pdca循環(huán)及管理技術(shù)工具的應(yīng)用

1、1會計學(xué)pdca循環(huán)及管理技術(shù)工具的應(yīng)用循環(huán)及管理技術(shù)工具的應(yīng)用單元2: PDCA的的背背 景景 知知 識識天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻(xiàn)的人.背景知識背景知識背景知識背景知識單元3: PDC

2、A 循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)理想現(xiàn)實(shí)P(Plan) : 計劃計劃,從問題的定義到行動計劃；從問題的定義到行動計劃；D(Do) : 實(shí)施實(shí)施,行動計劃；行動計劃；C(Check) : 核查，檢查評估結(jié)果；核查，檢查評估結(jié)果；A(Action) : 處理處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。什么是什么是PDCA循環(huán)循環(huán)?今日工作重點(diǎn)是什么？今日工作重點(diǎn)是什么？最容易出錯的是什么？最容易出錯的是什么？今日做成了哪幾件事？今日做成了哪幾件事？今后需改進(jìn)什么？今后需改進(jìn)什么？PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一：循環(huán)的特點(diǎn)之一：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)。PDACPADCPAC DPDCA循

3、環(huán)的特點(diǎn)之二：循環(huán)的特點(diǎn)之二：PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。原有水平新的水平PADCPAC DPDCA循環(huán)的特點(diǎn)之三：循環(huán)的特點(diǎn)之三：PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之四：循環(huán)的特點(diǎn)之四：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之五：循環(huán)的特點(diǎn)之五：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持質(zhì)量水平時間維持:1.管制5s2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟

4、改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費(fèi)PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善19天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司改改 進(jìn)進(jìn)維維 持持單元4: PDCA循環(huán)八步驟詳解循環(huán)八步驟詳解23天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司P D C A 四個階段四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法 、統(tǒng)計分析表、統(tǒng)計分析表 七種工具七種工具 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； 分析質(zhì)量問題中各種影響因素；分析質(zhì)量問題中各種影響因素； 檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比 分析影響質(zhì)量問

5、題的主要原因；分析影響質(zhì)量問題的主要原因； 標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)； 針對主要原因，采取解決的措施；針對主要原因，采取解決的措施； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入 下一個下一個PDCAPDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。八個步驟八個步驟PDCA 接受任務(wù)的流程接受任務(wù)的流程仔細(xì)聆聽記錄重點(diǎn)靜思5W2H復(fù)核任務(wù)確認(rèn)5W2H溝通答疑接受任務(wù)PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法設(shè)定目標(biāo)和測量方法2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原

6、因或影響因素分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3. 找出影響質(zhì)量的主要因素找出影響質(zhì)量的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5. 實(shí)施行動計劃實(shí)施行動計劃CHECK6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8. 在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)循環(huán)工具工具問題陳述5W+2H流程圖提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題

7、是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的目的對問題進(jìn)行切實(shí)可行的查找過程過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化輸出輸出何事何事:問題描述有什么現(xiàn)象？何地何地 發(fā)現(xiàn)了問題?何人何人 同這個問題有關(guān)?何時何時 從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何為何 問題是重要的?如何如何用%,個數(shù),PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖過程過程1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何)4.執(zhí)行計劃5.用直觀的形式組織

8、數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)輸出輸出 (步驟步驟1.3的輸入的輸入)n所有描述問題的圖表所有描述問題的圖表n對問題完整的描述對問題完整的描述提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEF

9、ECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖作用作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題好地理解發(fā)生的問題及造成的原因及造成的原因 ? 如何將我們對問題的如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動起始檢查表用于活動起始時捕獲事實(shí)數(shù)據(jù)時捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述集計劃填寫，來描述情況情況

10、.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計合計l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況0246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分問題的各個部分的相對重要性如的相對重要性如何何? 問題解決的出發(fā)問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意我們應(yīng)該將注意力放在什么地方力放在什么地方 ?作用作用

11、 在質(zhì)量診斷方面，可以在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)到了改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時間時間單位單位控制圖偶波 Vs. 異波0246810121416181234567891011直方

12、圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形作用作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少率是多少? 分布的形狀如何分布的形狀如何 是正是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)? 均

13、值隨著時間變化了嗎? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出輸出 (= 步驟步驟2的輸入的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)舉例說明舉例說明何事何事: 對產(chǎn)品對產(chǎn)品A59，有有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人何人: 客戶客戶X和和Y , 貨倉貨倉? 運(yùn)輸運(yùn)輸? 包裝包裝?何時何時: 對客戶對客戶X是老問題了是老問題了

14、, 對客戶對客戶Y，自自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少多少: 客戶客戶X是是500ppm, 9月份跳到月份跳到3800ppm, 以前客戶以前客戶Y沒有報告沒有報告該缺陷該缺陷, 9月份跳到月份跳到2900ppm目標(biāo)目標(biāo): 在在3個月內(nèi)將此缺陷降為個月內(nèi)將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論目標(biāo)目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程過程1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個主要原因4.對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析,5whys5.通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因

15、TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5whysPROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴每次討論結(jié)束之后n組織、歸類和評估作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這

