人力資源管理概論(2012會(huì)計(jì))講述

1、2021-7-301答案一：答案一：v 1、既然對(duì)方已經(jīng)主動(dòng)接下禮物并道謝了，不妨、既然對(duì)方已經(jīng)主動(dòng)接下禮物并道謝了，不妨“將錯(cuò)就錯(cuò)將錯(cuò)就錯(cuò)”讓領(lǐng)導(dǎo)讓領(lǐng)導(dǎo)的愛人轉(zhuǎn)達(dá)自己受領(lǐng)導(dǎo)指教和照顧的謝意。的愛人轉(zhuǎn)達(dá)自己受領(lǐng)導(dǎo)指教和照顧的謝意。v 2、如領(lǐng)導(dǎo)不在家，可以說自己正好有個(gè)朋友生病，也在這個(gè)樓道里，、如領(lǐng)導(dǎo)不在家，可以說自己正好有個(gè)朋友生病，也在這個(gè)樓道里，自己要去看望他，改天等領(lǐng)導(dǎo)有空再來看望他。如領(lǐng)導(dǎo)剛好在家，不自己要去看望他，改天等領(lǐng)導(dǎo)有空再來看望他。如領(lǐng)導(dǎo)剛好在家，不妨順便去坐坐，匯報(bào)一下工作，交流一下感情。交談中可說明自己正妨順便去坐坐，匯報(bào)一下工作，交流一下感情。交談中可說明自己正好有

2、個(gè)朋友生病也在這個(gè)樓里，自己現(xiàn)在要去探望，看望領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間好有個(gè)朋友生病也在這個(gè)樓里，自己現(xiàn)在要去探望，看望領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間不能太長(zhǎng)，希望下次有機(jī)會(huì)再拜訪領(lǐng)導(dǎo)。不能太長(zhǎng)，希望下次有機(jī)會(huì)再拜訪領(lǐng)導(dǎo)。v 3、如對(duì)方意識(shí)到自己會(huì)錯(cuò)意，覺得不好意思要把禮物還給你，我不、如對(duì)方意識(shí)到自己會(huì)錯(cuò)意，覺得不好意思要把禮物還給你，我不會(huì)收回的。朋友那方面可以下樓重新買禮物看望，并說明碰到領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)收回的。朋友那方面可以下樓重新買禮物看望，并說明碰到領(lǐng)導(dǎo)，順便坐了一會(huì)，我相信朋友會(huì)諒解的，但領(lǐng)導(dǎo)愛人會(huì)錯(cuò)意，收下禮物順便坐了一會(huì)，我相信朋友會(huì)諒解的，但領(lǐng)導(dǎo)愛人會(huì)錯(cuò)意，收下禮物的事，我不會(huì)向朋友說的，以后也不會(huì)向其它人說。的事

3、，我不會(huì)向朋友說的，以后也不會(huì)向其它人說。 2021-7-302答案二答案二v 領(lǐng)導(dǎo)妻子已經(jīng)道謝領(lǐng)導(dǎo)妻子已經(jīng)道謝,我就說一直有來拜訪領(lǐng)導(dǎo)的意思我就說一直有來拜訪領(lǐng)導(dǎo)的意思,再說再說明今天恰好一位朋友已經(jīng)生病了，并住在這一棟樓明今天恰好一位朋友已經(jīng)生病了，并住在這一棟樓,準(zhǔn)備準(zhǔn)備了兩份禮品，這份是給朋友的，里面還有相關(guān)藥品，并暗了兩份禮品，這份是給朋友的，里面還有相關(guān)藥品，并暗示朋友的病比較厲害。等會(huì)兒再去看望領(lǐng)導(dǎo)，聽到這些后，示朋友的病比較厲害。等會(huì)兒再去看望領(lǐng)導(dǎo)，聽到這些后，如果領(lǐng)導(dǎo)的妻子領(lǐng)會(huì)了，會(huì)把禮物退回，委婉地接受后，如果領(lǐng)導(dǎo)的妻子領(lǐng)會(huì)了，會(huì)把禮物退回，委婉地接受后，我就表示等會(huì)一定來

4、看望領(lǐng)導(dǎo)我就表示等會(huì)一定來看望領(lǐng)導(dǎo)!完后，再去買一份禮品看完后，再去買一份禮品看望領(lǐng)導(dǎo)，禮輕人義重，不一定要貴的，而且，和領(lǐng)導(dǎo)多接望領(lǐng)導(dǎo)，禮輕人義重，不一定要貴的，而且，和領(lǐng)導(dǎo)多接觸一下，也可以多學(xué)習(xí)一些東西，鍛煉一些能力，也是好觸一下，也可以多學(xué)習(xí)一些東西，鍛煉一些能力，也是好事事! LOGO第一章 人力資源管理導(dǎo)論2021-7-304第一節(jié)第一節(jié) 西方西方人力資源管理人力資源管理思想的歷史演進(jìn)思想的歷史演進(jìn) 人事管理階段人事管理階段 人力資源管理階段人力資源管理階段 人力資本管理階段人力資本管理階段2021-7-305人事管理階段階段人事管理階段階段 以工作為中心以工作為中心 2021-7

5、-306人力資源管理階段階段人力資源管理階段階段 以人為中心以人為中心 2021-7-307人力資本管理階段人力資本管理階段把人作為資本2021-7-308第二節(jié)第二節(jié) 人力資源管理的相關(guān)概念人力資源管理的相關(guān)概念v資源：財(cái)富的源泉資源：財(cái)富的源泉v人力資源：指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造人力資源：指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和的體力和腦力的總和2021-7-309人力資本理論人力資本理論v資本：能夠帶來剩余價(jià)值的價(jià)值資本：能夠帶來剩余價(jià)值的價(jià)值v舒爾茨的人力資本理論，關(guān)鍵是舒爾茨的人力資本理論，關(guān)鍵是投資投資2021-7-30

6、10管理的定義管理的定義v管理就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所管理就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)擁有的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實(shí)現(xiàn)組導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程?？椉榷繕?biāo)的過程。2021-7-3011人力資源管理的定義人力資源管理的定義v指組織為獲取、開發(fā)、保持和有效利指組織為獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中所必不可少的用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中所必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計(jì)劃、術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)組織、領(lǐng)導(dǎo)

