華為的組織架構(gòu)

1、.華為的組織架構(gòu)凌菲智享匯 關(guān)注字?jǐn)?shù)3297 閱讀29251 評(píng)論0 喜歡 9原編： Lily| 圖：網(wǎng)絡(luò)了解一個(gè)公司，了解人力資源管理體系，都要從組織架構(gòu)入手。華為組織架構(gòu)1、華為的組織架構(gòu)股東會(huì)股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。.工會(huì)作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會(huì)審議并決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成， 代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。 持股員工代表 51 人和候補(bǔ)持股員工代表 9 人由在職持股員工選舉產(chǎn)生， 任期五年。 2013 年，持股員工代表會(huì)舉行了 3 次會(huì)議，聽取了 2012 年度公司經(jīng)營(yíng)情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會(huì)工作情況等報(bào)

2、告，審議通過了利潤(rùn)分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。董事會(huì)董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)， 對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)的主要職責(zé)為：對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施；對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題， 包括重大市場(chǎng)變化、 重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措；審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)；審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告；建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督；建立公司高層治理結(jié)構(gòu)

3、，組織優(yōu)化實(shí)施；首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。監(jiān)事會(huì)按照中國(guó)公司法的要求， 公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。 監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況， 對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)成員共 5 名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。.獨(dú)立審計(jì)師自 2000 年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。畢馬威在全球 150 個(gè)國(guó)家擁有 138,000 名員工， 并且在全球超過 140 個(gè)國(guó)家或地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。畢馬威提供三類主營(yíng)服務(wù)，分別是：審計(jì)、稅務(wù)和咨詢。審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)

4、務(wù)報(bào)表， 根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序， 評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)和公允，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)范圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。 任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)， 都要與審計(jì)委員會(huì)討論。 此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會(huì)共同商討。人力資源管理委員會(huì)人力資源委員會(huì)， 人力資源委員會(huì)和財(cái)經(jīng)、 戰(zhàn)略委員會(huì)是同一級(jí)別的委員會(huì)， 人力資源委員會(huì)主任就是任正非。 公司的人、 才、物三點(diǎn)是以三個(gè)委員會(huì)的形式存在的。人力資源管理委員會(huì)（ HRMC ）的職責(zé)：HRMC 負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域

5、的戰(zhàn)略問題向 EMT 提供建議，以支撐公司的增長(zhǎng)和公司的戰(zhàn)略。人力資源管理委員會(huì)的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請(qǐng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作: 會(huì)議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會(huì)議。輪值 CEO公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值 CEO 制度， 輪值 CEO 在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值 CEO 負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議。在日常管理決策過程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。.輪值 CEO 由三名

6、副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6 個(gè)月依次循環(huán)。集團(tuán)職能平臺(tái)集團(tuán)職能平臺(tái)是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、 服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)， 向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。華為的 BG（ BG 即 Business Group ，不是一個(gè)特指的部門，是指華為的一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。）華為公司設(shè)立基于客戶、 產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)緯度的組織架構(gòu)， 各組織共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效有效增長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。產(chǎn)品與解決方案產(chǎn)品與解決方案是公司面向運(yùn)營(yíng)商及企業(yè) /行業(yè)客戶提供 ICT 融合解決方案的組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)，支持商業(yè)成功。運(yùn)營(yíng)商 BG 和企

7、業(yè) BG運(yùn)營(yíng)商 BG 和企業(yè) BG 是公司分別面向運(yùn)營(yíng)商客戶和企業(yè) /行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織， 針對(duì)不同客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度；消費(fèi)者 BG 是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營(yíng)組織，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶 滿意度負(fù)責(zé)。消費(fèi)者 BG消費(fèi)者 BG 是華為核心三大業(yè)務(wù)之一， 產(chǎn)品全面覆蓋手機(jī)、個(gè)人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動(dòng)寬帶終端、家庭終端，未來三年的規(guī)模基本穩(wěn)定在 18000 人左右。消費(fèi)者 BG 由華為原有的華為終端、華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、華為手機(jī)應(yīng)用商店、華為云計(jì)算終端設(shè)計(jì)部、

8、海思手機(jī)芯片部整全而成， 余承東是消費(fèi)者BG 的 CEO ，從消費(fèi)者 BG 的組織架構(gòu)可以大致看出華為手機(jī)的幾個(gè)發(fā)展方向芯片等核心技術(shù)的進(jìn)一步開發(fā)；. 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，如華為商城、華為網(wǎng)盤、天天瀏覽器等等新的產(chǎn)品應(yīng)用推出云計(jì)算的手機(jī)方向開發(fā)；手機(jī)應(yīng)用商店利益鏈的打造；操作系統(tǒng)的濃度定制與開發(fā)。Cloud BU2017 年，華為公司成立了 Cloud BU 。 Cloud BU 是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營(yíng)單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制， 或者說，是矩陣型組織， 但這個(gè)矩陣型組織在構(gòu)成維度上具有典型的事業(yè)部制的屬性。 為什

9、么這么說呢？主要理由如下： 華為的 BG 邊界明顯，實(shí)質(zhì)就是內(nèi)部的事業(yè)分化，從而構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織載 華為的 BG 不論是產(chǎn)品線還是區(qū)域塊都是內(nèi)部利潤(rùn)中心，從而為業(yè)務(wù)單元賦予了事業(yè)部制的核心體制。 華為建立怎樣的分層平臺(tái)， 其實(shí)都構(gòu)成了對(duì)平臺(tái)之上業(yè)務(wù)單元的授權(quán)、 管控、監(jiān)督、服務(wù)與支持功能。 織考核遵循責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，趨向結(jié)果考核，而簡(jiǎn)化過程。注重BG 自身的創(chuàng)收能力，也同時(shí)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)同。區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心， 負(fù)責(zé)區(qū)域的各項(xiàng)資源、 能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。 公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織， 加大、加快向一線組織授權(quán)，指揮權(quán)、現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)

10、逐漸前移至代表處，目前已在部分國(guó)家試行 “合同在代表處審結(jié) ”，以進(jìn)一步提高效率、更快響應(yīng)客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、 幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的同時(shí)， 進(jìn)一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長(zhǎng)。全球化的組織結(jié)構(gòu).海外設(shè)立了 22 個(gè)地區(qū)部， 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。 華為在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了17 個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。 采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了 36 個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并

11、大力推行員工的本地化。華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司， 以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)， 同時(shí)華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)， 但不會(huì)是一個(gè)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。 當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會(huì)疊加起來，意味著華為要精簡(jiǎn)部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，網(wǎng)就會(huì)拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會(huì)始終保持相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色， 由于事業(yè)部制對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。所以極大調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性。2、華為的 HR 三支柱HR 要作為解決方案集成者 理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，主動(dòng)利用組織診斷等工具識(shí)別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為 HR 需求。. 制定解決方案：集成 COE 的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價(jià)值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡(jiǎn)潔適用的 HR 解決方案，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。 組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、 COE 、SSC 等相關(guān)角色，制定實(shí)施計(jì)劃，執(zhí)行落地；及時(shí)衡量解決方案的實(shí)施