建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制

1、建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制摘要：通過分析當(dāng)前企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境，指出運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵理論在企業(yè)管理中建立有效激勵機(jī)制的必要性及其可能性和策略，并進(jìn)一步提出了針對不同層面的員工的幾種有效的激勵模式及其在構(gòu)建和實(shí)施激勵機(jī)制過程中應(yīng)注意的問題，對做好現(xiàn)代企業(yè)管理具有一定的參考價值。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)管理；激勵機(jī)制；策略；模式在以知識經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，面對市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則和競爭日趨激烈的客觀現(xiàn)實(shí)，尤其是在中國加入WTO之后，國外企業(yè)紛紛進(jìn)入中國市場搶灘的情況下，競爭將會更為慘烈。如何保證企業(yè)立于不敗之地，使自己的企業(yè)在競爭中脫穎而出，是所有企業(yè)家和企業(yè)管理者心中的理想和奮斗的目標(biāo)。從根本上講，

2、競爭是人才的競爭；人是科學(xué)技術(shù)和文化知識的載體，是企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的生命力，是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素中的核心因素。而現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是人力資源管理，以人為本的概念已成為國內(nèi)外企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。如何開發(fā)和利用人作為活的資源，真正發(fā)揮員工工作的積極性、主動性和能動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者應(yīng)在“人”的身上多下功夫、多做文章；在企業(yè)管理過程中，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制，體現(xiàn)人的價值，使“人”成為企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的動力之源。一建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的必要性與可能性1社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求人類歷史長河跨入知識經(jīng)濟(jì)時代，我國正處于從工業(yè)經(jīng)

3、濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的過渡狀態(tài)，我國的經(jīng)濟(jì)體制也從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營活動從生產(chǎn)經(jīng)營向市場經(jīng)營轉(zhuǎn)變和離散經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變，這些變化使企業(yè)經(jīng)營管理者面臨更大的挑戰(zhàn)。另外，隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)體制的建立與發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會的變革，企業(yè)員工的流動明顯高于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，“跳槽”現(xiàn)象在企業(yè)的高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員甚至在高級管理人員中表現(xiàn)得更為突出，他們流動速度更快。隨著這些變化，企業(yè)原有的管理理念、激勵模式必將被逐步淘汰。面對企業(yè)客觀環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)以怎樣的管理理念、激勵模式建立一套有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制，吸引人才特別是高級專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才，留住企業(yè)現(xiàn)有的人才資

4、源并能真正激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力為企業(yè)的明天而奮斗，提升我國企業(yè)在國際市場上的競爭力，在為推動我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的繁榮與發(fā)展創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時創(chuàng)造社會效益，這是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對企業(yè)及其管理者所提出的客觀要求。2企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇面對競爭日益加劇、人才流動日趨加速的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)生存與發(fā)展的空間越來越小。中國入世后，隨著對外開放力度的不斷加大、市場參與者的逐漸增多，企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪將更趨白熱化。人是生產(chǎn)力第一要素，人才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)營之神松下幸之助曾明確指出：經(jīng)營始于人也終于人；日本著名企業(yè)京都陶瓷創(chuàng)辦人稻森勝夫說：“無論是研究發(fā)展，還是公司管理或企業(yè)的任何

5、方面，活力的來源是人”。但對企業(yè)資產(chǎn)增值的貢獻(xiàn)度不完全由人具有的能力或水平?jīng)Q定，要取決于其發(fā)揮自身能力的努力、積極性和主動性。努力、積極性和主動性勞動者個體所具有良好品質(zhì)，是勞動者個體自覺自愿發(fā)揮自己能力的貢獻(xiàn)程度和趨向性。從心理學(xué)的角度來看，努力、積極性和主動性主要是指人的行動的心理動力。要發(fā)揮員工的積極性和主動性，提高員工的努力程度，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有激發(fā)一套完善而又行之有效的激勵策略和機(jī)制。充分調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，企業(yè)才能在困境中求生存，在市場競爭中求發(fā)展，企業(yè)才能在拼搏中激流勇進(jìn)?？梢哉f人才的數(shù)量只是一個企業(yè)具備了生存與發(fā)展的前提，對人才這一概念的理解除了在人才的