7、和控制活動(dòng)。2021-7-3012第三節(jié)第三節(jié) 美國(guó)、日本人力資源管理模式比較美國(guó)、日本人力資源管理模式比較v美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)：美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)：1、人力資源的市場(chǎng)化配置2、人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化3、人力資源使用的多口進(jìn)入和快速提拔4、薪酬水平的市場(chǎng)調(diào)節(jié)和工會(huì)干涉5、對(duì)抗性的勞資關(guān)系6、人力資源的全球化引進(jìn)2021-7-3013v日本人力資源管理模式的特點(diǎn)：日本人力資源管理模式的特點(diǎn)：1、終身雇傭制2、年功序列制3、企業(yè)內(nèi)工會(huì)4、注重員工在職培訓(xùn)5、人力資源使用的有限入口和內(nèi)部提拔2021-7-3014美國(guó)、日本人力資源管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)美國(guó)、日本人力資源管理模式的

8、優(yōu)缺點(diǎn)v 美國(guó)人力資源管理模式的美國(guó)人力資源管理模式的優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：v 美國(guó)人力資源管理模式的美國(guó)人力資源管理模式的缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、高提拔、高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)的政策對(duì)人才有極大的積聚作用，并能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。2、任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工嚴(yán)格的評(píng)估手段有利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1、引發(fā)短期行為，使員工流動(dòng)過于頻繁2、降低了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度3、勞資對(duì)抗嚴(yán)重4、決策過于集中2021-7-3015美國(guó)、日本人力資源管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)美國(guó)、日本人力資源管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)v 日本人力資源管理模式的日本人力資源管理模式的優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：v 日本人力資源管理模式的日本人力資源管理模式的缺點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利于提高員工的素質(zhì)

9、和技術(shù)水平2、勞資關(guān)系的全面合作提高了員工的安全感和歸屬感提高了員工的忠誠(chéng)度1、給企業(yè)帶來沉重的包袱，使得許多公司機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下2、人才被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍3、激勵(lì)手段單一，收入差別的縮小，嚴(yán)重影響了經(jīng)理層的積極性和創(chuàng)造性LOGO第二章第二章 職位分析職位分析2021-7-3017本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容v職位分析的概念職位分析的概念v職位說明書的結(jié)構(gòu)職位說明書的結(jié)構(gòu)v職位分析的重要意義職位分析的重要意義v職位分析的流程職位分析的流程v職位分析的方法職位分析的方法導(dǎo)入案例：王強(qiáng)到底要什么樣的工人導(dǎo)入案例：王強(qiáng)到底要什么樣的工人2021-7-3018“王強(qiáng)，我一直想象不出你究

10、竟需要什么樣的操作工人，”江山機(jī)械公司人力資源部負(fù)責(zé)人李進(jìn)說，“我已經(jīng)給你提供了4位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求，但你一個(gè)也沒有錄用。”“什么工作說明？”王強(qiáng)答道，“我所關(guān)心的是找到一個(gè)能勝任那項(xiàng)工作的人。但是你給我提供的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明?！?021-7-3019 李進(jìn)遞給王強(qiáng)一份工作說明，并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說明與實(shí)際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實(shí)際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關(guān)老式鉆床的使用經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)際中所使用的是一種新型數(shù)字式鉆床。為了有效地使用這種新機(jī)器，工人們必須掌握更多的數(shù)字知識(shí)。 聽了王強(qiáng)對(duì)操作工

11、人必須具備的條件及應(yīng)當(dāng)履行職責(zé)的描述后，李進(jìn)說：“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準(zhǔn)確的工作說明，以其為指導(dǎo)，我們就能找到適合這項(xiàng)工作的人。讓我們今后加強(qiáng)工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會(huì)發(fā)生了。”2021-7-3020第一節(jié)第一節(jié) 職位分析的概念職位分析的概念 職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位，并以一種格式把與這種職位有關(guān)位，并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。解這種職位的過程。2021-7-3021職位分析內(nèi)容：職位分析內(nèi)容： 6個(gè)W和一個(gè)HWhoWhatWhenWhereWhyFor whoHow20

12、21-7-3022職位分析解決的兩個(gè)主要問題職位分析解決的兩個(gè)主要問題什么樣的人來做這些事情最合適？什么樣的人來做這些事情最合適？某職位是做什么事情的？某職位是做什么事情的？2021-7-3023第二節(jié)第二節(jié) 職位說明書的結(jié)構(gòu)職位說明書的結(jié)構(gòu)v職位描述：反映職位的工作情況，是職位描述：反映職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單。以及責(zé)任的目錄清單。v職位規(guī)范：它反映了職位對(duì)承擔(dān)這些職位規(guī)范：它反映了職位對(duì)承擔(dān)這些工作活動(dòng)的人的要求。工作活動(dòng)的人的要求。2021-7-3024第三節(jié)第三節(jié) 職位分析的意義職位分析的意義1、有助于人力的規(guī)

13、劃2、有助于人員招聘與解雇3、有助于新進(jìn)人員了解崗位案例：不拉馬的士兵案例：一則招聘廣告2021-7-30254、有助于員工培訓(xùn)5、有助于績(jī)效評(píng)估6、有助于薪酬的公平發(fā)放案例：IBM公司崗前培訓(xùn)有利于提煉KPI有利于確定付酬要素2021-7-30267、有助于授權(quán) 8、有助于協(xié)調(diào)配合 9、有助于結(jié)構(gòu)評(píng)估有利于工作的加速進(jìn)行可以避免減少?zèng)_突可以再次檢查工作是否有交叉、重復(fù)2021-7-3027第四節(jié)第四節(jié) 職位分析的流程職位分析的流程問題：同學(xué)們，如果想得到一份合理有效的職位說明書，你們打算怎么做？2021-7-3028案例：案例：A公司的職位分析流程公司的職位分析流程1、尋找進(jìn)行職位分析的工具

14、與技術(shù)、尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)2、發(fā)放、組織填寫和回收職位分析問卷、發(fā)放、組織填寫和回收職位分析問卷3、選取一些職位進(jìn)行訪談、選取一些職位進(jìn)行訪談4、從其他公司收集職位說明書為參照、從其他公司收集職位說明書為參照5、下發(fā)到各部門，要求按照職位說明書的要求進(jìn)行招、下發(fā)到各部門，要求按照職位說明書的要求進(jìn)行招聘、選拔和任用聘、選拔和任用6、召開會(huì)議推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用、召開會(huì)議推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用7、多次修改職位說明書，但始終讓人無法滿意，職位、多次修改職位說明書，但始終讓人無法滿意，職位分析項(xiàng)目不了了之。分析項(xiàng)目不了了之。2021-7-3029職位分析的四個(gè)階段職位分析的四個(gè)階段v準(zhǔn)備階段

15、準(zhǔn)備階段v調(diào)查階段調(diào)查階段v分析階段分析階段v完成階段完成階段2021-7-3030準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段1、確定職位分析的目的和用途2、成立職位分析小組成立職位分析小組3、對(duì)職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)4、做好其他必要準(zhǔn)備2021-7-3031調(diào)查階段調(diào)查階段1、制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表2、根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法3、搜集工作的背景資料4、搜集職位的相關(guān)信息2021-7-3032分析階段分析階段1、整理資料2、審查資料3、分析資料2021-7-3033完成階段完成階段1、編寫職位說明書2、對(duì)整個(gè)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)3、運(yùn)用

