科研項目立項建議書

1、科研項目立項建議書項 目 名 稱 ： 績效管理的重點與難點研究項目建議人：楊永麗申報單位：西北師范大學經濟管理學院主要協(xié)作單位：西北師范大學 蘭州大學2011年10 月15 日填一、項目概要績效考核是人力資源管理的一項重要活動，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀、公正的人事決策的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取

2、競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶?？冃Э己耸且环N正式的員工評估制度，采取科學的方法，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效考核的最終目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的重點之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競

3、爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用?？冃Э己斯芾硎侨肆Y源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。二、立項的必要性及意義績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工

4、的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標 績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那么，每個銷售人員就得聯(lián)系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那么，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須

5、時刻圍著客戶轉，打電話、發(fā)短信、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現(xiàn)。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯(lián)系。2、通過績效管理改善公司整體運營管理對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、通過績效管理提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 對于個人而言，可以作為員工培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以

6、針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。4、通過績效管理實現(xiàn)“共

7、贏” 績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展。5、為下一期的績效指標完成做準備 績效管理的關鍵在于持續(xù)改進，包括對于績效管理體系的持續(xù)改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養(yǎng)起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟?？傊茖W合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。三、國內外技術現(xiàn)狀及市場需求分析目前我國

8、大多數(shù)企業(yè)已經認識到績效管理對企業(yè)獲取卓越績效和競爭優(yōu)勢所起的重要作用，但同時也飽受著績效管理實施過程中帶來的困惑和困難。無疑，績效管理已成為我國企業(yè)管理的重點、焦點和難點。盡管當前績效管理的理論和工具數(shù)不勝數(shù)，但成功實施績效管理的企業(yè)卻少之又少。此外，企業(yè)內外部環(huán)境的變化使得企業(yè)的管理需求更加多樣化，而企業(yè)管理需求的多樣化又進一步加大了績效管理實施的難度。如何保證績效管理不僅適應企業(yè)實際，同時適時反映企業(yè)內外部環(huán)境變化，也就成了當前理論界和企業(yè)界面臨的新課題。我國企業(yè)從上世紀90年代導入績效管理至今，經過了一個復雜而痛苦的接受過程。如今，在中國企業(yè)特別是大中型企業(yè)當中，管理者已普遍認識到績效

9、管理對企業(yè)獲取卓越績效和競爭優(yōu)勢所起的重要作用。績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合也越來越為緊密，基于戰(zhàn)略的績效管理體系已成為當前績效管理的主流模式。特別是證監(jiān)會明確要求上市公司應當建立績效考核體系和考核辦法，以績效考核指標為實施股權激勵計劃的條件?？冃Ч芾硪呀洃玫皆絹碓蕉嗟钠髽I(yè)中，但有意思的是當前績效管理的現(xiàn)狀是一方面績效管理越來越普遍的被應用，另一方面成功實施績效管理的企業(yè)卻少之又少。蒂莫西·謝爾哈特指出說，美國九成以上企業(yè)的績效考核制度并不成功。國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調查報告示：1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59. l%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只

10、有18家，僅占1.7%。企業(yè)內外部環(huán)境的變化導致績效環(huán)境的變化，主要表現(xiàn)在企業(yè)目標長期化、工作團隊化、工作人本化和管理的民主化等。這就要求績效考核的目的趨于多元化、考核的內容傾向多維化、考核的主體逐漸多源化以及考核的方法趨向多樣化。四、項目攻關目標，主要研究內容及關鍵技術1、績效考核與提薪與獎金通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪，獎金的杠桿，使每位員工獲得提薪與獎勵。2、績效考核與晉升、調動把考核引入競爭機制，并作為晉升依據(jù)的同時，員工的行為將為工作本身所驅使，從而做好工作，這時，考核不再是單純的職工能力的調查，將在指導、幫助和教育職工做好工作方面發(fā)揮作用。具體內容包括： 1、績效管理在企