6、數(shù)量上應(yīng)具備一定的規(guī)模外，更重要的是對人才進(jìn)行有效地利用和開發(fā)，真正體現(xiàn)人才對企業(yè)生存與發(fā)展的價值和意義，這才是人才的真正涵義和真諦所在。因此，建立一套符合企業(yè)的實(shí)際情況、完善而有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制，是企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇。3現(xiàn)代激勵理論的研究與發(fā)展提供了理論基礎(chǔ)自上世紀(jì)二、三十年代以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家們就從不同的角度、不同的層面研究了應(yīng)怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。激勵理論主要包括內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論以及綜合激勵模式。內(nèi)容型激勵理論，著重研究激發(fā)動機(jī)的誘因。由于理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究，故又稱為需要理論。主要包括：馬斯

7、洛的“需要層次論”、赫茲伯格的“雙因素論”、奧德弗的“E.R.G理論”以及麥克利蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論，主要研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動的心理過程。這類理論都試圖從弄清人們對付出努力、功效要求和獎酬價值的認(rèn)識，來達(dá)到激勵的目的。主要包括：弗羅姆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等行為改造型理論，著重研究激勵的目的的理論，激勵的目的正是為了改造和修正行為。主要包括：“強(qiáng)化理論”、“歸因理論”、“挫折理論”等。綜合激勵模式是由羅伯特·豪斯(Robert House)提出來的，他通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都?xì)w納進(jìn)

8、去了。豪斯的公式強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵。對于激勵理論的研究，我國管理學(xué)家、心理學(xué)家也取得了一定的成就。如：我國熊川武的全面激勵理論和俞文釗的同步激勵理論。其中熊川武的全面激勵理論吸收國外各派激勵理論的長處，把內(nèi)、外激勵因素歸納為一個系統(tǒng)。全面激勵系統(tǒng)內(nèi)人、時空、方式與內(nèi)容各個因素，做到全員激勵、全程激勵、全因素激勵。激勵理論的研究和發(fā)展及其在企業(yè)管理實(shí)踐的應(yīng)用，為企業(yè)管理者和經(jīng)營者建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制提供了充足的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。二建立現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的策略(一)建立有效激勵機(jī)制的原則1激勵機(jī)制的

9、出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個人需要人具有社會性也具有經(jīng)濟(jì)性，人的這種特性決定了人的需要具有多樣性、多層次性和發(fā)展性。從人的需要特性出發(fā)，企業(yè)在構(gòu)建激勵機(jī)制時應(yīng)有針對性地設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵特性的工作，形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要、社會性需要和生物性需要。2激勵機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性企業(yè)構(gòu)建激勵機(jī)制是為了提高企業(yè)員工的工作積極性和激發(fā)員工的工作熱情，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)專家的研究，受到充分激勵的員工其潛能可以發(fā)揮80%左右，員工的工作效率高，創(chuàng)新意識強(qiáng)。激勵機(jī)制的建立要用一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向，謀求組織利益和

10、個人利益的一致，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致，充分激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。3激勵機(jī)制應(yīng)具有降低績效成本功能企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)營單位，充分權(quán)衡投入與產(chǎn)出相互關(guān)系，追求以較少的成本獲取較大的利潤。企業(yè)所采取的激勵機(jī)制需要企業(yè)投入一定成本，支付一定經(jīng)濟(jì)費(fèi)用，這一成本或費(fèi)用又稱為績效成本，當(dāng)績效成本等于或高于績效本身時，激勵機(jī)制對企業(yè)毫無實(shí)際意義。激勵機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實(shí)現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益組織利益達(dá)到一致，企業(yè)所構(gòu)建的激勵機(jī)制對企業(yè)的生存與發(fā)展才有實(shí)際意義和作用。4物質(zhì)激勵與精神激勵并舉根據(jù)心理學(xué)的研究表明，人的需要具有多樣性及其需要