16、職位分析的結(jié)果2021-7-3034第五節(jié)第五節(jié) 職位分析的方法職位分析的方法1、定性的方法2、定量的方法2021-7-30351、定性的方法、定性的方法v訪談法訪談法v非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法v觀察法觀察法v關(guān)鍵事件技術(shù)（關(guān)鍵事件技術(shù)（critical incidents technique)v工作日志法工作日志法v工作實(shí)踐法工作實(shí)踐法2021-7-3036訪談法訪談法v主要問題：主要問題：你平時(shí)需要做哪些工作？主要的職責(zé)有哪些？如何去完成它們？工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？工作有哪些環(huán)境和條件？。2021-7-3037非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法工作分析調(diào)查問卷模板

17、展示2021-7-3038觀察法觀察法v指由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記指由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。法，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。哪些職位適合用觀察法？2021-7-3039關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或者特別無效的行為，者工作過程中那些特別有效或者特別無效的行為，以此作為將來任職資格的一種依據(jù)。以此作為將來任職資格的一種依據(jù)。分析客體：打字員 分析對(duì)象

18、：打字員準(zhǔn)確、整潔的質(zhì)量控制能力關(guān)鍵事件：1、注意打印稿中不正確的地方，檢查并改正它2、修飾每側(cè)都是方邊的稿件，使它看起來像打印版3、檢查并糾正即將郵出的打印文件4、當(dāng)懷疑有不適合的打印時(shí)，查閱有關(guān)手冊(cè)5、經(jīng)常將圖表放錯(cuò)位置6、由于粗心以顛倒的次序打印7、當(dāng)對(duì)某個(gè)字的正誤無絕對(duì)霸王文時(shí)，不愿意查字典2021-7-3040關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v應(yīng)用范圍廣，如甄選、培訓(xùn)等，特別適用于績(jī)效應(yīng)用范圍廣，如甄選、培訓(xùn)等，特別適用于績(jī)效評(píng)估的行為錨定和行為觀察評(píng)估的行為錨定和行為觀察v可建立更為準(zhǔn)確的行為標(biāo)準(zhǔn)可建立更為準(zhǔn)確的行為標(biāo)準(zhǔn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)v花費(fèi)時(shí)間較大花費(fèi)時(shí)間較大v對(duì)中等

19、績(jī)效的員工關(guān)注不夠?qū)χ械瓤?jī)效的員工關(guān)注不夠2021-7-30412、定量的方法、定量的方法v職位分析問卷法（職位分析問卷法（PAQ）v管理職位描述問卷（管理職位描述問卷（MPDQ）v通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）v職能職位分析法（職能職位分析法（FAJ）2021-7-3042職位分析問卷（職位分析問卷（ PAQ法）的部分說明法）的部分說明v 評(píng)價(jià)尺度說明：每一個(gè)項(xiàng)目的前面標(biāo)有的代碼，表示相應(yīng)的評(píng)價(jià)尺度。評(píng)價(jià)尺度說明：每一個(gè)項(xiàng)目的前面標(biāo)有的代碼，表示相應(yīng)的評(píng)價(jià)尺度。v 問卷包括五種代碼：?jiǎn)柧戆ㄎ宸N代碼：1、代碼、代碼I：表示項(xiàng)目對(duì)工作的重要程度（信息的使用度），分為六個(gè)等：表示項(xiàng)目對(duì)工作

20、的重要程度（信息的使用度），分為六個(gè)等級(jí)。級(jí)。 “-”表示：不適用表示：不適用 “1”表示：非常微?。ㄊ枪ぷ髋既恍缘?、微小的因表示：非常微?。ㄊ枪ぷ髋既恍缘摹⑽⑿〉囊?素）素） “2”表示：低（處于一般重要以下）表示：低（處于一般重要以下） “3”表示：一般（是對(duì)整個(gè)工作一般重要的因素）表示：一般（是對(duì)整個(gè)工作一般重要的因素） “4”表示：高（對(duì)工作有足夠重要的因素）表示：高（對(duì)工作有足夠重要的因素） “5”表示：極高（對(duì)工作有重要的因素表示：極高（對(duì)工作有重要的因素最重要的因素之最重要的因素之 一）一）2、代碼、代碼T：行為或工作耗費(fèi)的時(shí)間：行為或工作耗費(fèi)的時(shí)間3、代碼、代碼U：信息源使用范

21、圍或適用性：信息源使用范圍或適用性4、代碼、代碼S：評(píng)價(jià)尺度是個(gè)性化的，不適用于其它的項(xiàng)目，會(huì)有自己對(duì)應(yīng)：評(píng)價(jià)尺度是個(gè)性化的，不適用于其它的項(xiàng)目，會(huì)有自己對(duì)應(yīng)的等級(jí)說明的等級(jí)說明5、代碼、代碼X：特殊計(jì)分：特殊計(jì)分2021-7-3043PAQ法模板節(jié)選法模板節(jié)選工作信息的視覺源工作信息的視覺源1、U書寫材料（公告、報(bào)告、備忘錄、文章、工書寫材料（公告、報(bào)告、備忘錄、文章、工作說明書、電腦打印、批注等）作說明書、電腦打印、批注等）2、U圖片資料（出現(xiàn)在報(bào)紙和電影等上面的非口圖片資料（出現(xiàn)在報(bào)紙和電影等上面的非口頭信息源，例如繪圖、藍(lán)圖、圖表、表格、地圖頭信息源，例如繪圖、藍(lán)圖、圖表、表格、地圖等

22、）等）3、U數(shù)量資料（報(bào)表、記賬、細(xì)目、數(shù)據(jù)表格等）數(shù)量資料（報(bào)表、記賬、細(xì)目、數(shù)據(jù)表格等）4、U測(cè)量?jī)x器（標(biāo)尺、圓規(guī)、刻度尺等。）測(cè)量?jī)x器（標(biāo)尺、圓規(guī)、刻度尺等。）5、U工作輔助設(shè)施（例如模板、模型等，在用的工作輔助設(shè)施（例如模板、模型等，在用的期間作為觀察的信息源）期間作為觀察的信息源）6、U機(jī)械設(shè)備（工具、裝備、機(jī)器等，在使用或機(jī)械設(shè)備（工具、裝備、機(jī)器等，在使用或者操作過程中觀察到的信息源）者操作過程中觀察到的信息源）2021-7-3044代碼代碼Uv代碼代碼U：信息源使用范圍或適用性：信息源使用范圍或適用性 “-”表示：不適用表示：不適用 “1”表示：非常偶然表示：非常偶然 “2”表

