論文-中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸的項(xiàng)目管理分析

1、摘要自商業(yè)銀行產(chǎn)生，風(fēng)險就與之相伴、形影不離。隨著銀行業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和市場競爭的加劇，銀行業(yè)風(fēng)險也呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的特征。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，銀行業(yè)則是金融業(yè)的重要組成部分，隨著人們對金融風(fēng)險的重視和認(rèn)識的加深，國際銀行風(fēng)險管理的內(nèi)涵和理念不斷深化，水平也在不斷提高。 中國是處于轉(zhuǎn)型過程中的發(fā)展中國家，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為復(fù)雜，銀行業(yè)發(fā)展還很不成熟，風(fēng)險的表現(xiàn)形式更為特殊，這對風(fēng)險管理提出了更高的要求。本文以集團(tuán)企業(yè)為研究對象，采用案例分析、文獻(xiàn)研究和理論分析的方法，在中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸風(fēng)險管理現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上，分析認(rèn)為中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶管理引入項(xiàng)目管理模式已經(jīng)具備了組織結(jié)構(gòu)矩陣式變革和客

2、戶經(jīng)理制的基礎(chǔ)，而目標(biāo)導(dǎo)向的過程管理和項(xiàng)目治理的需求也將積極推動項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。并進(jìn)一步分析了構(gòu)建商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸的項(xiàng)目管理模式需要研究的內(nèi)容，包括集團(tuán)客戶項(xiàng)目類型、項(xiàng)目管理的流程；項(xiàng)目管理工具；集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變；以及相關(guān)利益方之聞的項(xiàng)目治理動態(tài)結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；集團(tuán)客戶；信貸管理；項(xiàng)目管理AbstractSince the commercial Banks to produce, the risk was with them, was like peas and carrots. As banking business development and market c

3、ompetition intensifies, banking risk is also showing the complex characteristics. Finance is the core of modern economy, banking is an important part of the financial sector, as people opposite of financial risk recognition and understanding of the deepening, international bank risk management conce

4、pt and connotation of deepening, level also constantly improving. China is in the transition process of developing countries, external economic environment is relatively complex, banking development is not mature, risk more special forms of expression of risk management, which put forward higher req

5、uest. Based on group enterprise as the research object, by using case analysis, literature study and theoretical analysis method in China's commercial Banks, credit risk management status quo group clients based on the study of China's commercial Banks, it is found that the client group mana

6、gement introducing project management pattern already have organizational structure matrix transformation and the customer manager system based, and the goal orientation of process management and project management demand will actively promote the application of project management mode. And analyzed

7、 further build commercial bank group customer credit project management pattern needs research contents, including group clients project type, the process of project management, Project management tool, Client group project management pattern of change; And the relevant interests of project manageme

8、nt FangZhiWen dynamic structure.Key words: commercial Banks, Group customers; Credit management; Project management目錄摘要.Abstract.1第1章 引 言.21.1研究背景.31.2研究意義.31.3研究內(nèi)容.31.4研究思路與方法.3第二章 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理的現(xiàn)狀分析.52.1 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理現(xiàn)狀.52.1.1中國建設(shè)銀行.52.1.2中國農(nóng)業(yè)銀行.52.1.3國家開發(fā)銀行.62.2對現(xiàn)狀的分析.6第3章 集團(tuán)客戶信貸引入項(xiàng)目管理模式的理論分析.83.1矩

9、陣式的組織結(jié)構(gòu)分析.83.2客戶經(jīng)理制基礎(chǔ).83.3目標(biāo)導(dǎo)向的過程管理基礎(chǔ).93.4項(xiàng)目治理的需求基礎(chǔ).9第4章 集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理模式的研究框架.104.1集團(tuán)客戶項(xiàng)目類型研究.104.2集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理的流程研究.104.3集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理工具的研究.104.4集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的研究.104.5項(xiàng)目治理的動態(tài)結(jié)構(gòu)研究.11第5章 結(jié)論與建議.12參考文獻(xiàn).13致謝. .14中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸的項(xiàng)目管理分析第1章 引言1.1研究背景集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的復(fù)雜形式，通常是指通過資本投入、管理控制或家族關(guān)聯(lián)等多種關(guān)聯(lián)方式形成的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成