11、的滿足過程也是呈現(xiàn)多變性，社會個體既有物質(zhì)上的需要也有精神上的追求。因此企業(yè)在構(gòu)建和實(shí)施激勵機(jī)制的過程中，應(yīng)能充分考慮到人作為社會個體的特性，努力做到物質(zhì)激勵與精神激勵并舉，使物質(zhì)激勵與精神激勵兩者協(xié)調(diào)運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。因此，在構(gòu)建企業(yè)激勵機(jī)制時，應(yīng)充分考慮到“兩條腿走路”，物質(zhì)與精神兩方面兼顧，不能厚此薄彼。正如世界杰出的經(jīng)營人通用電氣公司董事長兼總裁杰克·韋爾奇說：“精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可”“金錢和精神鼓勵應(yīng)雙管齊下”。(二)有效激勵機(jī)制模式的構(gòu)建企業(yè)所構(gòu)建的有效激勵機(jī)制必須是能夠滿足企業(yè)中不同層次員工的不同需要，對企業(yè)的所有員能起到激勵作用，能激發(fā)

12、他們的積極性和努力程度。一般來說，一個企業(yè)的員工可以分為二個層面：一是基層員工，二是管理層的員工。處于不同層面的員工雖然具有共同的特性，但由于在企業(yè)中所處的地位和其所發(fā)揮的作用不同，他們的需要和追求也必然有不同之處。因此，企業(yè)經(jīng)營者和管理者應(yīng)能從不同層面的員工出發(fā)，針對他們的不同需求，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵理論構(gòu)建企業(yè)的激勵模式，確保企業(yè)激勵機(jī)制的有效性。1面向基層員工的激勵模式基層員工指在企業(yè)計(jì)劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實(shí)際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。據(jù)學(xué)者的研究和企業(yè)的管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，處于企業(yè)基層的員工，在他們的眾多需要中物質(zhì)需要比重

13、較大，物質(zhì)需要的滿足在短期內(nèi)對激發(fā)他們的積極性有更大作用，這是和基層員工所處的生存環(huán)境有著密切的聯(lián)系；但物質(zhì)需要的滿足并不是基層員工唯一追求，作為社會的個體他們也同時存在多種的需求，這是人的本性。因此面向基層員工的激勵模式除了在物質(zhì)層面的需要做文章外，還應(yīng)為基層員工滿足其他層面的需要提供條件與途徑，這是保持激勵機(jī)制的激勵作用具有持久性根本所在。模式一：物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，提高他們的積極性。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、資金、津貼、福利等。負(fù)激勵，如罰款等。企業(yè)可以設(shè)立富有吸引力的薪金制度、福利制度、薪金晉級制度、工齡工資制以及社會保障金制度等制度來滿足

14、基層員工的物質(zhì)需要，達(dá)到提高他們積極性的目的。根據(jù)需要層次理論、成就需要理論等需要理論的研究，物質(zhì)激勵的激勵作用是短暫的。而且物質(zhì)需要并不是基層員工的唯一需要，“金錢”也不是萬能。物質(zhì)激勵在實(shí)行中也存在缺陷與不足。美國管理學(xué)家皮特(Tom Petes)曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。因此，在實(shí)施物質(zhì)激勵時應(yīng)注意把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。模式二：精神激勵。精神激勵是在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里著重論述以下四種：一是目標(biāo)激勵。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工工

