中層主管執(zhí)行力特訓(xùn)班(PPT 149頁(yè))

1、1 課 程 內(nèi) 容 11/25/20212第一單元第一單元3 課 程 內(nèi) 容 11/25/20214v文獻(xiàn)調(diào)查，一家企業(yè)的成功， v30%靠策略，v40%靠執(zhí)行力，v其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。 v運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。5good ideav作者包熙迪說(shuō):當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea6許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。7執(zhí)行力不佳v策略計(jì)劃實(shí)行后成效不佳，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。大部分經(jīng)理人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。v關(guān)鍵問(wèn)題

2、在于執(zhí)行。8執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)v執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)層次？執(zhí)行戰(zhàn)略層次？錯(cuò)誤看法：領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更重大的課題。v執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。9深入且積極參與組織事務(wù)v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。v最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積

3、極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀弧不論你是企業(yè)的執(zhí)行官，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。10第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝11領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗v僅在二000年這一年間，財(cái)富五百200VS40v最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。12變革與執(zhí)行v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的

4、目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義。v少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。13執(zhí)行三關(guān)鍵v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。14執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群?/p>

5、量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫(huà)出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接懭绾闻c是什么、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。15欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。16三項(xiàng)核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，1.挑選各級(jí)人員、2.設(shè)定策略方向、3.主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。v這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，

6、領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。17第二章甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵18每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有這類的話。19如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定不切實(shí)際的目標(biāo)。20第三章領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為21七大重要行為v負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的組織與員工2.實(shí)事求是3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)4.后續(xù)追蹤5.論功行賞6.傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力7.了解自我22了解你的企業(yè)與員工v領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。v在執(zhí)

7、行成效不佳的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。v雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過(guò)篩選-由直屬部下提供的資料，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。v這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。23查訪真相v當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。v而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對(duì)自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。24嶄新的觀點(diǎn)v這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽(tīng)到一些不同的意見(jiàn)。

8、v你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。v你已經(jīng)聽(tīng)夠老員工的意見(jiàn)，也該聽(tīng)聽(tīng)新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。25激辯之后v假設(shè)你和某人爭(zhēng)辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v事后你可以寫(xiě)一封短箋給對(duì)方，昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相。v經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。26實(shí)事求是v實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在

9、，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。v為何如此？實(shí)事求是讓日子難過(guò)，所以他們不愿意打開(kāi)潘朵拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光。v他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒(méi)有解決方案，想藉拖延時(shí)間來(lái)找出一些對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。v沒(méi)有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為?ài)挑釁上司的麻煩制造者。27設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)v有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)目不能多:1.第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。2.第二，現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)下的

10、員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無(wú)休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競(jìng)相爭(zhēng)奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問(wèn)題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭(zhēng)我?jiàn)Z而讓計(jì)劃停滯。28優(yōu)先級(jí)一定不能多v一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。v表示他根本不進(jìn)入狀況-連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。v執(zhí)行官列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。29力求簡(jiǎn)化v除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡(jiǎn)化。v有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡(jiǎn)意骸，說(shuō)話不

11、拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見(jiàn)。v他們知道該如何化繁為簡(jiǎn)，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語(yǔ)常能成為眾所遵循的常規(guī)。30后續(xù)追蹤v即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。v企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。31論功行賞v想要讓員工賣(mài)力拼出績(jī)效，就應(yīng)該論功行賞。v這似乎是再淺顯不過(guò)的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績(jī)效與報(bào)酬之間幾乎沒(méi)有相關(guān)。v這些公司未區(qū)分績(jī)效優(yōu)異與混水摸魚(yú)的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。32即使有了明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也沒(méi)有用。33傳授經(jīng)驗(yàn)的

12、技巧首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。34傳授指導(dǎo)之責(zé)v別忘了，80%的學(xué)習(xí)來(lái)自課堂之外。v企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；v至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。35情緒韌性一v在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。v缺乏所謂的情緒韌性(emotional fortitude)，你無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象，也無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。v你無(wú)法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。v如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。36情緒韌性二v情緒韌性來(lái)自自

13、我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。v優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。v領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠(chéng)服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。37情緒韌性三v要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。v許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。v再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無(wú)法雇用最佳人選來(lái)替自己分憂解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注入新的觀念與活力。v然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌

14、可危的勢(shì)力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。38情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):v真誠(chéng)v自我了解v自我掌控v謙虛39真誠(chéng)v真誠(chéng)(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語(yǔ)，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠(chéng)于中而形于外，心口如一。唯有真誠(chéng)的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。v不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺(jué)你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。40自我了解v了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到

