如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、提高研發(fā)管理水平,架構(gòu)研發(fā)管理體系

1、如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、提高研發(fā)管理水平，架構(gòu)研發(fā)管理體系所有成功的公司，特別是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項口研發(fā)管理體系。良好的研 發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競爭力起著強大的支撐作用。然而，口前我國研發(fā) 管理的現(xiàn)狀是：大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單， 工具落后，缺乏完整的管理體系。因此，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)：如 何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的 問題。1研發(fā)管理核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。研發(fā)管理強調(diào)對新產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā) 過程屮設(shè)置關(guān)鍵的

2、檢查點，通過階段性評審來決定項口是繼續(xù)、暫停、屮止述是改變方向；基于市場的開發(fā)。研發(fā)管理強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊(pdt： produt development team), 通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的口的；異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃，準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來許多后 續(xù)活動提前進行，從而縮短產(chǎn)品上市時間；采用公用構(gòu)建模塊(cbb： common building block)提高產(chǎn)品開發(fā)效率；結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化之間 找到平衡。

3、2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是ipd (integrated product development,簡稱ipd)的精髓，它代表業(yè)界最佳 實踐的諸多要索。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化 流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，其框架如卜圖所示。市場營理客戶需求分折2. 1市場管理涼程董組產(chǎn)品蟲組市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。2. 1. 1客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有好的產(chǎn)品。缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的 最主要原因。ipd使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具$

4、appeals進行需 求分析。$appeals從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。 $ appeals 的含義如下：$-產(chǎn)品價格(price) ； a-rt 獲得性(availability) ； p-包裝(packaging)； p-性能(performance) ； e-易用性(easytouse) ； a-保證程度(assurances) ； l-生命周期 成本(lifecycleofcost) ； s-社會接受程度(socialacceptance)。2.1.2投資組合分析研發(fā)管理強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新

5、 產(chǎn)品，以及止確地決定對齊個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明 確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判 斷和決策，進而確定新產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得良好的投資效果，提高資金運營效率，是一個戰(zhàn)略 的問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，耍正確地決定 資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率以 及與市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃 必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具

6、特色，經(jīng)濟合理。因此，需 要考慮研發(fā)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目 是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在齊個階段完成z后，要做一次g0/n0g0決策，以決定卜，一 步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。2. 1. 3衡量指標(biāo)投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的 工作績效進行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)(如財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開 發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度等）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)

7、品收入比率、 被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等等。2. 2流程重組研發(fā)管理屮的流程重組主要關(guān)注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項口和管道管理。在結(jié)構(gòu)化 流程的每一個階段及決策點，曲不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā) 戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。2.2. 1跨部門團隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在研發(fā)管理屮有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊 （ipmt）,屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（pdt）,屬于項目執(zhí)行層。ipmt和pdt都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、

8、采購、財務(wù)、制造、技術(shù) 支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。ipmt由公司決策層人員組成，其 工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項口保證資源、控制投資。ipmt同時管理多個pdt,并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證 將公司有限的資源投到高回報的項口上。pdt是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證 及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。pdt是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項口經(jīng)理組織，可以是項口經(jīng)理負(fù) 責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。2. 2. 2結(jié)構(gòu)化流程研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程

9、應(yīng)明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段， 并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審, 更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點冇一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只冇完成了規(guī)定的工作才 能夠由這個決策點進入到下一個決策點。下面列舉的是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程： 在概念階段初期，一旦ipmt認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任 命pdt成員。 了解未來市場、收集相關(guān)信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競 爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源分配計劃、風(fēng) 險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方

10、面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保 證企業(yè)最終能夠盈利。 業(yè)務(wù)計劃完成之后，進行概念決策評審。ipmt審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階 段。 在計劃階段，應(yīng)綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高 正確性的業(yè)務(wù)計劃。 完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，pdt應(yīng)提交該計劃給ipmt評審。如果評審?fù)ㄟ^，項口進入開發(fā)階段。 pdt成員負(fù)責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程。 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，對每一業(yè)務(wù)活動所需要的時間及費用，就不同層次人員、部門z間依 次做岀相應(yīng)的承諾。2.2.3項目與管道管理項口管理是使跨部門團隊整合起來的關(guān)鍵。首先要有一個

