《人力資源管理》形考作業(yè)1答案

1、人力資源管理形考作業(yè)1答案 一、案例分析題：飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤（30分） 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，牛氣沖天。您一定還記得這樣的廣告語：大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍，問鼎世界，再鑄輝煌?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告-飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下鉆出來了。在記者

2、招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱寶貴財富的是他自稱為總裁的二十大失誤。其中特別提到了關(guān)于人才的四大失誤。 沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公

3、司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段

4、時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。 人才機(jī)制沒有市場化 飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。 單一的人才結(jié)構(gòu) 由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成

5、營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象-弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。問題：請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。 1、分析提示：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我

6、們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是人的災(zāi)難，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道人才對企業(yè)的至關(guān)重要性，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？ 從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因： （1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)

7、崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （3） 由于企業(yè)采用自我中心式、非理性化家族管理，而不是采用以人為中心、理性化團(tuán)隊管理,選拔人才的途徑只能是

8、從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。 飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個致命的問題。為了解決這一致命問題，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 （2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。 （3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。 2、通過本案例分析，可

9、見人力資源管理的意義如下： 在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1） 通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達(dá)到最大人的有效技能最大地發(fā)揮。 （2） 通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 （3） 培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

10、 實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。 （1） 對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了人這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2） 對人力資源管理部門。人不僅是被管理的客體，更是具有思想、感情、主觀能動性的主體，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。 （3） 對一般管理者。任何管理者都不可能是一個萬能使者，更多的應(yīng)該是扮演一

11、個決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。二、案例分析題：工作職責(zé)分歧（30） 一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括

12、清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實包合了各種形式的清掃，

13、但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。 問 題： (1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? (3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答案要點： 1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。 2、（1）、作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？a、對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項。 b、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)

14、境污染。c、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。e、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。f、從案例知，車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃、車間主任威脅說要把他解雇。 作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但

15、并未提及清掃地面，何為處于可操作狀態(tài)，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？ 3、a、根據(jù)公司的實際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。b公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 人力資源管理形考作業(yè)2答案 一、案例分析題：波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)（40分） 1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門

16、，安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的顧客，而事實上這些顧客是其

17、他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運行。這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個

18、完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心

19、，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。 問題：你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。分析： （1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是

20、說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 （3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。 （4）培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。 二、案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評（30分） 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。

21、供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是鐵桿，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石

22、，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、

23、中等；3一4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6

24、分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。 問題：你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法? 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 分析 1羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法，。 2

25、（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。 （2）a印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。b公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括.有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。 我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。 3（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方? 由印象考評法改進(jìn)為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)

26、過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。 （2）天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。 績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。三、案例分析：一家百貨公司的工資制度（30分）我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益

27、工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資柜組銷售額工資柜組利潤工資公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資柜組實際完成銷售額提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50。柜組利潤工資柜組實際完成經(jīng)營利潤額提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取

28、全部利潤工資，完不成的，每差1減人均工資的1；超額完成的，超10以下的每超1增1的人均工資，超額完成0以上的每超1增1.5的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資營業(yè)員銷售額工資營業(yè)員利潤工資柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資個人實際完成銷售額提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：該百貨公司實行什么類型的工資制度？ 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 提示：績效工資制，實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），其特點和作用見教材第213-214頁。計件工資是根據(jù)員

29、工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量和計件單價來計算報酬的一種工資形式，是定額工資的一種，用于自動化程序較底，采取體力勞動和手工操作的企業(yè)和工種，而自動化和機(jī)械化程度較高產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備性能的企業(yè)和工種，則不適宜實行計件工資，其特點：1、對工作結(jié)果進(jìn)行綜合量化，制定出工作定額2、把員工的崗位工資、技能、工齡、效益、生產(chǎn)獎、崗位津貼等所有工資收入捆綁，組成統(tǒng)一的計件工資計算額。3、以工資定額為依據(jù)，計算計件工資制度以工作額作為員工 的量化標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分了員工的勞動差別，合理計量了員工完成合格勞動應(yīng)得的報酬，鼓勵員工的勞動積極性。人力資源管理形考作業(yè)3答案 一、社會調(diào)查報告（70分） 選擇一個你比較

30、熟悉的企業(yè)，對它的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，并寫出一個1000字的分析報告。 要求說明以下內(nèi)容： 1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動； 2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；3、重點分析它的人員保障制度是怎樣設(shè)計？ 4、該企業(yè)的人力資源應(yīng)如何開發(fā)和管理？ 注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。 范文：（僅供給參考） 江蘇晶石集團(tuán)人力資源管理調(diào)查江蘇晶石集團(tuán)公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽(yù)的大型企業(yè)，多年來一直躋身于

31、中國電子元件百強(qiáng)企業(yè)前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。 江蘇晶石集團(tuán)是國內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的fbt供應(yīng)商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（fbt）、各類u型、e型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關(guān)電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。 公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個市場，與國際大公司真誠合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了長期貿(mào)易關(guān)系，多次被摩托羅拉、lg、海爾等公司認(rèn)定為優(yōu)秀分供方、杰出供應(yīng)商企業(yè)。公司注重基礎(chǔ)

32、質(zhì)量管理，先后通過了iso9000：2000質(zhì)量體系認(rèn)證、iso14000環(huán)境管理體系認(rèn)證、cqc認(rèn)證、美國ul認(rèn)證、德國ce認(rèn)證、tuv認(rèn)證、加拿大csa認(rèn)證、制藥行業(yè)的gmp認(rèn)證等。 以下是幾個主要方面的調(diào)查： 1. 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎(chǔ)工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，新人的進(jìn)入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石

33、究竟有多少具體的員工數(shù)量。 2. 職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個的職位匯報關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范。基于這樣一個原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個重點和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進(jìn)行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認(rèn)識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做官。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的

34、人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。 3. 薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。 二、案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）阿莫可公司（amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)

35、理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。 h.勞倫斯主席的larry 漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個工作小組集中在一起，共同設(shè)計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員咨詢會。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。 阿莫可的職業(yè)管

36、理系統(tǒng)（amocos career management system, acm）化了兩年半的時間才形成。它有四個關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為開發(fā)acm的半天自愿教育計劃。acm的第二個組成部分是評估，它是通過培訓(xùn)會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個評估小組之間進(jìn)行選擇：一個主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和劣