23、示：偶爾表示：偶爾 “3”表示：一般表示：一般 “4”表示：相當(dāng)大表示：相當(dāng)大 “5”表示：非常大表示：非常大2021-7-3045PAQ法的應(yīng)用法的應(yīng)用適用于：工作評(píng)價(jià)、任職資格的確定、適用于：工作評(píng)價(jià)、任職資格的確定、工作分類工作分類不適用于：職位描述不適用于：職位描述2021-7-3046PAQ法的優(yōu)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)1、提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化工具，確保不同、提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化工具，確保不同的職位以相似的方式得到評(píng)估。的職位以相似的方式得到評(píng)估。2、提供了可靠的、有效的職位資料。、提供了可靠的、有效的職位資料。3、操作性強(qiáng)，做為人員傾向性工具，、操作性強(qiáng)，做為人員傾向性工具，使用面相當(dāng)廣泛。使用面相當(dāng)廣

24、泛。2021-7-3047PAQ法的缺點(diǎn)法的缺點(diǎn)1由于問卷沒有對(duì)職位的特定工作進(jìn)由于問卷沒有對(duì)職位的特定工作進(jìn) 行描述，因此，職位行為的共同性就行描述，因此，職位行為的共同性就使得任務(wù)間的差異較模糊，所以不能使得任務(wù)間的差異較模糊，所以不能描述實(shí)際工作中特定的、具體的任務(wù)描述實(shí)際工作中特定的、具體的任務(wù)活動(dòng)。活動(dòng)。2可讀性不強(qiáng)，只有具備大學(xué)文化水可讀性不強(qiáng)，只有具備大學(xué)文化水平的人才能理解其中的項(xiàng)目，使用范平的人才能理解其中的項(xiàng)目，使用范圍產(chǎn)生限制。圍產(chǎn)生限制。2021-7-3048管理職位描述問卷（管理職位描述問卷（ MPDQ法）法）八大問卷分析報(bào)告：八大問卷分析報(bào)告：管理職位描述管理職位描

25、述管理工作描述管理工作描述個(gè)體職位的價(jià)值報(bào)告?zhèn)€體職位的價(jià)值報(bào)告團(tuán)體工作價(jià)值報(bào)告團(tuán)體工作價(jià)值報(bào)告?zhèn)€體職位任職資格報(bào)告?zhèn)€體職位任職資格報(bào)告團(tuán)體工作任職資格報(bào)告團(tuán)體工作任職資格報(bào)告與職位對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)表與職位對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)表2021-7-3049MPDQ法的優(yōu)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)v適用于不同組織內(nèi)管理層級(jí)以上的職位的分析，適用于不同組織內(nèi)管理層級(jí)以上的職位的分析，針對(duì)性強(qiáng)；針對(duì)性強(qiáng)；v為人力資源管理的各項(xiàng)工作，如工作描述、工作為人力資源管理的各項(xiàng)工作，如工作描述、工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效評(píng)價(jià)等，提供了依據(jù)和設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效評(píng)價(jià)等，提供了依據(jù)和基礎(chǔ)?；A(chǔ)。2021-7-3050MPDQ法的缺點(diǎn)法的缺點(diǎn)v

26、難以分析所有類型的管理工作難以分析所有類型的管理工作v成本較高、投入較大成本較高、投入較大v分析問卷的技術(shù)要求較高分析問卷的技術(shù)要求較高2021-7-3051通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ法）的優(yōu)缺點(diǎn)法）的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：v適用職位的范圍廣適用職位的范圍廣v分析結(jié)果應(yīng)用廣分析結(jié)果應(yīng)用廣v更加行為化、具體化、通俗化，更易評(píng)定更加行為化、具體化、通俗化，更易評(píng)定缺點(diǎn)缺點(diǎn)v適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)的形式，用紙筆，問卷較長(zhǎng)，有些內(nèi)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)的形式，用紙筆，問卷較長(zhǎng)，有些內(nèi)容與所分析職位沒有什么明顯關(guān)系容與所分析職位沒有什么明顯關(guān)系2021-7-3052職能工作分析方法（職能工作分析方法（ FJA法）法）v以工

27、作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心v認(rèn)為所有工作都涉及工作者與數(shù)據(jù)、人和事三者認(rèn)為所有工作都涉及工作者與數(shù)據(jù)、人和事三者之間的關(guān)系之間的關(guān)系v美國(guó)勞工部美國(guó)勞工部FJA和法恩的和法恩的FJA的區(qū)別的區(qū)別2021-7-3053FJA法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)v優(yōu)點(diǎn)：對(duì)工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對(duì)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對(duì)培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估極其有用。培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估極其有用。 v缺點(diǎn)：對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都要求做詳細(xì)分析，因而撰寫缺點(diǎn)：對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都要求做詳細(xì)分析，因而撰寫起來相當(dāng)費(fèi)力氣和費(fèi)時(shí)間。起來相當(dāng)費(fèi)力氣和費(fèi)時(shí)間。 LOGO第三章第三章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-

28、7-3055本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容v人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述v人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序v人力資源需求的預(yù)測(cè)人力資源需求的預(yù)測(cè)v人力資源供給的預(yù)測(cè)人力資源供給的預(yù)測(cè)2021-7-3056第一節(jié)第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述定義定義 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指人力資源規(guī)劃是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指 導(dǎo)下進(jìn)行的人員平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)導(dǎo)下進(jìn)行的人員平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證。人力資源保證。核心核心 人力資源需求的預(yù)測(cè)人力資源需求的預(yù)測(cè) 人力資源

29、供給的預(yù)測(cè)人力資源供給的預(yù)測(cè)2021-7-3057人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、總體規(guī)劃：凈需求；人力資源管理的方針、政、總體規(guī)劃：凈需求；人力資源管理的方針、政策，及人力資源需求和配置的總體框架；人力資策，及人力資源需求和配置的總體框架；人力資源投資預(yù)算源投資預(yù)算2、業(yè)務(wù)規(guī)劃：人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人、業(yè)務(wù)規(guī)劃：人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、工作員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、工作激勵(lì)計(jì)劃等激勵(lì)計(jì)劃等2021-7-3058第二節(jié)第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序以民生銀行為例以民生銀行為例2