11、口標(biāo)即項口所要達到的效果，一旦我 們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分 為每個職能部門的工作，這個計劃不僅是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一 個產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部 門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的業(yè)務(wù)活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活 動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不 斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在相應(yīng)的業(yè)務(wù)層面上對計劃進行 一定的調(diào)整，但是pdt做出的承諾不

12、能改變。整個項目的進行過程都需要pdt的參與，因此， pdt在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其 所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。2.3產(chǎn)品重整研發(fā)管理捉高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊(common building blocks,cbb)。2. 3. 1異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層 等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少卜層對上層工作的制約，每個 層次都直接而向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由

13、于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間 的工作具有相互依賴性，如果-個層次的工作延遲，將會造成整個吋間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)詁 開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。2. 3.2共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)z間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計 成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)詁種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng) 商也在持續(xù)増長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的 零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)， 無疑這一

14、產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)屮的技術(shù)風(fēng)險也將大大 的降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立c冊數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn) m之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成木。cbb策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和 衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和較好的接口標(biāo)準(zhǔn)制訂, 需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。3研發(fā)管理體系3. 1研發(fā)管理模型強評審委員會(irb)集時品諌，pmt)跨圏門團隊協(xié)作，面向市場的工作方式研發(fā)管理體系研發(fā)管理是一個完整的管理休系，從結(jié)構(gòu)上來講，主要由四個方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：組織結(jié)構(gòu) 與崗位設(shè)置，管理流

15、程與工作流程、管道管理(項目資源的優(yōu)化與篩選)，績效管理。在實際工作中，我們首先要明確，要建立進行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個管理團隊 和工作團隊，彼此z間如何進行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去 組織和管理每個具體的研發(fā)項目等等。明確各自的責(zé)任和權(quán)力是進行各項工作的前捉。其次，需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范, 建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后，針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題，強調(diào)根據(jù)項目的進展情況，在不同的階段根據(jù)不同 的情況和準(zhǔn)則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的

16、監(jiān)控，避免資源的浪 費，及時將不良項口進行終止或轉(zhuǎn)移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運作的重要保障，是激勵企業(yè)員工提 高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績 效管理尤其重要。3. 2研發(fā)組織管理架構(gòu)研發(fā)管理組織架構(gòu)集成產(chǎn)品管理組織架構(gòu)為矩陣式管理模型。針對研發(fā)管理，從上至下分為三個層次的組織設(shè)置:1）投資評審委員會（1rb）投資評審委員會針對整個集團進行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關(guān) 的主要職責(zé)責(zé)如下：捕捉和評估商業(yè)機會，制訂全面的公司戰(zhàn)略確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算將優(yōu)化產(chǎn)品組合

17、和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責(zé)和職權(quán)授予ipmt,并要求對各項商業(yè)指標(biāo) 的完成情況負(fù)責(zé)檢查集成產(chǎn)品小組tpmt的工作2）集成產(chǎn)品管理小組（ipmt）集成產(chǎn)品管理小組為跨部門團隊。如果企業(yè)有多個產(chǎn)品線，規(guī)模比較大，則針對每個大的研發(fā) 產(chǎn)品線都可以設(shè)置一個ipmt, 1pmt的組員由總監(jiān)級/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品專家組成，其主要 任務(wù)是負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項評估，計劃決策，實驗局評估等）的 監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主耍依據(jù)就是看這個 產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。其主要職 責(zé)如下：把決定開發(fā)產(chǎn)品的