10、的具有一定規(guī)模和有機(jī)聯(lián)系(即家譜)的企業(yè)法人群組1。集團(tuán)企業(yè)中的企業(yè)個體在法律上是獨(dú)立核算的，一般是通過全資、控股和參股等資本投資鏈條形成集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系，因而集團(tuán)企業(yè)呈現(xiàn)多層次的特征。而集團(tuán)企業(yè)中管理控制和家族關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在，則使集團(tuán)企業(yè)的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)一步多元化。而且，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式多為集權(quán)型，為實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模最大化和財務(wù)成本最小化的目標(biāo)，財務(wù)管理集中于集團(tuán)總部，融資和投資都由集團(tuán)總部統(tǒng)籌，由于集團(tuán)企業(yè)的兼并收購活動比較頻繁，從而又形成了多行業(yè)、多地域的特點(diǎn)。1.2研究意義一般而言，集團(tuán)企業(yè)可控制的企業(yè)數(shù)量與可獲得的金融資源成正比，控制的企業(yè)數(shù)量越多，集團(tuán)借款主體和擔(dān)保主體就越多，籌資能力和

11、還款能力就越強(qiáng)，從而形成以融資促投資，以投資帶融資的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展模式。商業(yè)銀行將這種集團(tuán)企業(yè)客戶稱為集團(tuán)客戶，根據(jù)2007年銀監(jiān)會在商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理指引(2007修訂)2中的界定，商業(yè)銀行可以根據(jù)股權(quán)關(guān)系、控制程度、親屬關(guān)系和關(guān)聯(lián)關(guān)系等四個方面，結(jié)合本行授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的需要確定集團(tuán)客戶的范圍。1.3研究內(nèi)容從商業(yè)銀行的角度看集團(tuán)客戶，其規(guī)模較大、資本實(shí)力雄厚、市場競爭力較強(qiáng)、資信等級較高，無疑是有較大吸引力的。20世紀(jì)90年代以來，信貸向集團(tuán)客戶集中已成為一種趨勢。2007年7月31日中國人民銀行發(fā)布的中國區(qū)域金融穩(wěn)定報告顯示3，銀行的中長期貸款增長較快，貸款不斷向大客戶和重

12、點(diǎn)行業(yè)集中。授信億元以上的大型企業(yè)集團(tuán)貸款余額及新增貸款占全部貸款的比重持續(xù)上升。截至2007年3月，大客戶貸款余額占19家受調(diào)查銀行貸款總額的比例在60以上。1.4研究思路與方法然而，集團(tuán)客戶所表現(xiàn)出來的多層次、多元化、多行業(yè)和多地域的特點(diǎn)也給商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理帶來了挑戰(zhàn)。集團(tuán)客戶授信規(guī)模較大、集中度較高業(yè)已成為各地區(qū)銀行業(yè)經(jīng)營中面臨的主要風(fēng)險之一，近年來由于集團(tuán)客戶信貸風(fēng)險導(dǎo)致的銀行損失也屢見不鮮。如德隆集團(tuán)案發(fā)前，曾控股參股企業(yè)多達(dá)177家，銀行貸款超過300億元；華源集團(tuán)重組之前，曾控股6家上市公司，并有各種子公司400多家，公司層級超過7層；托普集團(tuán)的神話破滅前，曾經(jīng)在全國各地

13、大肆圈地開設(shè)分支公司，建設(shè)托普軟件園，巔峰時期擁有3家上市公司和140多家控股子公司。這些集團(tuán)客戶的信貸風(fēng)險一旦暴露，集團(tuán)客戶資金鏈斷裂，整個集團(tuán)便會很快倒閉，銀行損失很難追回，而且往往牽連多家銀行4。由此可見，國內(nèi)商業(yè)銀行如何加強(qiáng)集團(tuán)客戶信貸風(fēng)險管理已是亟待解決的問題4-6。第二章 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理的現(xiàn)狀分析國內(nèi)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理主要是根據(jù)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理指引的要求進(jìn)行，該指引主要包括四個方面的內(nèi)容：1.對集團(tuán)型客戶實(shí)行統(tǒng)一授信的原則。2.實(shí)行“管理行主辦行協(xié)辦行”的管理方法。3.實(shí)行逐級審批制度。4.對客戶進(jìn)行風(fēng)險評級。在這個指引的要求下，國內(nèi)各商業(yè)銀行均相應(yīng)