15、真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。v唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。v你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道-截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長(zhǎng)。41自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v自信心良好的人在對(duì)話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。v內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。v他們知道自己并非萬(wàn)能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。v他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。42謙虛v個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題。v你了解自己并非

16、無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。v你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。43失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)v相信我，沒(méi)有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無(wú)瑕的。v一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。v由此可見(jiàn)他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。44留心看待經(jīng)驗(yàn)v最根本的學(xué)習(xí)之道來(lái)自留心看待經(jīng)驗(yàn)。v工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。v有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己似乎也有同樣的毛病待糾正。45第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)46軟硬兼施v單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)

17、公司只能達(dá)到一定程度的影響。v一如計(jì)算機(jī)末搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒(méi)有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。47企業(yè)文化 -企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令 一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企業(yè)文化與價(jià)值觀48。企業(yè)文化與價(jià)值觀49企業(yè)文化與價(jià)值

18、觀5051如何變革成功v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首先首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v其次其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。52光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;要行動(dòng)，才能找到新的思考方式。 53從信心及行為改變企業(yè)文化v個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。v有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。v價(jià)值觀-基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是通用公司高舉的無(wú)遠(yuǎn)

19、弗屆(boundarylessnees)等-可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。v如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開(kāi)譴責(zé)。54要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話v沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。v因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。v強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。v最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。55強(qiáng)力的對(duì)話-開(kāi)放的胸襟v要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開(kāi)放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。v大

20、家都希望聽(tīng)到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂(lè)于傾聽(tīng)各方的意見(jiàn)，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。56強(qiáng)力的對(duì)話-真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見(jiàn)，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。v許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過(guò)程走向地下化。v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:真理高于和諧。坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。57強(qiáng)力的對(duì)話-不拘形式v要做到坦

21、率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。v形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。v正式的交談或演示文稿缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟竺考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。v不拘形式的對(duì)話則是開(kāi)放的，歡迎發(fā)問(wèn)，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。v會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。v不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。v不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽(tīng)之下可能荒謬，卻可能帶來(lái)突破性的發(fā)展。58第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任596061626364656667

22、68697071員工素質(zhì)v企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來(lái)的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)-員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。72員工素質(zhì)v我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。v他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。v知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購(gòu)并等措施那么明顯，但長(zhǎng)此以往，卻能讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歷久不衰。73擺脫個(gè)人好惡v許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。v主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信

23、賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見(jiàn)解值得采信者更是如此。v但是這種信賴感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問(wèn)題。v舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來(lái)皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。74優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力-而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。75透過(guò)他人完成任務(wù)v透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。v做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。v這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，

24、不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。v他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無(wú)暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來(lái)的突發(fā)狀況，v還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。76工作狂v無(wú)法透過(guò)他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過(guò)量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。v每富績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無(wú)休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過(guò)度，感到

25、精疲力竭。v如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人-因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做-被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。v無(wú)法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。77后續(xù)追蹤v后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。v執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以1.確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，2.并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，3.同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。4.如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。78坦白溝通，發(fā)掘真相v機(jī)械化

26、評(píng)量方式有許多缺失，其中之一就是無(wú)法顯示出應(yīng)征者如何完成任務(wù)-他的工作方式是增強(qiáng)或削弱組織及員工的實(shí)力?v領(lǐng)導(dǎo)人如何完成任務(wù)，其重要性并不遜于是否完成任務(wù)。v坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。79如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒(méi)有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。80績(jī)效評(píng)估v包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語(yǔ)和文字來(lái)做績(jī)效評(píng)估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語(yǔ)。v有時(shí)候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門(mén)交換意見(jiàn)-我就時(shí)常這么做。我會(huì)說(shuō):這是我做的評(píng)估結(jié)果。你也和他談過(guò)，有沒(méi)有不同的看法?如果聽(tīng)到不錯(cuò)的觀點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評(píng)估中。不過(guò)，基本上評(píng)估還是我的責(zé)任 。我希望被評(píng)估的人能感

27、受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點(diǎn)是我相當(dāng)在意的。v良好而坦誠(chéng)的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。就是這么簡(jiǎn)單。你用不著說(shuō)一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說(shuō)即可。這種評(píng)量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。81績(jī)效評(píng)估v負(fù)責(zé)評(píng)量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說(shuō)明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評(píng)量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如:我們得替他找一位指導(dǎo)員?；蚴?為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項(xiàng)任務(wù)讓他歷練。主管并親自出馬幫忙他。v最后主管應(yīng)該坐下來(lái)與員工討論評(píng)量的結(jié)果。這時(shí)我會(huì)說(shuō):現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽(tīng)過(guò)我的意見(jiàn)-你有什么要補(bǔ)充的嗎?v待他回答之后，我會(huì)說(shuō)：就是這樣了，我們都同意，這

