事半功倍的麥肯錫工作方法-效率與效能

1、事半功倍的麥肯錫工作方法-效率與效能 就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必定有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要專心對待的問題。 我們的工作，其實就是通過不同的手段，達(dá)到解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關(guān)重要。因為在正確的方法指導(dǎo)下，我們能以最少的時間、最少的資源達(dá)到目標(biāo)。這樣不僅為我們節(jié)約了時間，更使我們在與別人的競爭中占盡先機，處于領(lǐng)先地 位。 正確的方法對于我們的工作很重要。麥肯錫在80余年的工作實踐過程中，積累了豐富的對于每個時代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗，而又以對當(dāng)今信息爆炸時代的經(jīng)驗最為充分。 假如我們想成為一個高效

2、能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必需學(xué)習(xí)，真正學(xué)習(xí)到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。 效率與效能 管理大師彼得·德魯克曾在有效的主管一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然期望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！?多么經(jīng)典的論述！請留意，在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組并列的概念：效率和效能，正確做事和做正確的事。 在現(xiàn)實生活中，無論是企業(yè)的商業(yè)行為，還是個人的工作方法，人們關(guān)注的重點

3、往往都在于前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：“對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率?！?“正確地做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開頭工作前必需先確保自己是在“做正確的事”。 “正確地做事”與“做正確的事”有著本質(zhì)的區(qū)分?！罢_地做事”是以“做正確的事”為前提的，假如

4、沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。試想，在一個工業(yè)企業(yè)里，員工在生產(chǎn)線上，根據(jù)要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，他是在正確地做事。但是假如這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多么正確，其結(jié)果都是徒勞無益的。 正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠(yuǎn)比“正確地做事”重要。對企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。假如做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差

5、，其結(jié)果可能不會致命；但假如做的是錯誤的事情，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果對于企業(yè)來說也確定是災(zāi)難。 對企業(yè)而言，倡導(dǎo)“正確做事”的工作方法和培育“正確做事”的人與倡導(dǎo)“做正確的事”的工作方法和培育“做正確的事”的人，其產(chǎn)生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而后者是進(jìn)取創(chuàng)新的、主動的。 麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠(yuǎn)?！边@是一條對全部人都具有重要意義的告誡，他告知我們一個非常重要的工作方法，假如我們一時還弄不清晰“正確的道路”（正確的事）在哪里，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！ 首先，找出“正確

6、的事” 工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經(jīng)相當(dāng)清晰，解決問題的方法也很清晰。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題很有可能，它并不是從前交給你的那個問題。 一位具有理工科背景的麥肯錫校友告知我，讓工作高效卓越的方法是有機而復(fù)雜的，就 跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點發(fā)燒。他會告知醫(yī)生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會立刻就相信病人的結(jié)論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人或許是發(fā)燒，或許是感冒了，還可能得了什

7、么更嚴(yán)重的病，但醫(yī)生不會依靠病人自己對自己的推斷進(jìn)行診斷。 在麥肯錫，我們發(fā)覺，客戶對自己的診斷往往并不比醫(yī)生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達(dá)得極不清晰。我在公司進(jìn)行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務(wù)是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告知醫(yī)生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構(gòu)評估擴張機會。經(jīng)過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構(gòu)需要的不是擴張，而是關(guān)閉或賣掉。 搞清晰交給你的問題是不是真正的問題，惟一的方法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，處處逛。一般用不了多久，你就能搞清晰自己走的方向究

8、竟對不對。 當(dāng)黑白電視機處于成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標(biāo)產(chǎn)品，則不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品確定要滯銷。雖然提高生產(chǎn)效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導(dǎo)致?lián)p失巨大。 當(dāng)你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什么？當(dāng)醫(yī)生認(rèn)為病人的稍微癥狀掩蓋了某些更為嚴(yán)重的問題時，他會告知自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認(rèn)為這是某種更為嚴(yán)重的病情的癥狀，我會做進(jìn)一步的檢查?！备鶕?jù)同樣的方法，你應(yīng)當(dāng)去找你的客戶或者是你的老板只要是最開頭要求你進(jìn)行投入的人就行告知他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業(yè)績有影響的是來自于對Y問題的解決。只要你真想的話，我現(xiàn)在就可以解決X問題，不過我認(rèn)為把精力放在Y上面更符合