14、采取了管理措施。2.1 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理現(xiàn)狀2.1.1中國建設(shè)銀行中國建設(shè)銀行的集團(tuán)客戶信貸管理采用“主辦行”制度和上級行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的方式。針對多級行或同一行多個營業(yè)機(jī)構(gòu)對集團(tuán)客戶共同授信的現(xiàn)狀，明確一家行為主辦行，并建立主辦行制度，實(shí)行歸1：3管理。對地市內(nèi)跨縣，省內(nèi)跨地市的集團(tuán)客戶，在多個分支機(jī)構(gòu)均有貸款的分別由地市分行、省分行統(tǒng)一授信和協(xié)調(diào)管理；對跨省、跨國的集團(tuán)客戶由總行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。實(shí)行了逐級審批制度。首先，開戶行信貸部門對納入集團(tuán)客戶范圍的母、子公司逐戶提出授信方案，經(jīng)本行信貸審查會議審議通過后上報二級分行；其次，二級分行授信管理部門對本轄區(qū)應(yīng)納入集團(tuán)授信范圍的客

15、戶最高綜合授信額度提出綜合授信方案，經(jīng)本行信貸審查會議審議通過并經(jīng)有權(quán)審批人簽字后報送省分行審批；第三，屬于一級分行授信審批權(quán)限的集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶授信由本行授信管理部門提出授信方案，經(jīng)信貸審查會議審議通過后報有權(quán)審批人審批；超過本行授信審批權(quán)限的集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶授信由本行授信管理部門提出授信方案，經(jīng)信貸審查會議審議通過并經(jīng)有權(quán)審批人簽字后報送總行審批。核定最高授信額度。由開戶行信貸員對集團(tuán)客戶單一法人成員單位進(jìn)行信息采集，對客戶的盈利能力、償債能力和發(fā)展情況進(jìn)行定量計算和定性分析，提出授信方案，報子集團(tuán)整體所在行審查或?qū)徟?；子集團(tuán)整體所在行對集團(tuán)成員單位授信申請審查后，提出子集團(tuán)整體授信方案，報集團(tuán)整

16、體所在行審查或?qū)徟患瘓F(tuán)整體所在行對集團(tuán)客戶整體的盈利能力、償債能力和發(fā)展情況進(jìn)行分析，提出集團(tuán)客戶整體授信原則和各成員單位的融資意見，并最終核定集團(tuán)客戶整體和各成員單位的最高綜合授信額度。加強(qiáng)日常監(jiān)測，及時調(diào)整授信。對集團(tuán)客戶加強(qiáng)日常監(jiān)測，實(shí)行專人負(fù)責(zé)制，做到動態(tài)、及時、準(zhǔn)確了解其日常業(yè)務(wù)、貸款發(fā)放、收回、行業(yè)發(fā)展趨勢、風(fēng)險狀況等，發(fā)現(xiàn)重大事項(xiàng)，逐級報告并相應(yīng)調(diào)整其最高綜合授信額度。2.1.2中國農(nóng)業(yè)銀行根據(jù)中國農(nóng)業(yè)銀行法人客戶信貸業(yè)務(wù)基本規(guī)程，農(nóng)行的信貸業(yè)務(wù)遵循“橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約”的基本機(jī)理。橫向平行制衡是指根據(jù)審貸分離原則將信貸業(yè)務(wù)流程分解為受理、調(diào)查(評估)、審查、審議、審批