28、些是你要加強(qiáng)的部分。有些個(gè)性是天生的，你不見(jiàn)得能完全改變，不過(guò)應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)。v最后，受評(píng)量者在評(píng)鑒表上簽名，這就等于表示：我非常感激你肯定我的那些美言。對(duì)于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠(chéng)心接納。未來(lái)我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)。82坦誠(chéng)的評(píng)量過(guò)程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。83第六章人員流程：與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)84 課 程 內(nèi) 容 11/25/202185德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神； 個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；

29、 以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)； 誠(chéng)實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包誠(chéng)實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包 容度；容度； 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動(dòng)作；上不搞小動(dòng)作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人； 86 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè) 人利益；人利益； 有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個(gè)

30、人服從組織、局部服從全局、短期 服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問(wèn)題的觀點(diǎn)；服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問(wèn)題的觀點(diǎn)； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)， 理直氣壯掙錢(qián)理直氣壯掙錢(qián)”； 個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實(shí)靠得住；到放心，做事扎實(shí)靠得住； 。 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?7 辨證務(wù)實(shí)的思想方法；辨證務(wù)實(shí)的思想方法； 對(duì)現(xiàn)代管理的深刻理解和運(yùn)用；對(duì)現(xiàn)代管理的深刻理解和運(yùn)用；

31、適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力； 悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導(dǎo)；能夠給下屬以指導(dǎo)； 計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門(mén)業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；部門(mén)業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能； 與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、 法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?8 有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任； 睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚； 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅

32、力； 關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃； 獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性； 能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話， 有人情味；有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦； 。員工心目中的好經(jīng)理891、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺(jué)得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；、覺(jué)得私

33、底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理90中層主管的角色及任務(wù)1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決

34、定部門(mén)文化、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門(mén)文化基本觀念基本觀念91 經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒(méi)有問(wèn)題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？、問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場(chǎng)？、我是否樂(lè)意與人競(jìng)爭(zhēng)？、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢(shì)化繁為簡(jiǎn)而抓住重點(diǎn)嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？、我對(duì)利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽(tīng)人說(shuō)話嗎？、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評(píng)嗎？、我懂得分派工作與推卸責(zé)任

35、的區(qū)別嗎？92經(jīng)理的角色定位與職責(zé)-經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克93 經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔助上級(jí)等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時(shí)應(yīng)自問(wèn)：“我能做什么，真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？” 運(yùn)用組織作為實(shí)現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。 主動(dòng)對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)。 組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過(guò)有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績(jī)效中心。 經(jīng)理的角色認(rèn)知94輔 佐 篇如何有效輔佐上司 經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)

36、決策的直 接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在“黑黑 暗暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來(lái)可以事先預(yù)測(cè)的必須與上司溝通，避免給他本來(lái)可以事先預(yù)測(cè)的 危機(jī)

37、，要體諒上司也需要部屬的支持。危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認(rèn)知95共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見(jiàn)的，經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見(jiàn)的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。主動(dòng)詢問(wèn)有哪些人我必須避用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。主動(dòng)詢問(wèn)有哪些人 在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門(mén)間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找部門(mén)間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找 當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)

38、理。當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。 部門(mén)間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì)部門(mén)間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì) 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認(rèn)知96激 勵(lì) 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問(wèn)其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問(wèn)其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給

39、他 們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。 再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責(zé)97激 勵(lì) 篇如何激勵(lì)下屬-評(píng)價(jià)與發(fā)展 若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這 會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這些都是你提出的建 議和計(jì)劃。議和計(jì)劃。”開(kāi)始績(jī)效面談，而且要能說(shuō)出好在開(kāi)始績(jī)效面談，而且要能說(shuō)出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見(jiàn)。哪里，最后給出建設(shè)性意見(jiàn)。 最后可以問(wèn)：最后可以問(wèn)：“

40、為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你 所應(yīng)該和能做的是什么？所應(yīng)該和能做的是什么？” 不要有偏見(jiàn)，不要有偏見(jiàn)，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才天才”賣(mài)弄聰明時(shí)，賣(mài)弄聰明時(shí)， 腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。 經(jīng)理的職責(zé)98激 勵(lì) 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請(qǐng)勿空談某人請(qǐng)勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你。你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你。” 幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位幫