18、相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量進行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定新產(chǎn)品 開發(fā)項目用清楚說明和止式卜達的階段性評審指標(biāo)，在項目開發(fā)的里程碑處（即決策檢杳點）對 產(chǎn)品作岀上馬、上馬或轉(zhuǎn)向的決策與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各個職能部門的技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)項口組，并檢查業(yè)務(wù)口標(biāo)（進度、成木、 質(zhì)量）的完成情況3）集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（研發(fā)管理）集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（研發(fā)管理）是跨部門團隊，它將產(chǎn)品研發(fā)（從項口立項一直到產(chǎn)品推出市 場，可以大批量生產(chǎn)為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中進行管理。團隊的相關(guān)人員，不僅對 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，

19、還要對和關(guān)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，屬于矩陣式的縱橫管理模式。pdt的主要職責(zé)如下：與ipmt商討，簽定及執(zhí)行項目合同按照項目合同規(guī)定進行項目的管理和控制進行項目風(fēng)險控制，及時預(yù)見問題，并啟動決策檢查點進行檢測對研究成果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)研發(fā)管理產(chǎn)詁開發(fā)團隊由核心組和擴展組（即外圍小組）組成。團隊二核心組+擴展組。每個產(chǎn) 品開發(fā)團隊成員分這幾個角色定位：項目經(jīng)理（ipt團隊領(lǐng)導(dǎo)人）核心組成員擴展組成員。和研發(fā)管理工作密切相關(guān)的角色述有各部門職能經(jīng)理。項廿經(jīng)理項目經(jīng)理是小組的領(lǐng)導(dǎo)者，主要職責(zé)是：制定項目計劃與預(yù)算，確定項目資源，對整個項目進行管理與控制，保證項目順利進行保障項目的質(zhì)量、進度，保障實現(xiàn)收益、市

20、場份額及利潤目標(biāo)解決項口屮的沖突，進行項口組內(nèi)部的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)之間的外部協(xié)調(diào)工作，向管理層提供項目進展負(fù)責(zé)項目組成員的工作績效評估核心小組組成：（開發(fā)人員+測試人員+屮試（產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn)）人員+用服人員+市場人員+財務(wù)人 員等）。各核心代表來口不同部門，但統(tǒng)一于項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對一件或多個產(chǎn)品的整個開發(fā)過 程負(fù)責(zé)（包括項目立項、設(shè)計、開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等等）。何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核 心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。主耍職責(zé)是：按照項目經(jīng)理下達的計劃，進行任務(wù)分解和詳細計劃，保證項目的完成負(fù)責(zé)pdt與職能部門之間的交互，對功能部門的任務(wù)交付負(fù)責(zé)管理職能部門對

21、應(yīng)于項目范圍的計劃和預(yù)算，對結(jié)果進行評審向職能部門的經(jīng)理匯報相關(guān)項目情況，應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)外圍小組每個核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包描有資料開發(fā)等。中試擴展組包描有 產(chǎn)甜數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等。在特殊情況下，外圍小組可以不存在，如項口規(guī)模很小，或者職能 部門在該項目的工作任務(wù)不多的時候，外圍小組的任務(wù)可以冇核心小組成員替代完成，不需要 這個外延資源的配合。其主要職責(zé)是：專注于項口小分配給職能部門的特定任務(wù)配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項工作完成項目以外的職能部門內(nèi)部的任務(wù)分配職能經(jīng)理職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務(wù)的開展和人員的管理。主要職責(zé)如2 提供技術(shù)支持一一制定職

22、責(zé)部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項口的技術(shù)合作制定并維護開發(fā)流程指導(dǎo)方針管理職能部門一一建立優(yōu)異的職能部門團隊編制和執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇員工，培訓(xùn)員工，并對員工進行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持ipmt, pdt等業(yè)務(wù)團隊工作確定項目開發(fā)人員和資源，捉供技術(shù)支持參與市場評審、設(shè)計和技術(shù)評審4研發(fā)項目管理流程4.1項目階段劃分研發(fā)管理流程一般為為六個階段和四個決策評審點。如卜圖所示:研發(fā)管理流程步驟圖在整個過程屮，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度） 決策點和終止決策點。概念決策點、計劃決策點行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員等 資源管