17、、報備、實(shí)施、信貸業(yè)務(wù)發(fā)生后管理、不良貸款管理等不同環(huán)節(jié)，由不同部門或崗位承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)部門(崗位)間的相互配合、相互制約；縱向權(quán)限制約是指按照一級法人統(tǒng)一授權(quán)要求，對不同分支機(jī)構(gòu)、崗位或個人設(shè)置不同的信貸業(yè)務(wù)審批權(quán)限，各有權(quán)審批人在權(quán)限內(nèi)審批信貸業(yè)務(wù)。根據(jù)客戶分層經(jīng)營管理制度要求逐戶確定客戶管理行。各級行客戶部門管理客戶范圍有所不同。集團(tuán)客戶的集團(tuán)評級由客戶管理行客戶部門調(diào)查并撰寫初評報告，同級信貸管理部門審查，有權(quán)審批人審批或按規(guī)定提交上級行審批；集團(tuán)客戶下屬獨(dú)立法人的評級可與集團(tuán)一并審批，也可由法人所在地分支機(jī)構(gòu)按照規(guī)定程序和權(quán)限單獨(dú)審批。2.1.3國家開發(fā)銀行國家開發(fā)銀行集團(tuán)客戶授信管理的

18、機(jī)制主要包括兩項(xiàng)內(nèi)容，一是根據(jù)集團(tuán)客戶整體信用狀況設(shè)定風(fēng)險限額，授信限額有效期是一年；二是主辦行和協(xié)辦行聯(lián)合管理，主辦行是集團(tuán)客戶的控制方(或核心企業(yè))所在地的分行。如果集團(tuán)客戶是中央所屬企業(yè)，則企業(yè)局承擔(dān)主辦行職責(zé)。協(xié)辦行是集團(tuán)客戶內(nèi)部各企業(yè)坐在地的分行?？傂行庞霉芾砭挚梢愿鶕?jù)工作需要，為具體集團(tuán)客戶的管理指定主辦行。從職責(zé)上看，主辦行負(fù)責(zé)調(diào)查集團(tuán)客戶的構(gòu)成情況、集團(tuán)客戶成員的信用評審及信用管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶整體風(fēng)險控制和信用建設(shè)，監(jiān)控集團(tuán)客戶總風(fēng)險限額使用情況。協(xié)辦行提供轄區(qū)內(nèi)需信用評審的集團(tuán)客戶成員的信用評審及信用管理工作。并向主辦行提供信用評審報告及應(yīng)主辦行的要求提供其他相關(guān)信息?？傂?/p>

19、的信用管理局負(fù)責(zé)發(fā)布集團(tuán)客戶及其主辦行、協(xié)辦行的名單。并監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)集團(tuán)客戶整體信用風(fēng)險控制和信用建設(shè)工作。2.2對現(xiàn)狀的分析由商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理指引的要求和國內(nèi)各主要商業(yè)銀行集團(tuán)客戶管理的實(shí)踐可見，目前國內(nèi)商業(yè)銀行的集團(tuán)客戶信貸管理仍主要沿襲單一客戶管理模式。這種傳統(tǒng)的信貸管理機(jī)制很難適應(yīng)集團(tuán)客戶管理的需要，適應(yīng)集團(tuán)客戶所表現(xiàn)出來的多層次、多元化、多行業(yè)和多地域的特點(diǎn)，在商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理的實(shí)踐中也顯現(xiàn)出了一些問題。首先，集團(tuán)客戶信貸管理主體缺位。在集團(tuán)客戶信貸項(xiàng)目管理過程中，究竟是總行、分行還是支行負(fù)責(zé)并不十分明確。分支行在業(yè)績的壓力下很容易忽視整體風(fēng)險，加之集團(tuán)客

20、戶的譜系和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，管理行不能充分了解集團(tuán)客戶的經(jīng)營狀況，很難對集團(tuán)客戶的風(fēng)險狀況做出較為準(zhǔn)確的判斷和評價。如果集團(tuán)客戶的關(guān)聯(lián)企業(yè)在多家銀行開戶，則更難以確定管理的主體。目前我國銀行的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能型及地區(qū)事業(yè)部型相結(jié)合的模式，其基本現(xiàn)狀是實(shí)行統(tǒng)一的法人制度，總行作為一級法人，對全國各級行實(shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)度、分級管理。各級行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營，在組織層次上仍保持著總行、一級分行(直屬分行)、二級分行、縣及分行及基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)五個層次，形成了目前各級行既管理又經(jīng)營的“多級管理、多級經(jīng)營”模式。在這樣的組織框架中直線職能型是典型的產(chǎn)品導(dǎo)向型管理架構(gòu)，主要依賴于分支行的經(jīng)營