30、021-7-3059第三節(jié)第三節(jié) 人力資源需求的預(yù)測(cè)人力資源需求的預(yù)測(cè)主觀判斷法主觀判斷法德爾菲法德爾菲法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法2021-7-3060主觀判斷法主觀判斷法核心：個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺核心：個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺適用范圍：短期預(yù)測(cè)、規(guī)模較小或經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)適用范圍：短期預(yù)測(cè)、規(guī)模較小或經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)問題：帕金森定律問題：帕金森定律2021-7-3061德爾菲法德爾菲法它是改進(jìn)的專家會(huì)議法它是改進(jìn)的專家會(huì)議法關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1、專家背靠背、專家背靠背2、多輪預(yù)測(cè)，達(dá)到一致、多輪預(yù)測(cè)，達(dá)到一致2021-7-3062趨勢(shì)預(yù)測(cè)

31、法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法 這種方法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在這種方法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢(shì)并依此來預(yù)測(cè)企業(yè)在未來某一時(shí)期的人未來的變化趨勢(shì)并依此來預(yù)測(cè)企業(yè)在未來某一時(shí)期的人力資源需求量力資源需求量步驟：步驟：1、繪制散點(diǎn)圖，確定趨勢(shì)、繪制散點(diǎn)圖，確定趨勢(shì)2、如果是線性的，可使用最小二乘法等確定直線的斜率和、如果是線性的，可使用最小二乘法等確定直線的斜率和截距截距3、利用變動(dòng)趨勢(shì)直線的延伸，確定預(yù)測(cè)值。、利用變動(dòng)趨勢(shì)直線的延伸，確定預(yù)測(cè)值。 2021-7-3063案案 例例 某公司過去某公司過去8年的人員數(shù)據(jù)如下圖，請(qǐng)預(yù)測(cè)明年和未來第年的人員數(shù)據(jù)如下圖，請(qǐng)預(yù)測(cè)明

32、年和未來第4年年的人力資源需求的人力資源需求年度12345678人數(shù)450455465480485490510525假設(shè)該公司人員需求數(shù)量具有線性變化特征，人員的數(shù)量為Y，年度為X，具有Y=a+bX特征，按照a=y/n-b x/n; b=n(xy)- x y / n(x 2)-( x)2 公式，求出a和b的值，然后就可以進(jìn)行預(yù)測(cè)。2021-7-3064回歸預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法v 尋找與人力資源需求關(guān)系密切的因素（尋找與人力資源需求關(guān)系密切的因素（X），并依據(jù)過），并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程，然后根據(jù)因素的變化以及確定的

33、回歸方程來預(yù)測(cè)未程，然后根據(jù)因素的變化以及確定的回歸方程來預(yù)測(cè)未來的人力資源需求。來的人力資源需求。病床數(shù)病床數(shù) 200300400500600700800護(hù)士數(shù)護(hù)士數(shù) 1802703454605506207102021-7-3065比率預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法v基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法。測(cè)方法。v生產(chǎn)效率不變：生產(chǎn)效率不變：所需的人力資源所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量未來的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率人均的生產(chǎn)效率 一家企業(yè)的生產(chǎn)銷售收入是一家企業(yè)的生產(chǎn)銷售收入是1000萬元，一共萬元，一共50個(gè)員工，個(gè)員工，那么每個(gè)員工的平均要完成的銷售收

34、入即生產(chǎn)效率就是那么每個(gè)員工的平均要完成的銷售收入即生產(chǎn)效率就是20萬元，如果明年要完成萬元，如果明年要完成1200萬元的銷售收入，需要萬元的銷售收入，需要增加多少個(gè)員工增加多少個(gè)員工 ？2021-7-3066生產(chǎn)率發(fā)生變化：生產(chǎn)率發(fā)生變化：所需的人力資源所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量未來的業(yè)務(wù)量/目前人均的生產(chǎn)目前人均的生產(chǎn)效率效率*（1+生產(chǎn)效率的變化率）生產(chǎn)效率的變化率）如果生產(chǎn)效率提高了如果生產(chǎn)效率提高了10%，第二年人力資源，第二年人力資源需求是多少需求是多少 ？2021-7-3067轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法v首先估計(jì)組織所需要的關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，首先估計(jì)組織所需要的關(guān)鍵技能的員工的數(shù)

35、量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。案例一：一家企業(yè)1個(gè)月需要生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，關(guān)鍵的生產(chǎn)工人100人，這些工人的人均生產(chǎn)效率是100件，而輔助人員和它的比如果是10：1，則輔助人員需要10個(gè)人。 2021-7-3068案例二案例二v 已知某公司的銷售額與員工人數(shù)長(zhǎng)期成正比例關(guān)系，已知某公司的銷售額與員工人數(shù)長(zhǎng)期成正比例關(guān)系，2003年公司的銷售額、人員情況如下表，根據(jù)以前的銷年公司的銷售額、人員情況如下表，根據(jù)以前的銷售額和初步預(yù)測(cè)，公司估計(jì)售額和初步預(yù)測(cè)，公司估計(jì)2004

36、年的銷售額為年的銷售額為10800萬元。萬元。 v 年度年度 銷售額（萬元）銷售額（萬元） 員工人數(shù)員工人數(shù)2003 9000 3002004 10800 ？ v 該公司該公司2003年各類員工分布情況如下表，并且預(yù)測(cè)在未年各類員工分布情況如下表，并且預(yù)測(cè)在未來幾年內(nèi)基本保持這一比例不變。來幾年內(nèi)基本保持這一比例不變。人員分類人員分類 高管高管 中管中管 主管主管 生產(chǎn)生產(chǎn) 總數(shù)總數(shù)數(shù)量（人）數(shù)量（人） 25 50 75 150 300要求：要求：1、根據(jù)以上信息，計(jì)算在、根據(jù)以上信息，計(jì)算在2004年，如果要完成年，如果要完成預(yù)期銷售額，該公司的員工總?cè)藬?shù)需增加多少？預(yù)期銷售額，該公司的員工

37、總?cè)藬?shù)需增加多少？2、內(nèi)部各類員工的數(shù)量分別增加多少？、內(nèi)部各類員工的數(shù)量分別增加多少？ 2021-7-3069勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法v勞動(dòng)定額是對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)完成的工作量勞動(dòng)定額是對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)完成的工作量的規(guī)定或者單位工作量所需的勞動(dòng)時(shí)間的規(guī)定。的規(guī)定或者單位工作量所需的勞動(dòng)時(shí)間的規(guī)定。v在已知企業(yè)計(jì)劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞在已知企業(yè)計(jì)劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動(dòng)定額法能夠較為準(zhǔn)確動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動(dòng)定額法能夠較為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求量，其公式為：預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求量，其公式為： N=W/q(1+R)其中，其中，N人力資源需求量人力資源需

