成為下屬擁戴的上司

1、成為下屬擁戴的上司日前，中人網(wǎng)的一個調(diào)查顯示：中國在職人士的工作幸福感偏低，而不幸福的主要原因之一就是對自己的直接上司不滿(有50%的被調(diào)查者選擇這個原因)，這也成為了許多員工離職的主要原因。 不管這次調(diào)查的權(quán)威性如何，這樣的結(jié)果都足以讓經(jīng)理們深思。畢竟，在被老板賞識的同時，深受下屬的擁戴才是真正的成功經(jīng)理人。那么，如何才能成為受下屬歡迎的上司?下面的幾條原則或許會對你有所啟發(fā)。 不要批評責罵下屬 鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技.一次,他從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉機。倒霉的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現(xiàn)故障。幸虧他反應(yīng)靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無人

2、傷亡，飛機卻已面目全非。 胡佛在緊急降落以后，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰(zhàn)的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油?；氐綑C場，胡佛見到那位負責保養(yǎng)的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪,眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發(fā)雷霆，痛責一番。 然而，胡佛并沒有責備那個機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：”為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的f-51飛機?！?相信胡佛的做法已經(jīng)足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那么，你是否還認為，對于犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢?錯誤已經(jīng)犯下了，責備和抱怨都是于事無補

3、的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒有大錯,而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此咸了對立面，他最終選擇離職所以你應(yīng)當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。LOCalHOSt 真心贊美下屬 對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵,其實還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽到了指責的聲音；而第二次他做對了，卻沒有聽到贊美聲。如果你是他，你會有什么樣的感想? 1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任總裁時，他就得到了100萬美元的年薪，鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么肯給他如此高薪?史考伯說：他得到這么多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領(lǐng)?！拔艺J為,我那能把員工鼓

4、舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的方法,就是贊賞和鼓勵他說，“再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從來不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什么的話,就是我誠于嘉許,寬于稱道?！?我們是否應(yīng)當找出下屬的優(yōu)點，給他們誠實而真摯的贊美。他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們即使你忘了他們之后，也許他們還在重復著。所以請記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。 鼓勵下屬成功 成功的主管總是將這樣一個概念深入人心：組織的事就是大家的事。責任感的形成會為自信心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的

5、位置,更加珍惜自己的勞動與業(yè)績。從而增加了成功的決心，有了成功的機會。 做為頂頭上司。你還不妨給下屬壓上“重擔子”。”人的工作任務(wù)必須在能力之上。”這是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言。挑戰(zhàn)性的工作會讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激上司對他的信任。 美國心理學家威廉·詹姆士說：”通常的與應(yīng)有的成就相比，我們只能算是，半醒者，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分?！彼阅闼龅模褪欠Q贊和激勵部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發(fā)揮它最大的神奇功效。 找出雙方和諧的共識 身為經(jīng)理人，與下屬交談當然是必不可少的,很多時候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一

6、致。切忌以討論異見作為開始，要以強調(diào)而且不斷強調(diào)雙方都同意的事做為開始。必須不斷強調(diào)：你們都是為相同的目標而努力，惟一的差異在于方法而非目的。 根據(jù)心理學的研究成果，當一個人說“不”時，而本意也確實是否定的話，他所表現(xiàn)的絕不是簡單的一個字“不”，他的整個組織內(nèi)分泌、神經(jīng)、肌肉已全部凝聚成一種抗拒的狀態(tài)。反過來，當一個人說“是”時，就沒有這類現(xiàn)象的產(chǎn)生，身體組織反而呈現(xiàn)出前進、接受和開放狀態(tài)。因此，開始與別人交談時，越多地造成“是”及“是”的環(huán)境，就越容易使對方接受你的想法。 古希臘哲學家蘇格拉底的口才卓越，他的整個方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問的問題,都是對方所必須同意的。他不斷得到一個同

7、意又一個同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發(fā)問，到最后，幾乎在沒有意識之下，使對方發(fā)現(xiàn)自己所得到的結(jié)論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對的。 如果你想讓下屬同意你的觀點，把這千方法應(yīng)用于你與下屬的交談，你一定會受益無窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同目標。 錯了，坦然承認 經(jīng)理人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯。不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經(jīng)理認錯：承認自己過于靦腆。有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚如果戴爾為了公司都可以改變自己。其他人有什

8、么理由不效仿呢? 戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發(fā)狂想改變自己,事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情,感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：”如果員工說是，那就是”?！罢J錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯”。 當然，認錯要選擇合適的時機,對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是 【1】【2】用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當面

9、認錯，也要采取最接近面對面的方式。 戴爾的經(jīng)驗值得借鑒。很多時候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。 營造和諧寬松的環(huán)境 在一個公司中，營造一個和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情。而這種環(huán)境的營造,良好的物質(zhì)環(huán)境當然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設(shè)者和維護者。在這樣的軟環(huán)境營造過程中，美國著名企業(yè)家瑪麗·凱的用人之道教給我們很多知識： 第一,希望別人怎樣對待自己就那樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：”你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應(yīng)該怎樣去對待別人?！?第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會毀掉人們的自尊心；最后,應(yīng)該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。 第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰敏的管理者