21、管理水平，管理層次多，信息反饋渠道不通暢，對市場反應(yīng)比較慢，難以適用客戶導(dǎo)向型市場發(fā)展的需要。而地區(qū)事業(yè)部型的“總行一級分行二級分行一縣級分行一營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”多級管理層次是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間相對獨(dú)立，聯(lián)系相對減少，造成溝通的困難，效率也逐漸低下。其次，缺乏集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制。商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理指引要求商業(yè)銀行在集團(tuán)客戶風(fēng)險管理中采用總行統(tǒng)一授信，然而除此之外其他方面的管理線索并不明確。從商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸風(fēng)險的案例看，關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易的識別和判斷是集團(tuán)風(fēng)險管理的關(guān)鍵。而管理主體缺位必然導(dǎo)致國內(nèi)銀行普遍缺乏集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制，商業(yè)銀行的授信人員在審

22、查貸款時發(fā)現(xiàn)甲企業(yè)與乙企業(yè)存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，然后才要求做集團(tuán)統(tǒng)一授信，這是種“點(diǎn)對點(diǎn)式”的事后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)效率比較低，在集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系正日趨隱蔽化的現(xiàn)實(shí)狀況中，發(fā)現(xiàn)效率則更差。第三，缺乏集團(tuán)客戶管理的工具。國內(nèi)商業(yè)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單筆業(yè)務(wù)，針對單一客戶開發(fā)的。難以有效支持集團(tuán)客戶的風(fēng)險管理，也缺乏集團(tuán)客戶的信貸風(fēng)險監(jiān)控功能。在集團(tuán)客戶信用評級和債項(xiàng)評級方面，基本上正處于積累數(shù)據(jù)的過程中，還沒有廣泛應(yīng)用于風(fēng)險管理實(shí)踐。第四，不良的管理思維和管理習(xí)慣。國內(nèi)銀行信用風(fēng)險控制多倚重審批環(huán)節(jié)，貸前、貸后相對較弱。缺乏基于真實(shí)、及時、充足的信息的銀行信息交互機(jī)制，信息傳遞渠道不暢、集團(tuán)信息分布零散，在銀行

23、分支機(jī)構(gòu)內(nèi)形成一個個信息孤島，影響了銀行對集團(tuán)信息的全面掌握。加之商業(yè)銀行工作人員的管理思維固化于職能式的管理范式，缺乏團(tuán)隊合作的管理習(xí)慣，極易造成集團(tuán)客戶信貸管理的無序，誘發(fā)錯誤決策。從更廣泛的金融市場環(huán)境中來看，管理思維和管理習(xí)慣的不足甚至導(dǎo)致一些銀行在收縮某集團(tuán)客戶貸款的同時，另一些銀行還在對該集團(tuán)客戶大力營銷7。第三章 集團(tuán)客戶信貸引入項(xiàng)目管理模式的理論分析針對商業(yè)銀行集團(tuán)客戶管理過程中出現(xiàn)的問題，相關(guān)領(lǐng)域的研究人員和商業(yè)銀行領(lǐng)域的從業(yè)人員不斷反思，結(jié)合國內(nèi)外集團(tuán)客戶管理的經(jīng)驗(yàn)提出了一系列的解決方案，包括建立扁平化管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施客戶經(jīng)理制，提高競爭能力、盈利能力和創(chuàng)新能力7,8?；蚴翘?/p>

24、出在各管理層級內(nèi)部設(shè)立“中間性體制”，在各職能部門外設(shè)立若干中心，與職能部門間在具體業(yè)務(wù)上形成協(xié)作關(guān)系9。希望建立集中垂直的授信風(fēng)險管理體系，實(shí)現(xiàn)從“部門銀行”向“商業(yè)銀行”的轉(zhuǎn)變，提高信息傳遞效率，減少交易費(fèi)用和委托代理費(fèi)用10，但是目前并未能引入系統(tǒng)性的管理體系和模式。從西方國家商業(yè)銀行管理的實(shí)踐來看，項(xiàng)目管理的理論思想體系逐漸發(fā)揮了積極的作用，Syed shahabuddin認(rèn)為項(xiàng)目管理幫助印度國家銀行在規(guī)定的時間內(nèi)和成本狀況下完成并提高了銀行的投資收益率11。Howard bruck指出Hudson vally銀行采用項(xiàng)目管理的主要好處是可以使銀行的管理團(tuán)隊在工作中獲得明確一致的方向1