23、理部門的支持保證。進行項目立項的決策。可獲得性決策點判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。終止決策點決定何吋終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)甜的開發(fā)建議。若延伸項目的前期工作，那么概念階段前還應(yīng)有項目立項階段和項目組建階段。以下分別就這 幾個階段的工作，任務(wù)，流程和方法一一展開介紹。42項目階段流程圖攻冃總轉(zhuǎn)吒t云 qk寸兒齊i “仙貞葉夕呵l（l務(wù)計幻*/tt峽r*r.rn-!l»t3k«5liit%<rflle1 qwc d1f!j4< 5匕1cpiqxtt"rjffi小"*“心兗&z訂j i i ct«i a

24、j .-卜心w53et砂"4ikte亠”八如仇liih*c訂汗w*c* »*yn竽烷*dtiv.h用m代sjw二 ibp二 c1神匚ky=u.6tc%r*b>>l"f丿上m說"tu 侈 i<z*aftr灼氣廣匕.-.-4icv!w恥4mr) 伏 丁 9 t於 2 lnar i以如m鬥感豹飾噲門xdm恥 縣;丫 口吋“!la s：k w1 "ii111訕ii柏書八4 '諮,味滬a !r “tfb tshi (ml j) w y 沁2炸.1 gmz«胡nsha片r.h 5 wml上 g%1f ys vc*4

25、87; 0. 時b .citm1 “八：gf膊41"左=1”i衫v jr»-ijwwr4.2.1項目立項階段4. 2. 2. 1階段工作制訂項目經(jīng)理和項目核心成員根據(jù)初步計劃和任務(wù)帖內(nèi)容，正式編制總體業(yè)務(wù)計劃，細化至1/2級 計劃，并與各和關(guān)部門負(fù)責(zé)人（職能經(jīng)理/資源經(jīng)理）進行任務(wù)和資源的協(xié)商，經(jīng)充分溝通后， 由各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交ipmt審核后，由項口經(jīng)理向小組成員和相關(guān)部門經(jīng)理下達正 式的項目計劃書。按總體計劃內(nèi)容，制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領(lǐng)威進行工作計劃的分解，并下達。研發(fā)管理經(jīng)理和核心組員根據(jù)項目總體工作計劃，確定概念階段工作計劃（產(chǎn)晶計劃）。核

26、心組員制訂詳細滾動計劃（資源計劃），研發(fā)管理項目經(jīng)理進行分解計劃的整合與修止。研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細計劃與各部門經(jīng)理進行簽字確認(rèn)。（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽定本 部門的計劃內(nèi)容，在簽字確認(rèn)計劃后，應(yīng)安排好部門內(nèi)部各項工作和任務(wù)分配，保證項目的資 源供給）。研發(fā)管理項目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，將計劃下達。并同時將計劃報ipmt團隊備存。4. 2. 2. 2項目調(diào)研與分析針對各個功能領(lǐng)域進行相關(guān)項口的情況調(diào)查，如項口的市場情況與技術(shù)需求。研發(fā)管理核心組員進行資料收集，形成調(diào)查條目，制定調(diào)查方案。展開調(diào)研工作，進行調(diào)研資料的整理，形成調(diào)研報告，如項口技術(shù)調(diào)研報告、項口市場 調(diào)研報告等。對調(diào)查的數(shù)據(jù)進行分析與

27、歸納，制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略。如對項目需求和市場情況進行分析，提 交市場分析報告、技術(shù)分析報告等。根據(jù)調(diào)研報告，進行技術(shù)分析，形成技術(shù)分析報告。技術(shù)分析報告包扌乩 適用的法律、法規(guī)， 功能需求分析，性能分析等。根據(jù)調(diào)研報告，進行市場分析，形成市場分析報告。市場分析報告包括：用戶群容量、消費能 力，競爭環(huán)境、國家政策導(dǎo)向等。進行其他方而的分析，如知識產(chǎn)權(quán)分析，可制造性分析，供應(yīng)商分析、財務(wù)分析等。4. 2. 2. 3項目工作驗證對項口工作進行驗證，確定報告的內(nèi)容是否符合規(guī)范，內(nèi)容是否正確、是否有遺漏、是否有過 剩。4. 2. 2. 4項目可行性綜合分析綜合以上分析內(nèi)容，進行風(fēng)險分析和評估。形成可行性

