信息技術在人力資源管理中的應用.docx

1、信息技術在人力資源管理中的應用1、前言 當人類正在向知識經濟新時代邁進的時候，經濟全球化的發(fā)展步伐也越來越快。中國經濟不可避免地要面對經濟全球化的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)的直接表現(xiàn)，就是作為國民經濟主體的 企業(yè) 之間的市場strong>競爭 將會空前激。參與競爭的將包括國有、民營、外資、合資、國外企業(yè)等所有企業(yè)形態(tài)，而競爭也將在國內與國際兩大市場同時展開。 知識經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源（人才）的競爭。因為人才是先進科技、先進文化的載體，代表著先進的生產力。而知識經濟與經濟全球化的結合，更使得這場人才爭奪戰(zhàn)狼煙四起。大多數(shù)企

2、業(yè)已經開始意識到，企業(yè)業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，如產品的設計、生產、銷售、服務等，都離不開人的參與，員工的素質與士氣成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎。而當一個企業(yè)擁有獨特的 人力資源 與發(fā)將直接改善一個企業(yè)的內外部環(huán)境，優(yōu)化業(yè)務流程，提升競爭能力。從這種意義上講，一個企業(yè)中人力資源部門工作的有效性，已經成為了促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。  在發(fā)達國家，從20世紀50年代至今，企業(yè)人力資源管理已經經歷了三個發(fā)展階段： 第一階段：人事管理 在這個階段，人事管理的主要內容是進行人事檔案的日常管理，員工在企業(yè)的存在不被看作資源，而是簡單地以人事檔案的形式體現(xiàn)

3、。  第二階段：單向人力資源管理 這個階段，企業(yè)中開始出現(xiàn)人力資源部，負責企業(yè)的人事政策制定，根據上級要求進行人員 招聘 及管理，并與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。但在企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成過程中，往往把對人力資源問題的考慮排除在外。這個階段，企業(yè)雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態(tài)。 第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理 這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神，人成為競爭力的關鍵，人力資源部門以前是企業(yè)戰(zhàn)略的被動接受者，現(xiàn)在他們已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。

4、企業(yè)開始制定人力資源戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面企業(yè)為實現(xiàn)其目標而制定具體的人力資源行動，同時還將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以改進員工績效與組織績效。人力資源部門將關注的重點轉移到 企業(yè)文化 建設、工 職業(yè) 生涯規(guī)劃、strong>薪酬 體系與激勵度、人力資源開發(fā)等方面的工作上。 發(fā)達國家已經在數(shù)十年的實踐中積累了豐富的人力資源管理經驗，并從中獲得了豐厚的回報。 人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，是因外資企業(yè)的大量涌入而開始的，至今才不過短短10余年時間。應該說，由于 企業(yè)管理 者觀念的差異，加上國內人力資源管理學科的不健全，導致經過專業(yè)培訓的人力資源

5、管理人員的大量匱乏，使得我國絕大部分企業(yè)在人力資源的管理與開發(fā)上還處于第一/二兩個發(fā)展階段，與發(fā)達國家相比還有很大差距。 而企業(yè)間的競爭尤其是直接的人才競爭，必然導致人力資源地位的提升。中國目前已經成為人才爭奪的核心地帶，企業(yè)對于人力資源的重視程度也快速提高，資金投入比例加大，但卻往往缺少切實可行的操作辦法。幫助企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)水平上實現(xiàn)跨越式提升，使得人力資源服務領域成為了一個非常有潛力的市場。而信息技術在人力資源管理中的應用，將有助于企業(yè)定義與優(yōu)化人力資源管理的業(yè)務流程，提高工作效率，改善服務質量，并提供基于信息的決策支持。 2、信息技術在人力資源管理中的應用&

6、#160;我們可以把企業(yè)人力資源管理分為四個層次：人力資源戰(zhàn)略（戰(zhàn)略性工作）、規(guī)章制度與業(yè)務流程（基礎性工作）、基于標準化業(yè)務流程的操作（例行性工作）以及戰(zhàn)略人力資源管理（開拓性工作）。 戰(zhàn)略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 的高度主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成，并為目標的實現(xiàn)制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導方針。  基礎性工作主要指要建立起企業(yè)人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源部門一切管理活

