(xiàng)目到達(dá)某個(gè)程度的時(shí)候，會有很多合作伙伴一起加入項(xiàng)目。

6、在這種狀況下，一般來說會存在以下的層級關(guān)系：發(fā)包公司 > 總包商 > 承包商 > 轉(zhuǎn)包商 > 再到項(xiàng)目層級，以項(xiàng)目經(jīng)理為主，以下排序?yàn)椋喉?xiàng)目經(jīng)理 >> 項(xiàng)目組長> > 項(xiàng)目成員在這種金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，位置處于越上方的人所掌握的權(quán)力越大，從另一個(gè)角度看也可以說“讓組織變糟”的能力也越大。譬如說項(xiàng)目組長在進(jìn)度會議遲到了數(shù)分鐘，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目成員及合作伙伴面前如果沒有給他警告的話，大概不能指望以后在進(jìn)度會議中所有人都準(zhǔn)時(shí)參加了。再者，當(dāng)項(xiàng)目組長有事情請項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助，但項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)槊ζ渌氖虑槎鴽]有兌現(xiàn)他的承諾，下一次當(dāng)項(xiàng)目組長有緊急的事情需要項(xiàng)目經(jīng)理

7、協(xié)助時(shí)，你指望他會怎么做呢?接著，這樣的氛圍下，對其他組長或合作伙伴都用這樣的態(tài)度與他們工作的話，下場應(yīng)該很容易想象。隨著組織金字塔的地位和權(quán)力向下擴(kuò)散，這種“都可以啊”的觀念就會蔓延到項(xiàng)目全體，形成惡性循環(huán)，然后變成難以矯正的慣性。從項(xiàng)目外參與的人會很容易發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，但是項(xiàng)目內(nèi)部的當(dāng)事者因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣而難以察覺與改變。隨著這種惡習(xí)的時(shí)間越來越長，回到原來狀態(tài)所需的時(shí)間就會越長。或許只是一個(gè)項(xiàng)目的文化，但是這種惡習(xí)就會滲透而成為企業(yè)文化的一環(huán)。因此，項(xiàng)目成員就不會覺得這是件奇怪的事情。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該改善這種問題要糾正這種有問題氛圍的項(xiàng)目，即使有再好的工具和流程都是白費(fèi)工夫，真正該做的是灌輸“理所

8、當(dāng)然的事情就要理所當(dāng)然地去做”的觀念?！氨唤桓兜呢?zé)任應(yīng)該正確完成”，這是職場人士都應(yīng)該知道的基本道理，由項(xiàng)目經(jīng)理和高管以身作則，率先執(zhí)行，然后，對于破壞規(guī)則的人要警告甚至責(zé)備。項(xiàng)目管理人員就是要消除上面說的大家都因?yàn)椴幌胗袥_突而“都可以啦”，因?yàn)榇蠹叶疾蛔鏊源蠹摇岸伎梢岳病?，因?yàn)樘α怂浴岸伎梢岳病钡倪@種觀念。pmo或管理相關(guān)的主管要在項(xiàng)目中明確建立“理所當(dāng)然”的規(guī)則，并且持續(xù)進(jìn)行倡導(dǎo)。看似理所當(dāng)然且單純的工作，例如“參加會議不要遲到”“被分配的工作要在期限內(nèi)完成，如果不能的話要提早提出并討論”，還有“不要因?yàn)榕卤涣R，就在進(jìn)度報(bào)告中說謊”等。把這些正確的觀念重復(fù)并且持續(xù)地表達(dá)，直到這些觀念

9、深扎到每一位項(xiàng)目成員的習(xí)慣中。唯有以好的習(xí)慣為基石，管理流程的導(dǎo)入或項(xiàng)目管理工具才能被有效地運(yùn)用。高管率先垂范然而，已經(jīng)根深蒂固的壞習(xí)慣要在一朝一夕改變確實(shí)不太實(shí)際。表面倡導(dǎo)能做到的改變也實(shí)在是有限的。這時(shí)候，高管就應(yīng)該對項(xiàng)目施加影響，例如，“高管要求項(xiàng)目經(jīng)理更嚴(yán)格”“高管要我們的工作氛圍更精實(shí)”等。這當(dāng)然需要高管的支持，但是高管對于這些問題常常毫無危機(jī)感。在這種狀況下，高管首先需要對危機(jī)產(chǎn)生認(rèn)同感，因?yàn)榻⒄J(rèn)同是解決問題的第一步。依過去各式各樣項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來看，我們要把“理所當(dāng)然的事情會理所當(dāng)然地發(fā)生”這件事情當(dāng)作充分必要的條件。如果這個(gè)條件沒有達(dá)成，就要把問題當(dāng)作項(xiàng)目非常大的危機(jī)。在“理所當(dāng)

10、然的事情沒有理所當(dāng)然地發(fā)生”這種危險(xiǎn)信號發(fā)生的情況下，就需要解決并且杜絕這種危險(xiǎn)信號發(fā)生的背景和理由。文章來源：項(xiàng)目管理評論/pmo不敗法則：100個(gè)完美收工技巧項(xiàng)目管理評論微信號： pmreview項(xiàng)目管理評論網(wǎng)址：當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理遇到“會議遲到 30 分鐘也沒關(guān)系”“每天需要工作18個(gè)小時(shí)”等超乎想象的狀況，但大家仍習(xí)以為常時(shí)，即使是高超的管理技巧也將無用武之地。面對這樣的組織文化，pmo必須先解決根本原因才行。超出“項(xiàng)目管理常識”的項(xiàng)目現(xiàn)場項(xiàng)目現(xiàn)場中，無法想象的事情會自然而然地出現(xiàn)。以下是筆者目睹過的項(xiàng)目現(xiàn)場，不知道讀者們是否也有相同經(jīng)驗(yàn)? (1)工作只為了自己或自己的組織。(2)對于無法達(dá)成遵守約定或截止日期，沒有任何罪惡感和彌補(bǔ)。(3)對于改善項(xiàng)目興致缺失(不管多忙，都不想改變現(xiàn)狀)。(4)在會議中遲到了30分鐘以上也無所謂(會議主持人也不會準(zhǔn)時(shí)抵達(dá))。(5)對于沒有理由的遲到完全沒有罪惡感。(6)刪除會議紀(jì)要內(nèi)不合適的內(nèi)容。(7)把加班列入績效考核標(biāo)準(zhǔn)。(8)把一個(gè)人每日工作時(shí)間以18小時(shí)做計(jì)算。(9)把信息當(dāng)作個(gè)人權(quán)力的來源，私藏應(yīng)該要被傳達(dá)的信息。(10)因?yàn)檎?dāng)理由被客戶指責(zé)卻不反省，還在內(nèi)部會議中抱怨。(11)不報(bào)告壞消息(無法報(bào)告的氛圍)。(12)大家用e-mail筆戰(zhàn)。(13)搞不清楚會議應(yīng)該讓誰參