28、分析報告。對已驗證的分析報告進行綜合，確定初步技術(shù)方法，概念方案，分析技術(shù)資源，進行技術(shù)業(yè)務(wù) 規(guī)劃，進行市場分析和規(guī)劃，財務(wù)評佔（項口投資風(fēng)險/收益的評估）等。在進行可行性分析的同吋，建立各種項目策略，如制造策略，客戶過渡策略，客服支持策略等。 通過各個部門的協(xié)作，全方位地對新產(chǎn)品項目進行評估。保證項目的投入質(zhì)量。4. 2. 2. 5概念評審決策ipmt對概念階段工作進行評審和決策，確定是否是優(yōu)良項目，以決定項目的終止和延續(xù)。研發(fā)管理經(jīng)理和和關(guān)部門（知識管理部或質(zhì)量管理部）提交和關(guān)資料，進行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4. 2. 31階段工作計劃制訂pdt項目經(jīng)理和項目組成員

29、對項目總體計劃進行進一步優(yōu)化，細化計劃至3/4級，并根據(jù)3/4 級計劃的詳細制訂情況對1/2級計劃進行修正。各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并捉交1pmt進行審核。 下達給各個部門和相關(guān)人員。根據(jù)項目計劃，ipmt團隊與pdt進行項目執(zhí)行合同的簽定，合同中應(yīng)分清進度、預(yù)算、成木和 性能的主次，明確計劃重點。同時合同中應(yīng)明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任、權(quán)力和協(xié)調(diào)方式，確 定任務(wù)目標(biāo)和相應(yīng)的獎懲條例。4. 2. 3. 2確定總體性方案制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領(lǐng)域進行工作計劃的分解，并下達。系統(tǒng)分析與完善，建立系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格書，確定項目關(guān)鍵技術(shù)及解決方案。對于設(shè)計開發(fā)方面，具體工作包括軟、駛件概要設(shè)計、

30、機械概要設(shè)計等。同時建立系統(tǒng)測試/認(rèn) 證計劃，技術(shù)檔案計劃等輔助計劃。對于其他業(yè)務(wù)方而，具體工作包括財務(wù)評估的優(yōu)化、生產(chǎn)計劃、選料計劃、營銷計劃、客戶過 渡計劃等。4. 2. 3. 3技術(shù)性評審研發(fā)管理經(jīng)理會同各個相關(guān)部門經(jīng)理和專家人員進行技術(shù)評審。4. 2. 3. 4設(shè)計卜階段的資源配置計劃ipmt團隊對該項口進行評審與決策，根據(jù)該階段業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，確定是否繼續(xù)進行該項口的開 發(fā)工作，或是否應(yīng)該對該項目內(nèi)容進行修正。4. 2. 3. 5計劃評審與決策研發(fā)管理經(jīng)理評審相關(guān)部門（知識管理部或質(zhì)量管理部）提交的相關(guān)資料，進行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4. 2. 4設(shè)計與驗證階段

31、4. 2. 4. 1階段性工作計劃制定制訂項目組設(shè)計與驗證階段工作計劃。4242確定詳細方案按各功能領(lǐng)域進行工作計劃的分解，并下達。（具體方式參照概念階段）。4. 2.4. 3開發(fā)與測試研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進行產(chǎn)品的開發(fā)。方案設(shè)計。包括：軟件詳細設(shè)計、碩件/機械詳細設(shè)計等。軟、碩件開發(fā)，機械開發(fā)。“開發(fā)”測試設(shè)備的開發(fā)等。功能樣機的建立。包括：實驗確認(rèn)技術(shù)關(guān)鍵（如無把握電路）/軟件關(guān)鍵細節(jié)測試d原理圖定位 6pcb制作（針對電子通訊行業(yè)）a功能樣機調(diào)試/子系統(tǒng)測試a系統(tǒng)集成調(diào)試a系統(tǒng)優(yōu)化及調(diào)試 d初步定型，確定bomo原形機的建立。包括：原形機調(diào)試d原形機的測試與評審（系統(tǒng)建立/功能