38、求量 W企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量 q企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn) R計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)2021-7-3070案案 例例v如企業(yè)如企業(yè)1天要生產(chǎn)天要生產(chǎn)100件模具，件模具，1個(gè)工人生產(chǎn)個(gè)工人生產(chǎn)1件件需要需要4個(gè)小時(shí)，每天工作八小時(shí)，需要多少個(gè)工個(gè)小時(shí)，每天工作八小時(shí)，需要多少個(gè)工人人 ？v如果提高到只需如果提高到只需2個(gè)小時(shí)，則需要多少個(gè)工人？個(gè)小時(shí)，則需要多少個(gè)工人？ 2021-7-3071第四節(jié)第四節(jié) 人力資源供給的預(yù)測(cè)人力資源供給的預(yù)測(cè)v人力資源供給的分析：外部供給分析、內(nèi)部供給人力資源供給的分析：外部供給分析、內(nèi)部供給分析分析v人力資源預(yù)測(cè)供給的

39、方法：技能清單、人員替換、人力資源預(yù)測(cè)供給的方法：技能清單、人員替換、人力資源人力資源“水池水池”模型、馬爾科夫模型模型、馬爾科夫模型2021-7-3072人力資源供給的分析人力資源供給的分析外部人力資源供給分析外部人力資源供給分析1、總體經(jīng)濟(jì)狀況、總體經(jīng)濟(jì)狀況 對(duì)總體經(jīng)濟(jì)狀況（對(duì)總體經(jīng)濟(jì)狀況（general economic general economic conditionsconditions）和未來可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測(cè)。）和未來可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測(cè)。 中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)：中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)：http:/ ，職業(yè)供求對(duì)比分析（月報(bào)），職業(yè)供求對(duì)比分析（月報(bào)） ，農(nóng)村勞動(dòng)力，農(nóng)村勞動(dòng)力流

40、動(dòng)重點(diǎn)監(jiān)控流動(dòng)重點(diǎn)監(jiān)控 2021-7-3073人力資源供給的分析人力資源供給的分析外部人力資源供給分析外部人力資源供給分析 對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況（對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況（local labor conditions）的預(yù)測(cè)也是十分重要的。）的預(yù)測(cè)也是十分重要的。2021-7-3074人力資源供給的分析人力資源供給的分析內(nèi)部人力資源供給分析內(nèi)部人力資源供給分析1、現(xiàn)有人力資源的分析、現(xiàn)有人力資源的分析2、人員流動(dòng)的分析、人員流動(dòng)的分析3、人員質(zhì)量的分析、人員質(zhì)量的分析2021-7-3075人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人力資源供給預(yù)測(cè)的方法技能清單法：技能清單法： 1、技能清單法是用來反映員工工作能力特征

41、的一、技能清單法是用來反映員工工作能力特征的一張列表。這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、張列表。這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評(píng)價(jià)持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等。等。2、技能清單法可以用來估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗、技能清單法可以用來估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性大小，決定有哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)位的可能性大小，決定有哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)以前的空缺。以前的空缺。2021-7-307676技能清單舉例技能清單舉例姓姓 名：名：職位職位部部 門：門：出生年月：出生年月：婚姻狀況：婚姻狀況：到職日期：到職日期：教育教育背景背景類別類別學(xué)校學(xué)校畢業(yè)日

42、期畢業(yè)日期主修科目主修科目大學(xué)大學(xué)碩士碩士博士博士技能技能技能種類技能種類所獲證書所獲證書訓(xùn)練訓(xùn)練背景背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時(shí)間訓(xùn)練時(shí)間個(gè)人個(gè)人意向意向你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？是是否否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作你是否愿意調(diào)換到其他部門工作? ?是是否否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是是否否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什么？么？改善目前的技能和績(jī)效：改善目前的技能和績(jī)效：晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：

43、你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？2021-7-3077人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人員替換：人員替換：1、這種方法就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，、這種方法就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以此來預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。此來預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。2、方法的關(guān)鍵：根據(jù)職務(wù)分析的信息，明確不同、方法的關(guān)鍵：根據(jù)職務(wù)分析的信息，明確不同職位對(duì)員工的具體要求，然后確定較易達(dá)到這一職位對(duì)員工的具體要求，然后確定較易達(dá)到這一職位要求的候選人；或者確定哪位員工具有潛力

44、，職位要求的候選人；或者確定哪位員工具有潛力，經(jīng)過培訓(xùn)可以勝任這一工作。經(jīng)過培訓(xùn)可以勝任這一工作。2021-7-307878某部門的人員替換圖某部門的人員替換圖甲甲（X X）A/0.3A/0.3B/1B/1乙乙（Y Y）C/0.5C/0.5X/0X/0丙丙（Z Z）D/0D/0X/1X/1丁丁（M M）E/0E/0Y/2Y/2戊戊（N N）2021-7-3079人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人力資源人力資源“蓄水池蓄水池”模型：模型：1、這種方法是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上、這種方法是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給。來預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給。2、它針對(duì)

45、的是具體的部門、職位層次或者職位類、它針對(duì)的是具體的部門、職位層次或者職位類別，而不是特定的職位或者人員。別，而不是特定的職位或者人員。3、公式：、公式：未來的供給量未來的供給量=現(xiàn)有的人員數(shù)量現(xiàn)有的人員數(shù)量+流入人員的數(shù)量流入人員的數(shù)量- 流出人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量2021-7-308080某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人2021-7-308181人力資源接續(xù)模型示例人力資源接續(xù)模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)

46、有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人2021-7-3082人力資源供給預(yù)測(cè)的方法人力資源供給預(yù)測(cè)的方法馬爾科夫模型：馬爾科夫模型：1、這種方法的基本思路是通過歷史數(shù)據(jù)的收集，、這種方法的基本思路是通過歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去的人員變動(dòng)的規(guī)律，由此推測(cè)未來找出組織過去的人員變動(dòng)的規(guī)律，由此推測(cè)未來的人員變動(dòng)趨勢(shì)，是一種統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技術(shù)。的人員變動(dòng)趨勢(shì)，是一種統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技術(shù)。2、典型步驟、典型步驟根據(jù)歷史資料，計(jì)算出每一類職員流向另一類或根據(jù)歷史資料，計(jì)算出每一類職員流向另一類或另一級(jí)的平均概率。另一級(jí)的平均概率。根據(jù)每一類職員流向另一類

47、或另一級(jí)的概率，建根據(jù)每一類職員流向另一類或另一級(jí)的概率，建立一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表（人員轉(zhuǎn)移率矩陣表）。立一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表（人員轉(zhuǎn)移率矩陣表）。2021-7-308383馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（1）假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測(cè)未，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測(cè)未來的人員分布狀況。來的人員分布狀況。職位職位ABCD人數(shù)人數(shù)4080100150 確定人員轉(zhuǎn)換率ABCD離職率合計(jì)離職率合計(jì)A0.9 0.1BC0.10.750.050.1D2