7、動的企業(yè)內部法律依據。但如果沒有標準化的操作流程做支撐,管理的規(guī)章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現(xiàn)象。對人力資源管理者而言,如果解決不了操作層面的問題,人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。 例行性工作是在規(guī)章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源計劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了hr管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事

8、務。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，將它們外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員已經逐漸成為一種趨勢。 開拓性工作則強調人力資源管理要為企業(yè)提供增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，去重點思考創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、符合企業(yè)實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。實際上，對人才的吸引、使用、保持以及培養(yǎng)等工作的成敗，關鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于

9、人才工作與發(fā)展的環(huán)境，這個環(huán)境的創(chuàng)造，就需要人力資源管理者在開拓性工作花更多的時間與精力。 為將信息技術引入人力資源管理，我們還可以將人力資源管理工作分為定性與定量兩類。所謂定性的工作主要是指制度的制定、業(yè)務流程的設計、面試、員工溝通、人力資源分析報告等，這些工作的特點是具有很強的創(chuàng)造性，需要經過深入的主觀思考與判斷才能完成；所謂定量的工作主要是指根據既定制度與流程完成對客觀事務的處理，比如根據薪資制度計算本月員工工資等，這類工作的特點一般缺乏創(chuàng)造性，但又是需要日常處理的重復性工作，往往占據了人力資源管理工作的大部分時間，降低了hr部門的整體工作效率。 信息技術在人力資源管

10、理中主要是作為工具來應用，它可以用來處理所有定量的問題，比如員工考勤、薪資計算等等，較之手工管理，信息技術的應用將大大降低例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，無疑極大地提高了hr部門的工作效率，從而可以有更多時間思考戰(zhàn)略層次的問題。提高工作效率，是許多企業(yè)引入人力資源管理系統(tǒng)（hrms）的首要目的。 但事實上，國內很多非專業(yè)出身的hr管理者并沒有系統(tǒng)地掌握現(xiàn)代人力資源管理體系的內容與業(yè)務流程。好的人力資源管理軟件還應該是管理技術與信息技術、管理思想與東方文化之間的完美融合，在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在軟件中詮釋人力資源管理的全部內容與業(yè)務流程，從而使得hrm

11、s可以被用來定義hr部門的工作內容，優(yōu)化和規(guī)范其業(yè)務流程，從而成為企業(yè)人力資源部門信息化、職業(yè)化、個性化的管理平臺。 一套合理而完善的hrms軟件還將為hr管理者帶來另外一個好處：由于數(shù)據庫完整地記錄了企業(yè)所有員工的人事、考勤、考核、培訓、薪資、福利等各方面信息，系統(tǒng)將能快捷、方便地獲得各種統(tǒng)計分析結果，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源要素的決策支持。 網絡技術的應用，還可以為hr部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式的自助服務（self-service），比如高層經理可以在網上查看企業(yè)人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等；對直線經理而言，可

12、以在網上管理自己部門的員工，比如可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進行 績效考核 等等；于普通員工，可以在網上查看本月薪資明細、累計福利、內部 股票 價值、內部聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程等等。自助服務的提供，使得hr管理從以前的相對封閉變得開放，滯后管理變成超前管理，這些好處無疑可以改善hr部門對企業(yè)最高決策者以及全體員工的服務質量，并使得企業(yè)全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來。 綜上所述，信息技術在人力資源管理中的應用，可以： 提高工作效率； 優(yōu)化業(yè)務流程； 改善服務質量； 提供基于信息