32、測試）d設(shè)計文檔的 提交歸檔與整理。原形機建立和測試的同時，中試小組進行參與，準(zhǔn)備中試測試大綱。在開發(fā)的同吋，進行技術(shù)文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進行。針對其他業(yè)務(wù)成員，需要進行生產(chǎn)流程的開發(fā)、合同的談判、供應(yīng)商的選擇等等。（針對化工行業(yè)，該階段工作內(nèi)容包括：方案設(shè)計、實驗室小試兩個基本過程）。4. 2. 4. 4產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化（beta測試）由專門的測試人員進行產(chǎn)品的驗證。進行內(nèi)部性能測試，完成beta測試（機械和化工行業(yè)對應(yīng)于中試和小批量生產(chǎn)），完成系統(tǒng)的 專業(yè)認(rèn)證測試。服務(wù)/支持人員應(yīng)支持測試的整個過程，包括可以引入實際客戶進行外部測試。小批量生產(chǎn)過程需要由生產(chǎn)組員對生產(chǎn)流程進行

33、驗證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問題記錄、經(jīng)過系統(tǒng)分 析形成試生產(chǎn)總結(jié)報告。針對其他部門，進行相關(guān)的后續(xù)準(zhǔn)備工作，如銷售隊伍的組建，成本價格的制訂等等。4. 2. 4. 5計劃評審與決策所有的驗證報告報ipmti才|隊進行審核，ipmt針對產(chǎn)品的可用性進行評估和決策，決定項目的走 向。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進行歸檔管理。結(jié)束計劃與驗證階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4. 2. 5發(fā)布與產(chǎn)品生命周期階段信息發(fā)布與產(chǎn)品生命周期的管理。信息發(fā)布后，研發(fā)管理項目i才i隊正式解散，轉(zhuǎn)入正式 生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調(diào)進行。定期對產(chǎn)品進行評測，針對瘦狗內(nèi)產(chǎn)品，可以認(rèn)為其生命周期已經(jīng)趨

34、于完結(jié)，ipmt團隊 經(jīng)過決策和評審后，停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。5研發(fā)項目管理控制5.1項目質(zhì)量管理5. 1. 1項口文檔管理文檔管理主要注以下幾個方面：注重文檔的編碼管理，確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標(biāo)準(zhǔn)。建立文檔的多維度杳詢模型（如 從項目、內(nèi)容、階段等多個方而）建立文檔管理制度。針對研發(fā)項目，規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉(zhuǎn)等方式、 流程、摸版及要求建立完整的文檔審核機制（依序?qū)徍?、同步審核）文檔必須和項目同步，并且配套齊全。將項目文檔作為階段任務(wù)完成的必要條件z5. 12產(chǎn)品測試管理針對研發(fā)管理過程，測試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段。測試過程分四個階段：計劃測試一

35、一設(shè)計測試一一實現(xiàn)測試一一執(zhí)行測試。從測試類型上，按測試內(nèi)容來分，可分為：單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試。按測試對象上來講，又可分為開發(fā)測試和止式測試：開發(fā)測試指開發(fā)階段，開發(fā)人員的口我測 試和相互測試，正式測試，指在正式階段，由專門的測試部門或質(zhì)量部門進行產(chǎn)品綜合性能、 包描技術(shù)文檔、翻譯等方面的全面測試。同時，對某些產(chǎn)品還要進行認(rèn)證參數(shù)的測試，以達到 一定的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段，述可介入用戶方，由用戶參與對產(chǎn)品的測試工作。5. 1.3產(chǎn)品規(guī)范管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理強調(diào)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，重視建立公共基礎(chǔ)模塊，捉高標(biāo)準(zhǔn)件/模塊的復(fù)用性（公用基礎(chǔ)模 塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用）。通過對