48、021-7-308484馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（2） 結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預(yù)測(cè)人員供給初期人初期人數(shù)數(shù)ABCD離職率合計(jì)離職率合計(jì)A4036 4B8085616C1001075510D150309030預(yù)測(cè)的供預(yù)測(cè)的供給給446610595602021-7-3085同學(xué)們，如果人力資源的總量平衡、結(jié)構(gòu)不平衡，該怎么辦？2021-7-3086人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡問題：總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡問題：總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡解決的方法：解決的方法：1、重新配置人員、重新配置人員2、對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)、對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)3、進(jìn)行人員的置換、

49、進(jìn)行人員的置換2021-7-3087同學(xué)們，如果人力資源供給大于需求，該怎么辦？2021-7-3088人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡問題：供給大于需求問題：供給大于需求解決的方法：解決的方法：1、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加需、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加需求求2、裁員、裁員3、鼓勵(lì)提前退休、鼓勵(lì)提前退休4、凍結(jié)招聘、凍結(jié)招聘5、縮短員工工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或降低員工縮短員工工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或降低員工工資工資6、對(duì)富于員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行人員儲(chǔ)備、對(duì)富于員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行人員儲(chǔ)備2021-7-3089同學(xué)們，如果人力資源供給小于需求，該怎么辦？2021-7-30

50、90人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡問題：供給小于需求問題：供給小于需求解決的方法：解決的方法：1、從外部招聘、從外部招聘2、提高員工工作效率、提高員工工作效率3、加班、加班4、內(nèi)部調(diào)配、內(nèi)部調(diào)配5、業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包LOGO第四章第四章 人力資源招聘與人力資源招聘與測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)2021-7-3092本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容v有效招聘的意義有效招聘的意義v招聘工作應(yīng)遵循的原則招聘工作應(yīng)遵循的原則v內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘v外部招聘外部招聘v人才測(cè)評(píng)人才測(cè)評(píng)2021-7-3093第一節(jié)第一節(jié) 有效招聘的意義有效招聘的意義v確保錄用人員的質(zhì)量，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力確保錄用人員的質(zhì)量，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力v降低招

51、聘成本，提高招聘工作的效率降低招聘成本，提高招聘工作的效率v為企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新力為企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新力v擴(kuò)大企業(yè)知名度，擴(kuò)大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象樹立企業(yè)良好形象v減少離職，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力減少離職，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力v有利于人力資源的合理流動(dòng)，提高人力資源潛能有利于人力資源的合理流動(dòng)，提高人力資源潛能發(fā)揮發(fā)揮2021-7-3094第二節(jié)第二節(jié) 招聘工作應(yīng)遵循的原則招聘工作應(yīng)遵循的原則v效率原則效率原則v合適原則合適原則v雙向選擇原則雙向選擇原則v質(zhì)量原則質(zhì)量原則v公平公正原則公平公正原則2021-7-3095效率原則效率原則v案例案例 小王是剛剛畢業(yè)的人

52、力資源專業(yè)的學(xué)生，在一家小王是剛剛畢業(yè)的人力資源專業(yè)的學(xué)生，在一家剛剛成立的公司擔(dān)任人事主管。該公司規(guī)模并不剛剛成立的公司擔(dān)任人事主管。該公司規(guī)模并不是很大。人事工作主要由他和另外一個(gè)中專生來是很大。人事工作主要由他和另外一個(gè)中專生來做。她學(xué)的是文秘，并不懂人力資源。公司準(zhǔn)備做。她學(xué)的是文秘，并不懂人力資源。公司準(zhǔn)備參加招聘會(huì)。他發(fā)現(xiàn)公司并沒有招聘申請(qǐng)表。小參加招聘會(huì)。他發(fā)現(xiàn)公司并沒有招聘申請(qǐng)表。小王要不要準(zhǔn)備招聘申請(qǐng)表？另外的那位同事說求王要不要準(zhǔn)備招聘申請(qǐng)表？另外的那位同事說求職者必然會(huì)交出自己的簡(jiǎn)歷，我有必要費(fèi)心思設(shè)職者必然會(huì)交出自己的簡(jiǎn)歷，我有必要費(fèi)心思設(shè)計(jì)招聘申請(qǐng)表嗎？你認(rèn)為小王需要

53、設(shè)計(jì)招聘申請(qǐng)計(jì)招聘申請(qǐng)表嗎？你認(rèn)為小王需要設(shè)計(jì)招聘申請(qǐng)表嗎？為什么？表嗎？為什么？2021-7-3096合適原則合適原則v柯林斯柯林斯從優(yōu)秀到卓越從優(yōu)秀到卓越：“讓合適的人上車，讓合適的人上車，并安排他們坐在合適的座位上，同時(shí)讓不合適的并安排他們坐在合適的座位上，同時(shí)讓不合適的人下車，然后再考慮怎么把車開到某個(gè)卓越之人下車，然后再考慮怎么把車開到某個(gè)卓越之地。地?！?v選擇合適的人到合適的崗位選擇合適的人到合適的崗位2021-7-3097雙向選擇原則雙向選擇原則雙向選擇中，力量是均等的嗎？為雙向選擇中，力量是均等的嗎？為什么？什么？2021-7-3098質(zhì)量原則質(zhì)量原則寧缺勿濫，但不是追求完人

54、寧缺勿濫，但不是追求完人2021-7-3099公平公正原則公平公正原則v杜絕各類歧視杜絕各類歧視v 案例：上海市浦東一家外企的莊小姐案例：上海市浦東一家外企的莊小姐 曾去某外企應(yīng)聘客曾去某外企應(yīng)聘客戶經(jīng)理一職。一周過去了，戶經(jīng)理一職。一周過去了， 公司人事經(jīng)理告訴她，她各公司人事經(jīng)理告訴她，她各方面都比較優(yōu)秀，遺憾的是她的血型為方面都比較優(yōu)秀，遺憾的是她的血型為AB型型 。 莊小姐莊小姐告訴對(duì)方，告訴對(duì)方，AB型是自己當(dāng)時(shí)隨手寫的。對(duì)方馬上表示，型是自己當(dāng)時(shí)隨手寫的。對(duì)方馬上表示，希望她能夠去醫(yī)院驗(yàn)血型，只要不是希望她能夠去醫(yī)院驗(yàn)血型，只要不是AB型，她馬上就能型，她馬上就能成為公司員工。莊小