11、業(yè)中的職能到底該如何定位？這個問題是首要問題，不能解決這個問題就無法確立績效管理在企業(yè)中的最終地位，只能是在理論界討論而已。過去的績效考核是附屬于企業(yè)人力資源管理的，是作為人力資源管理的一個職能存在的，而現(xiàn)在的績效管理已經遠遠超越了人力資源管理職能所能觸及的范圍。因為績效管理涉及企業(yè)中的計劃、組織、控制、激勵等多個管理職能，就績效管理的主要流程及工作體系看，它分為建立績效內容、設定績效目標、進行績效審核及進行績效考評并與薪酬掛鉤。具體涉及的領域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設計與規(guī)劃、員工激勵制度、員工關系等方面，大至公司的戰(zhàn)略設計、組織結構設計、營運管理、預算設計等方面。是否應設立專

12、門負責績效管理的機構或人員？如果設立專職的績效管理機構或人員，在組織中該如何定位？它該具體發(fā)揮什么職能及如何發(fā)揮這些職能呢？因為上述的這些職能都分散在各個職能領域，績效管理人員該如何涉足其中呢？績效管理能不能像人力資源管理、生產管理等成為企業(yè)獨立的管理職能而存在呢？如果不設立專門的機構或人員而由董事會或總經理下設的監(jiān)督機構如審計委員會、董事辦、總經辦兼職履行績效管理職能又該如何運作？很多企業(yè)將這一職能劃歸人力資源部、企劃企管部、戰(zhàn)略部、營運發(fā)展部等這樣的部門，但大多都發(fā)揮不了應有的作用，這是其一。 2、導向問題?？冃Э荚u是以結果為導向、過程為導向還是以業(yè)績與人品協(xié)調性等行為模式綜合考量為導向？

13、這涉及到業(yè)績考核對人的評介是否真實全面的問題。人是最活躍的因素，同時也是被難評估與管理的因素。這個問題在業(yè)界也是難題，爭論不斷，至今尚無定論。3、考評工具設計問題。這與績效考評的導向及企業(yè)文化密切相關，每家企業(yè)有不同于其它企業(yè)的獨特的企業(yè)文化，導向及企業(yè)文化決定了考評工具的選擇與設計。如果是品行為導向，可能就會選擇行為主導（BARS）考評工具；如果企業(yè)處于發(fā)展及擴張階段，加之企業(yè)文化是業(yè)績文化及以業(yè)績?yōu)閷颍赡芫蜁x擇目標管理（MBO）或關鍵業(yè)績指標（KPI）為績效工具；如果企業(yè)處于上規(guī)模的階段，以影響人的長期行為的素質評價可能比短期的業(yè)績評價為重要，則很有可能采用資質模型（COMPETEN

14、CY）；另外，大多數(shù)外資企業(yè)包括少數(shù)國內企業(yè)采用BSC考評工具，從財務、內部流程、外部客戶、學習與成長等四個維度考量和評價企業(yè)的業(yè)績，將其作為戰(zhàn)略及考評工具，但由于中國企業(yè)所具有的獨特的企業(yè)文化，使得采用此工具的企業(yè)不多。據(jù)普華永道公司所作的2004年中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調查與分析表明，目前中國企業(yè)采用BSC工具的只占調查對象的11%。嚴格上講，各種工具之間沒有優(yōu)劣之分，只要適合企業(yè)實際情況并且設計運用得當都是有效的，但在目前，人們普遍接受的還是以目標結果為導向的MBO和KPI考評工具，占66%（數(shù)據(jù)同樣引自以上報告）。4、績效管理該如何與公司的戰(zhàn)略管理、人事管理、經營管理密切結合起來?？?/p>

15、效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，不能就考核而考核，否則起不到應有的作用，但因為中國企業(yè)大多偏向職能管理，各個管理職能分屬于不同的部門，該如何將這些經營要素很好地進行整合？5、績效管理的過程監(jiān)控方式怎樣做才更有效果？目前企業(yè)界普遍采用的監(jiān)控方式還是定期輸出業(yè)績報告，召開業(yè)績審核會，制定行動計劃及改進計劃，但這種方式往往收不到較好的效果。一是因為審核會的主持者對業(yè)績改進沒有明確的方向，人們只能看到結果而找不出很好的改進方案，使這種業(yè)績審核會的功效大打折扣。二是與會人員不能正確看待問題，對問題視而不見或輕描淡寫，使業(yè)績審核會流于形式，無法起到很好的反饋與監(jiān)控作用。6、績效考評的結果應用該如何設計才更能起