36、公共基礎(chǔ)模塊的復(fù)用，可以降低成木，減少開發(fā)成木、提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術(shù)風(fēng)險。產(chǎn)品可靠性管理從產(chǎn)品可靠性的角度對產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)提出要求。展開來說，既在設(shè)計開發(fā)中，從產(chǎn)品的可靠 性、可用性和可維修性角度對產(chǎn)品捉岀定性和定量的要求。產(chǎn)品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時間內(nèi)，產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力。指標(biāo)為可靠度和 平均失效間隔時間mtbfo產(chǎn)品的可用性：產(chǎn)品在一未知時刻，需要執(zhí)行任務(wù)時，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指 標(biāo)為可用度。產(chǎn)品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi)，按規(guī)定的程序和方法進行維修時， 保持或恢復(fù)到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標(biāo)為：平均維修時間mttro5.1.4階段

37、性評審階段評審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但耍真正訃它發(fā)揮作用，必須明確評議的耍索，劃 分清楚評審的職責(zé)。在整個過程屮，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度） 決策點和終止決策點。各個決策點的內(nèi)容如下（前文已經(jīng)論述過）:耿念決策計劃決策市場發(fā)布訣策特產(chǎn)袂策終止袂策系纟充綜合簽定產(chǎn)品定型鑒定概念決策點、計劃決策點行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員 等資源管理部門的支持保證。進行項目立項的決策。 口j用性決策點判斷產(chǎn)品是否口j以滿足最新市場的需求。可用性決策還可細分為市場發(fā)布決策和轉(zhuǎn)產(chǎn)決策。產(chǎn)品鑒定結(jié)論是可用性決策評審點的決策技 術(shù)依據(jù)，即產(chǎn)品能

38、夠通過鑒定是pdt進行下一階段運作的必要條件。產(chǎn)品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程 審查、試制審查等終止決策點決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。5. 2項目費用管理項口費用（projcctcost）是指形成項口產(chǎn)品全過程所耗用的各種費用的總和，其屮包括：人工 費、材料費、機械使用費、管理費、稅金等。項口費用管理就是在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，保證項口保質(zhì)按期進行。5.2. 1項目費用計劃項目費用計劃是在資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，考慮資源的成本形成計劃，包括項目費用管理計劃和費 用基準(zhǔn)計劃。（1）資源種類和數(shù)量確定做費用計劃，首先必

39、須明確資源種類和數(shù)量。確定資源種類和數(shù)量的前提就是需要對項口分解 結(jié)構(gòu)，將項目分解成小的工作單元，然后再大致確定資源種類和數(shù)量以及完成時間。資源總費用二刀（某種資源數(shù)量x某種資源的單位成本）任務(wù)總量所需資源1的總量二任務(wù)總量x單位任務(wù)資源消耗（2）項目費用估算目工作所需資源的費用。編制項口費用佔算的前提依據(jù)是：工作分解結(jié)構(gòu)，資源計劃、項口進度、歷史項口信息等信息。 項目費用估算的方法有多種，如經(jīng)驗估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、類比估 算法、參數(shù)模型估算法、計算機軟件估算法等等。（3）項目費用預(yù)算項目費用預(yù)算一一將估算岀來的全部費用分配給項目的每個工作。費用預(yù)算是費用控制的基礎(chǔ)。編制項口費用預(yù)算的前提依據(jù)是：費用估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項口進度計劃和項口風(fēng)險計劃。 先將費用估算分配到wbs中去，形成費用分解結(jié)構(gòu)；其次，選擇恰當(dāng)?shù)馁M用積累區(qū)間；最后， 根據(jù)項目進度計劃，計算各個區(qū)間內(nèi)所有工作的費用預(yù)算并累加，并將各區(qū)間的累積費用逐段 累加，則得到費用基線。預(yù)算有兩個特點，一是權(quán)威性（也是區(qū)別于估算的重要特點之一），二是約束性和控制性。預(yù) 算是一種度量資源實際用量和計劃用量之間差異的基線標(biāo)準(zhǔn)。5.2.2項目費用控制項目費用控制用于保證項目的各項工作