15、作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。實(shí)施目標(biāo)激勵，首先使員工更加了解企業(yè)，了解企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)，了解己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。其次，應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，兩者具有一致性，使大家了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，才能實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)。個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高悉悉相關(guān)。這樣，員工就會對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，就能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，自覺提高工作的積極性。二是工作激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么?”時指出“工作的報(bào)酬就是工作本身!”這表明工作本身具有激勵力量。雪恩在提出了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的同

16、時，也提出了自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。依據(jù)這種假設(shè)，為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。三是參與激勵?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求 和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。四是榮譽(yù)激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵成本

17、低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百 俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。模式三：情感激勵。情感激勵就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒和工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。情緒具有一種動機(jī)激發(fā)功能。因此，管理者不能以監(jiān)工的面孔出現(xiàn)在基層員工面前，不能高高在上，而應(yīng)努力創(chuàng)設(shè)良好的工作條件、生活環(huán)境，加強(qiáng)管理

18、者與員工之間以及員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，增強(qiáng)企業(yè)對員工的凝聚力和向心力。模式四：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。學(xué)習(xí)培訓(xùn)是企業(yè)為員工提供一個自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境和發(fā)展空間。對于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，許多公司企業(yè)往往只關(guān)注企業(yè)的高級管理人才和技術(shù)員工的提高與成長，而對基層員工則關(guān)注不多甚至沒有將基層員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)列入企業(yè)管理范疇之中。占公司企業(yè)員工大多數(shù)的基層員工素質(zhì)的高低也是制約公司企業(yè)發(fā)展前景的重要因素。經(jīng)營者和管理者應(yīng)從企業(yè)長期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，形成一套完善的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)對基層員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)對減少熟練員工的流失和降低公司企業(yè)經(jīng)營成本是有利的，也為基層員工的成長與進(jìn)步及其自

19、我發(fā)展的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)設(shè)了條件。因此公司企業(yè)的經(jīng)營者與管理者除了對基層員工進(jìn)行崗前學(xué)習(xí)與培訓(xùn)外，還應(yīng)根據(jù)基層員工在公司工作年限及其工作成績狀況，提供在崗學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提高的機(jī)會和條件，對于基層先進(jìn)員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提高的費(fèi)用公司可提供部分或全部資助并為他們的發(fā)展與晉升開設(shè)通道。管理實(shí)踐證明，將基層員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)列入公司企業(yè)的福利構(gòu)架之中，能極大地提高在基層員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。2面向管理層員工的激勵模式由于企業(yè)管理層的員工在公司企業(yè)中具有較高的地位，他們對公司企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，因此面向管理層員工的激勵模式必須能有效將他們的前途與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，體現(xiàn)出一種依存關(guān)系，形

20、成利益的共同體，一榮俱榮，共同進(jìn)退。因此對于管理層員工的激勵除了提供滿足他們自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價值的途徑外，可以參考現(xiàn)今公司企業(yè)的流行做法設(shè)立年薪制、期權(quán)制、股票期權(quán)制(ESO)三種激勵模式。這三種模式既有利公司企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，也是管理層員工價值體現(xiàn)的最好形式。年薪制。年薪制是以年度為計(jì)算單位決定經(jīng)營者工資薪金的制度，一般包括基本薪金收入和風(fēng)險收入兩部分?；拘浇鸢雌髽I(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和本地區(qū)、本企業(yè)職工平均工資的一定倍數(shù)來確定；風(fēng)險收入則依企業(yè)資產(chǎn)的保值增值率、利潤率、職工平均工資增長率、產(chǎn)品市場占有率等一系列主要及輔助經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況來確定。作為一項(xiàng)新的收入考核管理制度