25、2。從中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理的實(shí)踐來看，沒有采用項(xiàng)目管理的稱謂，并不意味著沒有采用項(xiàng)目管理的方法。目前銀監(jiān)會和各個商業(yè)銀行所采取的管理方式，以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員和商業(yè)銀行領(lǐng)域的從業(yè)人員的諸多改進(jìn)建議，也是符合項(xiàng)目管理基本思想的。因此我們認(rèn)為中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理可以考慮更為全面和系統(tǒng)的引入項(xiàng)目管理模式。不僅僅是項(xiàng)目的管理(management of project)，更多的是按項(xiàng)目管理(management by project)。從理論上看，中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理也具備引入項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)。3.1矩陣式的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)從金融服務(wù)業(yè)自身來看，集團(tuán)客戶的獨(dú)特性要求金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的

26、項(xiàng)目化轉(zhuǎn)變，國有商業(yè)銀行改革要求現(xiàn)代公司治理的組織結(jié)構(gòu)形式，而構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)是有效的方式13，可以在總行內(nèi)設(shè)置事業(yè)部的基礎(chǔ)上對各個分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實(shí)施垂直化管理，縱向?qū)蛹壓喕癁槭聵I(yè)部總經(jīng)理分行總經(jīng)理支行經(jīng)理客戶經(jīng)理，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)撤并，優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行的扁平化組織結(jié)構(gòu)。宋效軍在商業(yè)銀行扁平化管理是趨勢一文中對領(lǐng)先銀行花旗和匯豐銀行進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的比較，引入組織設(shè)計的概念，建議把客戶需求作為組織改革的重要原則，總體上由地區(qū)性結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)性結(jié)構(gòu)向客戶型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，即以客戶而不是業(yè)務(wù)或地區(qū)來設(shè)立次級組織結(jié)構(gòu)14。我國部分銀行提出了集團(tuán)客戶管理上的創(chuàng)新，其基礎(chǔ)也正是矩陣型的管理組

27、織結(jié)構(gòu)。，矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性較強(qiáng)，能夠使銀行適應(yīng)不同的、復(fù)雜的環(huán)境要求，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合在一起，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。目前國際上花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行信貸管理均是采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，減化了機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高了銀行的運(yùn)作效率。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)恰恰是項(xiàng)目管理模式的特征之一，建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)是契合項(xiàng)目管理模式要求的。3.2客戶經(jīng)理制基礎(chǔ)目前在我國銀行內(nèi)部，公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部和個人銀行部等部門都在強(qiáng)化客戶關(guān)系管理。這是與矩陣式結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的，或者說為充分發(fā)揮矩陣式管理結(jié)構(gòu)的效力，適于采取項(xiàng)目導(dǎo)向的客戶經(jīng)理制模式?？蛻艚?jīng)理是實(shí)際上的

28、項(xiàng)目經(jīng)理，他把集團(tuán)客戶的每筆信貸業(yè)務(wù)看作項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)各級業(yè)務(wù)部門形成項(xiàng)目管理的團(tuán)隊，由于客戶經(jīng)理對該集團(tuán)客戶的信貸業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，并能夠形成矩陣式的項(xiàng)目管理團(tuán)隊，必然強(qiáng)化了管理職能和服務(wù)職能，形成有效的客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制，而非被動和點(diǎn)對點(diǎn)式的管理。為商業(yè)銀行集團(tuán)客戶管理引入項(xiàng)目管理模式提供了人力資源的基礎(chǔ)。這樣復(fù)雜的項(xiàng)目環(huán)境對項(xiàng)目經(jīng)理也提出了更高的要求。項(xiàng)目管理是非常專業(yè)化、系統(tǒng)化的管理，這也要求項(xiàng)目經(jīng)理具有系統(tǒng)的知識，通常一個項(xiàng)目經(jīng)理只需要掌握一種專業(yè)領(lǐng)域的知識再加上一定的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)就可以了，然而由于集團(tuán)客戶多行業(yè)、多地域的特點(diǎn)，要求商業(yè)銀行的項(xiàng)目經(jīng)理掌握更廣闊專業(yè)領(lǐng)域的知識。3.3目標(biāo)導(dǎo)向的過程管理基