16、到激勵作用？在績效考評的結果應用上，目前應用較多的還是企業(yè)績效評估結果通常用作職位調整薪資調整和獎金發(fā)放三部份，員工無論處于任何層級，績效評估結果的用途都沒有太大差距。但是，真正做到使結果應用起到激勵作用，還需要很長的路要走。7、如何解決績效考評結果不被應用的難題？但目前表現(xiàn)最突出的是績效考評結果僅僅用于獎金發(fā)放，且在發(fā)放過程中也不是僅僅依據(jù)考評結果，其中摻雜了其它因素，如上司個人的感性認識等考評以外的東西，至于職位調整與薪資調整也都與績效考評結果結合得不密切，這同樣是企業(yè)文化與業(yè)績導向的問題。當前績效管理很多企業(yè)都在搞，哪怕是規(guī)模很小的小企業(yè)，但我認為目前的績效管理的主要困難不是在技術層面上

17、，而是在手段與理念的結合上，比如很多公司即便有績效管理體系，但在具體運作中又不把它當成回事，往往還是各行其是，考核結果不應用或與老板的考核結果不符而打入冷宮。結果考評結果為何不應用？原因有很多，主要在兩方面，一是技術問題，二是態(tài)度問題。技術上的問題主要是因為所使用的工具及評價內容本身具的片面性，不足以真實體現(xiàn)人們的業(yè)績使考評結果不全面，導致老板另有想法。態(tài)度上的問題主要體現(xiàn)在人們對考評普遍比較反感，操作過程中大多都是應付差事，走過場，導致考評結果不足以反映員工的真實業(yè)績。這樣的考評自然得不到公司的重視。如何解決呢？我想應對此問題有正確的認識，一是績效管理不是萬能的，它只是一個工具與方向，要實現(xiàn)

18、績效目標還是要靠營運與執(zhí)行。二是如果績效考評是以業(yè)績?yōu)閷?，那么考評結果完全應用于獎金發(fā)放是完全合理的，但是若應用于聘任/解聘、職位調整時就要謹慎，因為業(yè)績好的人不一定就具備高職位所要求的條件，特別是領導職位，可能專業(yè)技術能力強而領導能力較弱或個人品質有缺陷。這時就要對被考評人進行全面評估，而不是僅僅依據(jù)平時的績效考評結果了。8、績效管理的目的是什么？如何評價一家企業(yè)績效管理的成功與否？很多企業(yè)是將績效管理作為一個項目來運作的，但檢驗這個項目的成功與否的標準究竟是什么？這個問題涉及到老板對績效管理工作的評價問題也是關系績效管理能否在企業(yè)存在并發(fā)展的問題，所以必須明確。9、績效管理的日常工作及具

19、體事務應該是什么？這也是涉及到績效管理工作生存發(fā)展的關鍵問題。因為，人們知道，人力資源部的日常工作就是招聘、培訓、薪資，生產部門的工作是制造產品等看得見的工作，而像績效管理這樣的項目性及企劃性較強的工作，一旦系統(tǒng)設計完成并導入運行后，績效管理的日常工作應做些什么？否則在目前中國企業(yè)的環(huán)境下它很容易被邊緣化，生存空間很小。五、預期成果、主要研究方法企業(yè)內外部環(huán)境的變化導致績效環(huán)境的變化，主要表現(xiàn)在企業(yè)目標長期化、工作團隊化、工作人本化和管理的民主化等。這就要求績效考核的目的趨于多元化、考核的內容傾向多維化、考核的主體逐漸多源化以及考核的方法趨向多樣化。常見的績效管理模式有目標管理法(Manage

20、ment by Objectives. MBO)、關鍵績效指標(Key Performance Indicator. KPI)、平衡記分卡 (Balance Scorecard. BSC)。目標管理法(MBO)由彼得·F·德魯克在1954年管理實務一書中首先提出的。其基本思想為: 以主管和員工事先確定的目標及其實現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。這個目標是根據(jù)組織目標層層分解到部門再到個人而來的，管理者以工作目標來管理下屬。關鍵績效指標法(KPI)是麥肯錫公司在90年代初期，為了解決戰(zhàn)略實施問題而設計的。它反映了個體或組織關鍵業(yè)績貢獻