21、，它比傳統(tǒng)的工資獎金制度有很大的進(jìn)步。年薪制結(jié)構(gòu)中含有一定比例的風(fēng)險收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度。 但年薪制在實(shí)施過程中也存在不足，最主要的就是只把年薪收入與企業(yè)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，極為容易誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為，為追求眼前的經(jīng)濟(jì)利益而不考慮公司企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，出現(xiàn)弄虛作假現(xiàn)象，損害企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和資產(chǎn)所有者的長期利益。 期股制。期股激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，購得、獎勵適當(dāng)比例的企業(yè)股份，并需一定期限或任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的一種激勵方式。經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括三個方面：一是在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者用現(xiàn)金或用分期付款、貼息貸款等方式以約定價格購買股份；二是通過設(shè)置經(jīng)營者

22、崗位股份（干股），由經(jīng)營者獲得；三是經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。 期股激勵作為一種重要的產(chǎn)權(quán)激勵手段，將企業(yè)經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接聯(lián)系，經(jīng)營者擁有期股，將以企業(yè)所有者的身份致力于企業(yè)的發(fā)展，會努力減少企業(yè)的非生產(chǎn)性消費(fèi)，盡量降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作成本，有利于激發(fā)公司管理層員工的積極性，有利于吸引和留住公司企業(yè)的高級管理人才。而且期股制能較好地克服年薪制在長期激勵方面的缺陷，是一種既有利于企業(yè)發(fā)展又能提高管理層人員積極性的良好激勵方式。 股票期權(quán)制（ESO）。經(jīng)營者股票期權(quán)（Executie Stock Option, 簡稱ESO），指的是企業(yè)資產(chǎn)所有者以合同方式賦予經(jīng)營者一個權(quán)力，約定經(jīng)營者

23、可以在預(yù)定的時間內(nèi)以事先約定的價格購買一定數(shù)量的公司股票，但這種權(quán)力必須經(jīng)過一定時期才能行使。如果該期間內(nèi)公司經(jīng)營有方，使公司的股價升值，則經(jīng)營者就可以通過股票差價獲得收益；反之，如果經(jīng)營不善，導(dǎo)致公司股票的市價低于當(dāng)初的授予價，則經(jīng)營者將無法獲利。由于公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞直接關(guān)系到其經(jīng)營者能否通過行使ESO獲得個人利益，因此，經(jīng)營者會力爭提高公司的長期競爭能力、效益能力，追求公司長期經(jīng)濟(jì)效益最大化。 起源于美國的ESO，目前已被許多市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)使用。有資料顯示，目前全球企業(yè)500強(qiáng)中，有近90%的公司已在其高層管理人員中實(shí)行了這種制度。三運(yùn)用激勵機(jī)制應(yīng)注意的幾個問題1激勵對象的范圍寬

24、度要適中為了保證企業(yè)經(jīng)營者和管理者所建立的企業(yè)激勵機(jī)制能有效地起到激勵的作用，充分提高員工的積極性，被激勵對象必須保持在一個科學(xué)、合理的范圍寬度之內(nèi)，符合“正態(tài)分布”的原則。被激勵的對象范圍如果太過集中或太過于寬泛，企業(yè)為提高員工積極性而建立的激勵機(jī)制作用將會降低或失效甚至導(dǎo)致意想不到的負(fù)面影響。如果被激勵的對象過于集中，激勵的焦點(diǎn)只是關(guān)注在某群人或某個人的身上，勢必在企業(yè)管理中形成“馬太效應(yīng)”，是少部分人的優(yōu)惠政策，對大部分人來說激勵成了“水中月，鏡中花”，是“空中樓閣”；因?yàn)檫^分集中的激勵而在企業(yè)中樹立起“榜樣”、“模范”，卻大大挫傷了大多數(shù)人的積極性和他們的希望。如果激勵過于寬泛，就意味