29、礎(chǔ)商業(yè)銀行屬于服務(wù)業(yè)，不像建筑、房地產(chǎn)、國防工業(yè)所交付的產(chǎn)品都是有形的，它需要在產(chǎn)生產(chǎn)品(服務(wù))的過程中滿足客戶過程上的需求，隨著客戶需求的日益多樣化，集團(tuán)客戶對商業(yè)銀行的需求不僅僅是存款、貸款和清算結(jié)算等傳統(tǒng)的銀行服務(wù)，當(dāng)客戶有閑散資金的時候，他希望銀行能夠給他提供比現(xiàn)有存款利率更高的收益率，當(dāng)客戶資金短缺時，他希望銀行能夠?yàn)樗业奖痊F(xiàn)在貸款利率成本更低的資金，當(dāng)客戶預(yù)期到未來的金融風(fēng)險時，他希望銀行能提供風(fēng)險規(guī)避措施。這都需要商業(yè)銀行更注重過程管理，比如貸款項(xiàng)目，項(xiàng)目開展前需要審核，項(xiàng)目開展后還需要跟蹤貸款走向問題，一方面是監(jiān)控風(fēng)險，同時也是在為集團(tuán)客戶提供相應(yīng)的服務(wù)。這種過程管理的需求與

30、項(xiàng)目管理注重過程管理的思想是一致的。3.4項(xiàng)目治理的需求基礎(chǔ)治理是使相互沖突的或不同的利益得以調(diào)和并采取聯(lián)合行動的持續(xù)過程，它包括有權(quán)迫使人們服從的正式制度和規(guī)則，也包括各種人們同意接受的符合其利益的非正式的制度安排。治理過程的基礎(chǔ)不是控制，而是協(xié)調(diào)；治理涉及公共部門，也包括私人部門；治理既不是一種正式的制度，而是持續(xù)的互動15。商業(yè)銀行集團(tuán)客戶的管理過程中，關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在是管理的難點(diǎn)，以集團(tuán)內(nèi)的單個客戶作為授信主體，銀行在進(jìn)行財務(wù)分析時往往只能掌握關(guān)聯(lián)交易一方的信息，不易發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易中存在的問題。信用風(fēng)險的轉(zhuǎn)移加大了銀行識別客戶真實(shí)財務(wù)情況和進(jìn)行資金監(jiān)控的難度。而且集團(tuán)客戶不可避免的要出現(xiàn)多

31、頭貸款的問題。集團(tuán)客戶信貸關(guān)系中涉及的集團(tuán)內(nèi)部母公司與子公司、交叉持股的公司之間，集團(tuán)客戶與商業(yè)銀行之間，與集團(tuán)客戶有信貸關(guān)系的商業(yè)銀行之間，進(jìn)而涉及的銀監(jiān)會等公共管理部門。圍繞集團(tuán)客戶信貸項(xiàng)目展開的，如此復(fù)雜的關(guān)系人的存在，為項(xiàng)目治理理論與方法的應(yīng)用提供了平臺。對集團(tuán)客戶關(guān)聯(lián)交易的控制，以及在多頭貸款的管理中，需要在集團(tuán)客戶某個貸款項(xiàng)目評審過程中，以及按年度估計集團(tuán)客戶整體風(fēng)險過程中將相關(guān)的銀行金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合起來，引入項(xiàng)目治理的概念、理論與方法。第四章 集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理模式的研究框架雖然商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理可以引入項(xiàng)目管理模式，但是也應(yīng)該看到，商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理應(yīng)用項(xiàng)目管理思想和模式