16、個問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?n在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品產(chǎn)品滯銷滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財務(wù)費(fèi)用高制造成本高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠

17、房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲運(yùn)功能壽命 外觀安全設(shè)計質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司43天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司你會怎么做？你會怎么做？地上有一灘水（油）地上有一灘水（油）清潔工未及時清掃清潔工未及時清掃油封密封閥破損油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本采購人員注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5W2H+285W2H+28問問1層次層次2層次層次3層次層次4層次層次結(jié)論結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人定人WHEN什么時候?yàn)槭裁丛谶@個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適

18、的時間定時定時WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位定位WHY什么原因?yàn)槭裁词沁@個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法定方法HOW MUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)定耗費(fèi)目的目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的輸出輸出 (= 步驟步驟3.2的輸入的輸入)主要原因工具工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖

19、/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向客戶為導(dǎo)向作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€情況下

20、挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等作用作用n一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實(shí)驗(yàn)的目的是什么?n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?n達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?n每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n

21、如何處理顯著因素?目標(biāo)目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性提示提示解決方案限制在10個以下輸出輸出 (= 步驟步驟 3.2的輸入的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單工具工具頭腦風(fēng)暴和投票法n每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分n得分最高的方案將予保留過程過程1.決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計劃2.確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法輸出輸出 (= 步驟步驟4的輸入的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計工具工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣 CriteriaSolutionQuality

22、 impactConfidence in effectivenessSpeed to implementCost-benefit impactShow stoppersTotal ScoreRank and select提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)目標(biāo)建立有效的和可操作的行動計劃輸出輸出完整的行動計劃工具工具行動計劃甘特圖NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabine

23、tElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakage2Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance - 1 dayMarch 9 - Aprl. 6No scratch3 Check critical parts of Jake4 Analyze possible 初始會議初始會議制定計劃制定計劃改良設(shè)備改良設(shè)備試運(yùn)行試運(yùn)行l(wèi)確認(rèn)確認(rèn)評審結(jié)果評審結(jié)果改進(jìn)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個

24、活動開始和及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵結(jié)束的時間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計劃的各步及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司60實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計劃經(jīng)銷商促銷活動過程過程1.實(shí)施培訓(xùn)和信息計劃2.在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況輸出輸出所有完成了的措施相關(guān)的測

25、量方法和收集的數(shù)據(jù)提示提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具工具行動計劃甘特圖NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTSIMPLEMENTATION STATUS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakageParts receivedwork plan - March 312Check conveyor system for sharp edges

26、JohnMechanical maintenance - 1 dayMarch 9 - Aprl. 6No scratchCompleted - March 213Check critical parts of Jake4Analyze possible 目標(biāo)目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足t輸出輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具工具所有的圖表(參見1.2)5whys過程過程1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2.設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方6.向管理層展示小組

27、過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用輸出輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具工具程序.ActPDC處理處理 步驟步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個個PDCA循環(huán)循環(huán)總結(jié)未能解決的問題總結(jié)未能解決的問題n不要期望在一次不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問循環(huán)中就解決所有的問 題題;n過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題循環(huán)中考慮未解決的問題改善后水準(zhǔn)改善后水準(zhǔn)PDCA目前水準(zhǔn)目前水

28、準(zhǔn)PDCAPDCA單元5：綜合演練綜合演練-活用活用PDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán)69天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 有效目標(biāo)的有效目標(biāo)的“SMART”原則：原則： 明確的（明確的（Specific）；）； 可量化的（可量化的（Measurable）；）； 切實(shí)可行的（切實(shí)可行的（Achievable）；）； 注重結(jié)果的（注重結(jié)果的（Result-oriented）；）； 有時間限制的（有時間限制的（Time-limited）。）。 72733%有清晰且長期有清晰且長期 的目標(biāo)的目標(biāo)有清晰但短期有清晰但短期 的目標(biāo)的目標(biāo)有較模糊有較模糊目標(biāo)目標(biāo)無無目標(biāo)目標(biāo)裝等相關(guān)地方；nWhich選擇：安排先

29、后，選擇重點(diǎn)；nHow怎么做：策劃完成項(xiàng)目計劃，制定措施；nHow many工作量：人財物及時間；nHow much經(jīng)費(fèi)：費(fèi)用。753%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)

30、成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 發(fā)現(xiàn)一個問題找到一個根本原因建立一套制度分享一批人找出存在問題：排列圖、直方圖、控制圖2實(shí)施計劃要按計劃執(zhí)行嚴(yán)格落實(shí)措施1標(biāo)準(zhǔn)化2在全院或其他部門推廣3相互慶祝4總結(jié)成文,送領(lǐng)導(dǎo)或報獎1分析原因：因果圖、因果矩陣2找主因排列圖、相關(guān)圖1制定計劃5WIH督導(dǎo)方式運(yùn)用時間督導(dǎo)方法/要求督導(dǎo)工具早會管理單位早會運(yùn)營部二次早會1.要求全勤，接受必要信息；對未出席人員追蹤了解原因。2.項(xiàng)目人員匯報