21、的評價依據(jù)和指標，與“計劃一實施一評價反饋”中各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，是實施績效考核的一種常用工具，根據(jù)80/20原則，通過對企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略的研究，找出影響企業(yè)發(fā)展的關鍵要素和指標。制定KPI時，通常由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，對影響每個成功的關鍵業(yè)務重點及相關業(yè)績標準和其所占比重進行分析。最后根據(jù)部門/團隊的職責要求，或者職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該部門、團隊或者職位的關鍵績效指標。平衡計分卡(BSC）法是由哈佛大學商學院著名教授羅勃特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和戴維·P·諾頓(

22、David P. Norton)于1992年提出的一整套科學的、用于企業(yè)經營業(yè)績衡量和評價的財務與非財務指標評價體系。核心思想是以公司戰(zhàn)略為核心，通過財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，來實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標。這些財務與非財務的考核指標都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對他們自上而下進行分解的結果。六、計劃進度安排（按月安排）第一月：探索性訪談；第二月：提出研究建議；第三月：調查問卷修改；第四月：實地采訪；第五月：編輯和編碼；第六月：數(shù)據(jù)分析；第七月：撰寫報告。主要的階段可能是：探索性訪談；提出研究建議；調查問卷修改；實地采訪；編輯和編碼；數(shù)據(jù)

23、分析；撰寫報告。每一個階段都應該估計好時間安排以及分配到每項工作的人員?？筛鶕?jù)具體的實踐情況作出更改。七、前期科學研究與技術開發(fā)工作基礎和支撐條件分析深入了解績效管理中的重點和難點，抓住重點，應對難點，運用已經發(fā)展成熟的技術及方法，主要方法有目標管理法、關鍵績效指標法、平衡積分卡法等。1前期科學研究與技術開發(fā)工作基礎這次研究是人力資源管理方面的專家主持并全程參，充分利用了國內外績效管理中的理論和方法，并參考了大量的文獻資料：1武欣. 績效管理實務手冊M . 北京：機械工業(yè)出版社，2005.2赫爾曼·阿吉斯. 績效管理M. 北京：中國人民大學出版社，2008.3冉斌. 績效指標詞典M.

24、 北京：中國經濟出版社，2005.4魯百年. 全面績效管理M. 北京：北京大學出版社，2006.5付亞和. 績效管理（第二版）D. 上海：復旦大學出版社，2008.6姜定維. 如何以績效考核促進企業(yè)成長D. 北京：北京大學出版社，2003.2需要其它部門或外協(xié)解決的關鍵技術，試驗手段等通過內部刊物，電視電話會議進行討論，使其信息隨時更新，是高效完成本次項目的必要提條件。隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環(huán)境極其復雜。在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復雜的問題并采取切實高效的行動。所有這些都

25、需要人們組成團體，并要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復雜的問題，并進行必要的行動協(xié)調，開發(fā)團隊應變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，依靠團隊合作的力量創(chuàng)造奇跡。3與國內外合作研究及技術引進情況主要參考了資料：績效指標設計方法、如何進行高效的績效管理、基于KPI考核指標的績效管理體系應用研究等。八、經費預算表一項目投入總經費（單位：萬元）資金來源撥款貸款自籌其它合計經費1萬4萬4萬2萬11萬表二項目經費預算表序號項目分類數(shù)量核算標準核 算 費 用小計甲方撥款匹配經費1直 接材料費紙張100000.1/張1000100013000油墨100120/盒120001200

26、02測試化驗費社會調查100/人/天1000010000100003計算機機時費10001/時1000100010004燃料動力消耗費10001/度1000100010005小型專用設備購置費51000/臺5000500050006樣機試制費（樣機名稱）7現(xiàn)場試驗費50010/時5000500050008外協(xié)費5500/次2500250025009其 他直接費調研費500010000差旅費1000資料費1000會議咨詢費1000印刷出版費1000培訓費500外聘人員勞務費500其他（列明細）10折舊費200011租賃費500012人工費300013管理費500014不可預見費5000小 計68