13、的決策支持。 3、典型hrms解決方案 一套好的hrms解決方案應是對人力資源管理的所有領域提供最佳支持的系統(tǒng)，這些領域涵蓋從人力資源計劃、人才招聘到人事管理（包括員工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、業(yè)績評估、離職管理）、薪資/福利管理以及員工的培訓與發(fā)展管理等各個方面，并提供各種查詢統(tǒng)計功能與報表輸出功能，能動態(tài)直觀地反映企業(yè)人力資源的狀況，為人力資源管理提供高效的決策支持。作為hrms系統(tǒng)功能擴展而提供的經理自助服務與員工自助服務功能，將使得企業(yè)所有人員都可以從人力資源管理系統(tǒng)中受益。典型的hrms解決方案包含的主要功能如下： 面向hr管理者：

14、0;人力資源計劃（hr planning） 招聘管理（recruitment） 人事信息管理(personnel information)  合同管理（contract management） 考勤管理（attendance management） 休假管理（holiday management） 業(yè)績評估（performance appraisal） 培訓與發(fā)展管理（training） 薪資/福利管理（payroll/benefits） 離職管理（leave management） 

15、 面向企業(yè)其他管理者及一般員工： 總經理自助服務(gm self-service) 直線經理自助服務（line-manager self-service） 員工自助服務（employee self-service） 一套典型的hrms系統(tǒng)從功能結構上應分為三個層面:基礎數(shù)據層、業(yè)務處理層以及決策支持層。 基礎數(shù)據層  基礎數(shù)據層包含的是變動很小的靜態(tài)數(shù)據，主要有兩大類，一類是員工個人屬性數(shù)據，如姓名、性別、學歷等；另一類是企業(yè)數(shù)據,如企業(yè)組織結構、職位設置、工資級別、 管理制度 等,在定時期里也不會發(fā)生重大變化?；?/p>

16、礎數(shù)據在hr系統(tǒng)初始化的時候要用到，是整個系統(tǒng)正常運轉的基礎。 業(yè)務處理層 業(yè)務處理層是指對應于人力資源管理具體業(yè)務流程的系統(tǒng)功能，這些功能將在日常管理工作中不斷產生與積累新數(shù)據，如新員工數(shù)據、薪資數(shù)據、績效考核數(shù)據、培訓數(shù)據、考勤休假數(shù)據等。這些數(shù)據將成為企業(yè)掌握人力資源狀況、人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數(shù)據來源。 決策支持層 決策支持層建立在基礎數(shù)據與大量業(yè)務數(shù)據組成的hr數(shù)據庫基礎之上，通過對數(shù)據的統(tǒng)計和分析,就能快速獲得所需信息,如工資狀況、員工考核情況等。這不僅能提高人力資源的管理效率,而且便于企業(yè)高層從總體把握人力資源情況（圖2）。

17、 值得指出的是，好的hrms解決方案，應該在報表設計與數(shù)據轉換接口上提供強有力的支持工具。 報表是hrms系統(tǒng)的主要輸出形式，但不同企業(yè)對報表格式及顯示數(shù)據項的要求往往存在很大差別，這就要求hrms系統(tǒng)在提供大量基礎報表的同時，還應提供靈活報表的設計工具，用戶自己就能夠在需要時制作新的報表或對已有報表進行修改。 在實際工作中，人力資源管理往往與企業(yè)其他業(yè)務管理存在著各種聯(lián)系，比如與財務部門在薪資計算與發(fā)放上要進行配合，也許還要同銷售部門在員工銷售業(yè)績評估上進行合作等等。這種聯(lián)系使得hrms系統(tǒng)在運行時，往往還需要與企業(yè)其它的應用系統(tǒng)進行數(shù)據的交換，比如，要把薪資計

18、算的結果導出到財務系統(tǒng)中去做進一步處理，也可能需要把銷售理系統(tǒng)中員工的銷售業(yè)績數(shù)據導入到hrms系統(tǒng)中用來計算薪資等等。這就要求hrms系統(tǒng)能提供在復雜應用環(huán)境下數(shù)據集成的工具，即所謂數(shù)據轉換接口。強大的數(shù)據轉換接口能確保hrms系統(tǒng)在運行過程中與其它應用軟件建立起無縫的數(shù)據通道，確保系統(tǒng)的正常運轉。 4、選擇hr軟件時對功能特征的考慮 好的hr系統(tǒng)應該是一套高效率、多功能及易學易用的解決方案，用戶在選擇系統(tǒng)時不妨從以下一些特征來評判其功能：  1）完整性與集成性 系統(tǒng)設計應完整而直觀地反映人力資源管理的工作內容與業(yè)務流程，便于用戶規(guī)范管理&#