41、助員工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位 置。置。 協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。 要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里。要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里。 經(jīng)理的職責(zé)991.1.管理者的個(gè)人素質(zhì)管理者的個(gè)人素質(zhì)2.2.管理者的管理風(fēng)格管理者的管理風(fēng)格3.3.管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度4.4.管理者對(duì)員工的了解管理者對(duì)員工的了解5.5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法進(jìn)行科學(xué)管理的方法6.6.管理者與員工的關(guān)系管理者與員工的關(guān)系7.7.除工作以外的個(gè)人魅力除工作以外的個(gè)人魅力1001.1.部門(mén)內(nèi)的組織氣氛部門(mén)內(nèi)的組織氣氛2.2.部門(mén)內(nèi)的人員配置部門(mén)內(nèi)的人員配置3.3.部門(mén)內(nèi)

42、工作的方式部門(mén)內(nèi)工作的方式4.4.部門(mén)工作的重點(diǎn)及先后順序部門(mén)工作的重點(diǎn)及先后順序5.5.部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系6.6.部門(mén)的形象部門(mén)的形象7.7.部門(mén)占有的資源部門(mén)占有的資源1011.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認(rèn)可的程度員工的被認(rèn)可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習(xí)慣員工的工作方法及習(xí)慣5.5.員工對(duì)待工作的態(tài)度員工對(duì)待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度102 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位10

43、3 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求104管理者六種角色管理者六種角色 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色管理者角色105 規(guī)規(guī) 劃劃 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色106管管 理理 營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色107 溝溝 通通 者者、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者

44、的六種角色管理者的六種角色108 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 領(lǐng)領(lǐng) 袖袖、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色109 教教 練練 員員、 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六種角色管理的者的六種角色110角色轉(zhuǎn)變困難四原因角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價(jià)四、不知道付出多大代價(jià) 管理者角色定位管理者角色定位 角色轉(zhuǎn)變困難原因角色轉(zhuǎn)變困難原因111骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍職責(zé)范

45、圍專項(xiàng)事務(wù)專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象工作對(duì)象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)成績(jī)團(tuán)隊(duì)成績(jī)自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家技術(shù)專家管理專家管理專家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變112 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三種心態(tài)管理者三種心態(tài)113 職 權(quán) 分 解v直線指揮權(quán)直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）正權(quán)等）v參謀建議權(quán)參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建議權(quán)等）議權(quán)等） 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的

46、職權(quán)管理者的職權(quán)114管理能力管理能力層級(jí)發(fā)展層級(jí)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理項(xiàng)目和變革 管理業(yè)務(wù)績(jī)效管理業(yè)務(wù)績(jī)效 管管 理理 下下 屬屬 管理人際關(guān)系管理人際關(guān)系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分類及技能要求管理者分類及技能要求115管理有技巧 千錘百煉管理無(wú)技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 116人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)v健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：1.首先是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；2.其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；3.第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。117有時(shí)候你可能得

47、撤換一位績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。118人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法v人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):1.連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)；連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2.透過(guò)持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)(retention risk)的降低，開(kāi)拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。3.決定該如何處理缺乏績(jī)效的人。4.將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型。119五人診斷v只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請(qǐng)他們敞開(kāi)胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。v你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷。v這正是健全的人

48、員流程的核心所在。120人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)v人力資源的人員1.不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、2.如何留住人才，3.如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專業(yè)技巧，v還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，1.諸如經(jīng)營(yíng)智能、2.知道該如何讓公司賺錢(qián)、3.能做批判性思考、4.渴望獲得成果、5.有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。121健全人員流程的典范v如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過(guò)有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。v其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對(duì)話。122如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是

49、否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。 123第七章策略流程：與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)124很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫(huà)流程，需要對(duì)策略如何執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。125當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。126制定策略之問(wèn)v在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問(wèn)，1.組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？2.又該如何著手這些事情?3.要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。4.你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何?127計(jì)劃擬定后之問(wèn)v一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問(wèn)：1.計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項(xiàng)

50、替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?4.為確保計(jì)劃長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?128策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無(wú)論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。129企業(yè)單位在規(guī)劃策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來(lái)要往哪里、又該如何到達(dá)。 130策略說(shuō)明書(shū)v事業(yè)單位策略說(shuō)明書(shū)的篇幅以不超過(guò)五十頁(yè)為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁(yè)的長(zhǎng)度說(shuō)明其基本要素，而彰顯

51、策略的精義所在。v如果你無(wú)法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃可言。v或許有人會(huì)說(shuō):可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁(yè)。這純屬無(wú)稽之談。v復(fù)雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的甚本要素。131誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃?v策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員-即現(xiàn)場(chǎng)人員-制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v幕僚人員可以透過(guò)搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。132策略規(guī)劃九問(wèn)1.對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?2.對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?4.競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?8.企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)