27、500合 計68500九、應用前景評價對于一個組織來說，如果績效管理實施成功的話，會對企業(yè)帶來無盡的貢獻，其產生的意義也是深遠的。首先，員工能更清晰的界定工作的內容和需要達到的標準，工作效率會提高，自尊心會提高，其達成未來績效的動力也會得到強化，那么企業(yè)績效目標的完成的保障度就大大提高了。其次，管理環(huán)境會更加公平和適宜，管理者能更好的了解下屬、區(qū)分績效優(yōu)秀與不佳的員工，下屬也能清楚的了解上級對自己的看法和要求，強化員工的自我認識與自我開發(fā)，使自己更加勝任。最后，一套良好的績效管理體系也會使組織的變革更加容易推動。科研開發(fā)項目市場前景預測表產品成本分析與測算成本預算：68500元產品銷售價格分析

28、與預測合計11萬元產品毛利率分析與預測利率約為：35%產品開發(fā)成功后的市場競爭力分析與預測成功率約為：55%十、項目知識產權情況分析（專利檢索等及其法律狀況）1、通過知識產權的行政保護途徑。 （l）專利權的行政保護：主管機關為國家知識產權局和地方知識產權行政管理部門，負責對專利糾紛進行行政調處。專利糾紛主要包括：專利侵權糾紛、專利權屬糾紛等。知識產權管理機關受理專利糾紛案件的條件如下：調處請求人必須是與糾紛和爭議有直接利害關系的單位或個人；有明確的被請求人；有具體要求和事實依據(jù)；屬于知識產權管理機關管轄范圍和受案范圍；當事人尚未向人民法院起訴。 （2）商標權的行政保護：主管機關為侵權行為地的縣

29、級以上工商行政管理部門，負責對侵犯商標權的行為進行行政處罰。 （3）著作權的行政保護：主管機關為國家版權局和地方著作權行政管理部門，負責對侵犯著作權的行為進行行政處罰。 2、通過知識產權的司法保護途徑。 （1）管轄權的確定：因案件性質不同，分別由具有管轄權的法院及侵權行為地人民法院或被告住所地人民法院管轄。 （2）提起知識產權侵權訴訟應滿足的條件：原告是與本案有直接利害關系的公民、法人和其他組織；有明確的被告；有具體的訴訟請求和事實、理由；屬于人民法院受理民事訴訟的范圍和受訴人民法院管轄。 十一、項目組織及實施（包括外協(xié)單位）項目管理通過對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調和控制，目的是在有限條

30、件下完成預定的技術、經濟和時間的目標。科研工程的研制與管理具備了典型項目及項目管理的特征。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原理，依據(jù)任務特點和業(yè)務流程進行組織結構設計，推行項目經理負責制，按照項目管理的方式進行科研管理是解決上述問題的根本途徑。將科研活動按照項目進行分類，用矩陣式的組織結構取代現(xiàn)有的直線職能制的組織形式是推行項目管理的關鍵。科研機構長期以來形成的組織結構是直線職能制的結構形式，這種組織形式是以職能權力為導向，強調職能部門對業(yè)務部門的領導和監(jiān)督，所以經常將這些職能部門稱做"機關"。雖然以職能權力為導向有利于組織、指揮和控制，但它弱化了業(yè)務部門領導的權利，鈍化了中層和基層

31、的積極性和創(chuàng)造性，極易導致"機關臃腫"和"人浮于事"，以及"本位主義"和"利潤山頭"，增加了部門和崗位之間協(xié)調的困難。 而以業(yè)務流程為導向則以任務為出發(fā)點，以流程運行的簡潔和順暢為目標來設計組織結構，它強調職能部門是為業(yè)務部門服務的，而不是管理業(yè)務部門，同時賦予業(yè)務領導相當大的財產分配權和人員使用權，淡化因"官民"地位所帶來的"心理定勢"，使業(yè)務人員能夠積極參與任務和開展協(xié)作。 從科研機構的業(yè)務流程可以看出，它具有明顯的任務導向的"天性"，因此，打破現(xiàn)在固有的直線職能制，實行以任務為導向的"項目管理"是科研機構組織模式調整的理性選擇，也是實行項目管理的第一步。但是當多個項目并存時，每個項目在其不同的發(fā)展階段所需的人力資源的數(shù)量、專業(yè)特長各不相同，為解決這一矛盾，使科研人員形成一個"蓄水池"是個很好的辦法，多個項目相當于不同的用戶，科研人員在參加完一個項目后立即撤出，這樣就可以用一個蓄水池解決多個用戶的用水問題，有效利用有限的人力資源來完成多個項目。 矩陣式組織實現(xiàn)了上述設想，項目部負責對所接受的任務進行專