25、著激勵的標(biāo)準(zhǔn)太低，也就貶低了激勵的價值；如果激勵成了“你好我好大家好”“人人都有獎”的擺設(shè)，是“平均主義”，激勵機(jī)制將失去其存在的意義和價值。2激勵措施與方法應(yīng)有透明度和公開性激勵措施與方法應(yīng)有透明度和公開性要求企業(yè)的管理者或領(lǐng)導(dǎo)層必須具有民主的作風(fēng)，在制訂激勵機(jī)制的措施與方法之時，能就有關(guān)的激勵措施、獎懲標(biāo)準(zhǔn)征詢企業(yè)員工的意見，讓企業(yè)員工有參與的機(jī)會或能提供一個讓員工發(fā)表其看法與意見的空間，使企業(yè)員工清楚、了解獲得獎勵的各項(xiàng)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及其操作方法，使制訂的激勵機(jī)制具體措施具有群眾基礎(chǔ)，激勵機(jī)制具有民主性和普遍性，這是其一；其二，企業(yè)在實(shí)施激勵機(jī)制時，所有的激勵措施、方法、獎懲和操作過程應(yīng)對企

26、業(yè)的所有員工公開，對于激勵對象的確定要做到公開、公平、公正，不能搞內(nèi)部“欽定”或“黑箱操作”，企業(yè)員工對激勵的實(shí)施過程看得見、可監(jiān)督。3實(shí)施激勵應(yīng)堅(jiān)持公正性美心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)一個人對他們所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。一旦個體在主觀上體會到公平、公正的存在，就會產(chǎn)生一種滿足感，激發(fā)工作的積極性和熱情。為了做到公正激勵，必須對所有員工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)獎罰，不偏不倚，否則將會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，使員工產(chǎn)生抵觸情緒。因此，為確保激勵機(jī)制的實(shí)施與操作的公正性，企業(yè)管理

27、者在構(gòu)建企業(yè)的激勵機(jī)制之時，應(yīng)能制訂和完善相關(guān)的措施與制度。4激勵機(jī)制制度化制度是一個組織實(shí)施組織行為達(dá)成組織目標(biāo)的保證。激勵機(jī)制建立之后其具體各項(xiàng)措施的執(zhí)行與運(yùn)轉(zhuǎn)也應(yīng)有一定的保障制度，需要制訂如操作細(xì)則、績效評估制度、管理信息制度、財(cái)務(wù)管理制度、戰(zhàn)略管理制度、人力資源管理制度和企業(yè)文化等的配套制度，配套措施和相關(guān)制度的建立與存在是激勵機(jī)制得到有效實(shí)施的保證。作為與企業(yè)員工切身利益密切相關(guān)的政策，企業(yè)的激勵機(jī)制一旦建立，經(jīng)營者和管理者也應(yīng)將其制度化；企業(yè)經(jīng)營者和管理者即使在根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和市場形勢的變化對激勵的內(nèi)容、方式、方法作出相應(yīng)調(diào)整的同時也應(yīng)確保激勵機(jī)制作為一項(xiàng)主要的制度保持其相

28、對的穩(wěn)定性，避免朝令夕改，否則，激勵效應(yīng)持久性差，激勵作用不明顯，企業(yè)員工的積極性不高和對所在企業(yè)缺乏信任感。只有制度化的措施，才能對個體產(chǎn)生持久的影響，才具有持久的作用。四結(jié)束語激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要舉措，也是現(xiàn)代企業(yè)面對激烈競爭尋求自身發(fā)展的必然選擇。企業(yè)在構(gòu)建和實(shí)施激勵機(jī)制之時為了確保所建立的激勵機(jī)制具有效性，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，針對不同層面的員工提出不同的激勵模式；同時，除了注意上述幾個問題外，還應(yīng)充分考慮企業(yè)所在地的文化背景，如中西文化差異、生活習(xí)慣的差異等，全面了解企業(yè)不同崗位及其職能的特點(diǎn)、不同群體需求的特點(diǎn)和員工性別差異特點(diǎn)等因素，實(shí)現(xiàn)“全方位，多層面”、“全因素，多角度”、“全過程、多渠道”的多種激勵方式的綜合運(yùn)用，激勵機(jī)制對企業(yè)的發(fā)展才真正具有價值和