32、的研究還有深入探討的空間。我們認(rèn)為需要在如下一些領(lǐng)域展開研究。4.1集團(tuán)客戶項(xiàng)目類型研究項(xiàng)目類型的劃分是進(jìn)行項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ)，目前國內(nèi)各銀行的信貸項(xiàng)目類型的劃分不夠充分，依靠集團(tuán)客戶的規(guī)模、信貸規(guī)模、行業(yè)特征甚或是忠誠度等等劃分的集團(tuán)客戶管理要求是不同的，考慮商業(yè)銀行自身的特點(diǎn)這些要求也有差別。因而從理論上進(jìn)行集團(tuán)客戶信貸項(xiàng)目類型的研究具有探索管理規(guī)律和創(chuàng)建管理理論的重要意義。從商業(yè)銀行實(shí)踐的角度分析集團(tuán)客戶信貸項(xiàng)目分類，對提高商業(yè)銀行的管理水平和風(fēng)險管理水平也是有重要意義的。4.2集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理的流程研究在金融服務(wù)領(lǐng)域拓展項(xiàng)目管理不是簡單地對單一業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，而是對商業(yè)銀行進(jìn)行統(tǒng)一的流

33、程規(guī)劃，系統(tǒng)的考慮，不僅要考慮到業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一性還要建立適合業(yè)務(wù)需求的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。目前商業(yè)銀行集團(tuán)客戶管理過程出現(xiàn)的問題，如管理渠道過長、信息在傳導(dǎo)過程中失真、各分行與各部門間的職責(zé)不清和管理范圍相對較小等，均與集團(tuán)型客戶信貸項(xiàng)目的管理流程有關(guān)，甚或是項(xiàng)目管理流程帶來的。4.3集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理工具的研究要想使集團(tuán)型客戶項(xiàng)目管理的模式發(fā)揮作用，需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用。目前國內(nèi)商業(yè)銀行在這個方面還有較大不足，如同樣采用客戶經(jīng)理制，目前國內(nèi)商業(yè)銀行的一個有經(jīng)驗(yàn)的客戶經(jīng)理一般最多能夠同時管理23戶跨地區(qū)集團(tuán)客戶，而國外成熟商業(yè)銀行中一名普通的全球客戶經(jīng)理可以同時管理2030戶全球集團(tuán)客戶。這跟

34、集團(tuán)客戶管理的流程有密切關(guān)系，而管理工具的有力支持無疑也發(fā)揮了巨大的作用，特別是有效的信息技術(shù)支持。項(xiàng)目管理有許多的應(yīng)用工具，如掙值分析(EVA)、網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)(PERT)、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)等都可以深入討論，拓展項(xiàng)目管理工具在金融領(lǐng)域的應(yīng)用，對銀行管理效率的提高具有深遠(yuǎn)的意義，也能體現(xiàn)出項(xiàng)目管理的特色。4.4集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的研究集團(tuán)型客戶項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的基本思想是地區(qū)性結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)性結(jié)構(gòu)向客戶型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；非跳躍式轉(zhuǎn)變，是漸進(jìn)性轉(zhuǎn)變。這是商業(yè)銀行引入項(xiàng)目管理模式提高管理水平的基礎(chǔ)，同時要求在方法上、技術(shù)上、流程上的轉(zhuǎn)變與提高，而這些轉(zhuǎn)變最終要求參與集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理人員素質(zhì)的

35、提高。這些方面的轉(zhuǎn)變與提高構(gòu)成了商業(yè)銀行集團(tuán)客戶管理模式的轉(zhuǎn)變，有形的轉(zhuǎn)變與無形的轉(zhuǎn)變的結(jié)合是更大范圍與深度轉(zhuǎn)變。目前對集團(tuán)客戶項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的過程、影響程度與范圍、影響的關(guān)鍵因素等方面的研究還不充分。4.5項(xiàng)目治理的動態(tài)結(jié)構(gòu)研究為了避免集團(tuán)客戶多頭開戶多頭授信的風(fēng)險，商業(yè)銀行間需要建立合作機(jī)制。例如尋求有效的、適合不同相關(guān)利益方的動態(tài)項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)。需要深入地研究貫穿項(xiàng)目治理周期中項(xiàng)目相關(guān)利益方之間扮演的治理角色與角色之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及利益相關(guān)方進(jìn)入和退出項(xiàng)目而變動的動態(tài)治理角色網(wǎng)絡(luò)，在該項(xiàng)目治理網(wǎng)絡(luò)中的角色責(zé)任與承擔(dān)的風(fēng)險16。結(jié)束語中國商業(yè)銀行集團(tuán)客戶信貸管理是目前商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)中的一個關(guān)鍵問題，根據(jù)國內(nèi)外集