55、姐二話不說，馬上到醫(yī)院驗(yàn)了血，結(jié)成為公司員工。莊小姐二話不說，馬上到醫(yī)院驗(yàn)了血，結(jié)果為果為B型。型。 幾天后，莊小姐再次帶著醫(yī)院驗(yàn)血結(jié)果來到幾天后，莊小姐再次帶著醫(yī)院驗(yàn)血結(jié)果來到該公司，在向人事經(jīng)理出示后，她明確地表示，雖然自己該公司，在向人事經(jīng)理出示后，她明確地表示，雖然自己能被錄用，但公司在用人方面存在血型歧視，自己不愿在能被錄用，但公司在用人方面存在血型歧視，自己不愿在此工作此工作 。2021-7-30100第二節(jié)第二節(jié) 內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘內(nèi)部招選的一般性程序：內(nèi)部招選的一般性程序：v 第一步：規(guī)劃招聘（討論可行性、確定招聘程序和原則）；第一步：規(guī)劃招聘（討論可行性、確定招聘程序和原則）；

56、v 第二步：確定招聘范圍（工齡、在崗時(shí)間、工作表現(xiàn)等標(biāo)準(zhǔn)）第二步：確定招聘范圍（工齡、在崗時(shí)間、工作表現(xiàn)等標(biāo)準(zhǔn)）v 第三步：招聘職位（可以分別考慮）第三步：招聘職位（可以分別考慮）v 第四步：職位信息（名稱、部門、職責(zé)、資格、信息、薪資第四步：職位信息（名稱、部門、職責(zé)、資格、信息、薪資等）；等）；v 第五步：對(duì)內(nèi)發(fā)布招聘信息（地點(diǎn)、形式選擇）；第五步：對(duì)內(nèi)發(fā)布招聘信息（地點(diǎn)、形式選擇）；v 第六步：測(cè)評(píng)和選拔（初選、測(cè)試、錄用）第六步：測(cè)評(píng)和選拔（初選、測(cè)試、錄用）v 第七步：向競(jìng)爭(zhēng)者提供反饋（書面通知、理由、申訴渠道）第七步：向競(jìng)爭(zhēng)者提供反饋（書面通知、理由、申訴渠道）2021-7-301

57、01內(nèi)部招聘過程中值得思考問題內(nèi)部招聘過程中值得思考問題 如何保證內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的公平性？如何保證內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的公平性？2021-7-30102管理人員的選拔模式管理人員的選拔模式v許多公司的管理人員都采取內(nèi)部提升的做法許多公司的管理人員都采取內(nèi)部提升的做法v主要模式有：臺(tái)階巡回式、工作調(diào)換式、馬拉松主要模式有：臺(tái)階巡回式、工作調(diào)換式、馬拉松式、褒獎(jiǎng)失誤式式、褒獎(jiǎng)失誤式2021-7-30103臺(tái)階巡回式臺(tái)階巡回式v 美國(guó)柏克德公司美國(guó)柏克德公司v 該公司在每個(gè)層級(jí)都設(shè)立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，在總部建立了該公司在每個(gè)層級(jí)都設(shè)立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，在總部建立了“管理人員訓(xùn)練中心管理人員訓(xùn)練中心”；v 首先，從專業(yè)人員和工程人

58、員中選拔基層領(lǐng)導(dǎo)候選人，首先，從專業(yè)人員和工程人員中選拔基層領(lǐng)導(dǎo)候選人，鼓勵(lì)自學(xué)，同時(shí)也組織進(jìn)行培訓(xùn)；公司從中選擇基層領(lǐng)鼓勵(lì)自學(xué)，同時(shí)也組織進(jìn)行培訓(xùn)；公司從中選擇基層領(lǐng)導(dǎo)人。導(dǎo)人。v 其次，從基層領(lǐng)導(dǎo)人員中選擇人員進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練，并使其次，從基層領(lǐng)導(dǎo)人員中選擇人員進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練，并使其擔(dān)任專業(yè)經(jīng)理職務(wù)；其擔(dān)任專業(yè)經(jīng)理職務(wù)；v 最后從專業(yè)經(jīng)理中選擇合適人員進(jìn)行培訓(xùn)，以補(bǔ)充高層最后從專業(yè)經(jīng)理中選擇合適人員進(jìn)行培訓(xùn)，以補(bǔ)充高層經(jīng)理；經(jīng)理；v 公司的任何人員都必須按照臺(tái)階走，并把學(xué)習(xí)、訓(xùn)練、公司的任何人員都必須按照臺(tái)階走，并把學(xué)習(xí)、訓(xùn)練、進(jìn)修和工作實(shí)踐結(jié)合起來，進(jìn)行提升。進(jìn)修和工作實(shí)踐結(jié)合起來，進(jìn)行提升。

59、2021-7-30104工作調(diào)換式工作調(diào)換式v日本豐田公司的做法日本豐田公司的做法v把管理人員和工人都放到同一體系中，按照實(shí)踐把管理人員和工人都放到同一體系中，按照實(shí)踐能力進(jìn)行選拔，然后采取工作調(diào)換的方式進(jìn)行開能力進(jìn)行選拔，然后采取工作調(diào)換的方式進(jìn)行開發(fā)培養(yǎng)。一般是每五年調(diào)換一次。發(fā)培養(yǎng)。一般是每五年調(diào)換一次。2021-7-30105馬拉松式馬拉松式v日本西屋公司的做法日本西屋公司的做法v該公司相信：如果不做上該公司相信：如果不做上20年，就不可能成為真年，就不可能成為真正的專家；正的專家；v該公司一般會(huì)讓管理人員在同一職位上干該公司一般會(huì)讓管理人員在同一職位上干10-15年，然后才考慮提升。

60、年，然后才考慮提升。2021-7-30106褒獎(jiǎng)失誤式褒獎(jiǎng)失誤式v美國(guó)大眾廣告公司的做法美國(guó)大眾廣告公司的做法v他們?yōu)椴块T經(jīng)理建立了他們?yōu)椴块T經(jīng)理建立了DOOBLE被抱怨獎(jiǎng)，鼓被抱怨獎(jiǎng)，鼓勵(lì)他們提出不成熟的想法；勵(lì)他們提出不成熟的想法；v成功的企業(yè)家認(rèn)為：如果受聘人員在一年的任職成功的企業(yè)家認(rèn)為：如果受聘人員在一年的任職中不犯合理錯(cuò)誤，就意味著此人沒有創(chuàng)造力和競(jìng)中不犯合理錯(cuò)誤，就意味著此人沒有創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)性，其心理素質(zhì)和工作能力都值得懷疑。爭(zhēng)性，其心理素質(zhì)和工作能力都值得懷疑。2021-7-30107第三節(jié)第三節(jié) 外部招聘外部招聘主要外部招聘渠道：主要外部招聘渠道：v廣告廣告v中介服務(wù)機(jī)構(gòu)中介