19、160; 對員工數(shù)據的輸入工作只需進行一次，減少大量的重復錄入工作 既可作為一個完整的系統(tǒng)使用，也可以將模塊拆分單獨使用 2）易用性 界面友好簡潔，便于理解 采用導航器界面，引導用戶按照優(yōu)化的hr管理流程進行每一步操作 基本沒有彈出式對話框，在一個界面就能操作所有功能，信息集成度高 3）網絡功能 支持集團用戶，提供分布式數(shù)據管理功能 多用戶系統(tǒng)，可支持單機或網絡操作 提供網絡自助服務功能，使企業(yè)所有人員都可以在授權范圍內了解到人力資源相關信息，并參與與配合人力資源部門工作  

20、4）開放性 提供功能強大的數(shù)據接口，輕松實現(xiàn)各種數(shù)據的導入導出以及與外部系統(tǒng)的無縫連接 可方便引入各類office文檔，并存儲到數(shù)據庫中，規(guī)范了人力資源文檔的管理，并增加了文檔的安全性 同時支持所有主流關系型數(shù)據庫管理系統(tǒng) 5）靈活性 可方便地根據用戶需求進行客戶化改造 可方便地根據客戶需求更改界面顯示 支持多語種實時動態(tài)切換 6）智能化 系統(tǒng)的自動郵件功能可直接批量通過email發(fā)送信息給相關人員 系統(tǒng)設置了大量的提醒功能，以便用戶定時操作 7）強大的報表/圖形輸出功能 提

21、供強大的報表制作與管理工具，用戶可直接設計所需報表  提供了靈活報表生成器，可輸出各種條件報表 報表可送入打印機、excel電子表格以及ascii文本文件（如提交給銀行的文件） 提供完善的圖形統(tǒng)計分析功能，輸出的統(tǒng)計圖形可導入ms office中 8）系統(tǒng)安全 關鍵數(shù)據進行加密存儲，即使系統(tǒng)管理員也無法直接讀取數(shù)據 建立數(shù)據定期備份機制 提供數(shù)據災難恢復功能 設定用戶對系統(tǒng)不同模塊的操作權限 建立日志文件，跟蹤記錄用戶使用系統(tǒng)以及對數(shù)據的修改情況 人力資源管理中的“皮格馬利翁”皮格馬利

22、翁（pygmalion）是希臘神話中的塞浦路斯國王，他同時還是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美麗動人，皮格馬利翁真心地愛上了她。結果，奇跡發(fā)生了，塑像被皮格馬利翁的真心所打動，少女“復活”了。  這個神話 故事 在心理學中化成著名的期望效應。即一位有影響力的 人物 （比如教師于學生、上級之于下屬、戀愛中的男女朋友）對于個體的由衷贊賞和認可，會極大地提升個體的自信心，個體會努力向著優(yōu)于一般表現(xiàn)的方向發(fā)展。  在一個組織中，管理者向下屬明確地表達出由衷的贊美，下屬會受到有效的激勵，真得變成為管理者所希望的優(yōu)秀員工。反之，管理者如果認為下屬愚笨懶惰

23、，那么他的下屬也會很敏感地察覺到這種意識，從而容易喪失信心，真的變得不思進取了。  早在1988年，美國的j.斯特林.利文斯頓（j. sterlin livingston）就在哈佛商業(yè)評論（harvard business review）的9/10期上發(fā)表了 管理中的“皮格馬利翁” 一文。他是第一個撰文論述管理者的期望對于下屬人員會產生重要影響力的學者。  在管理中的“皮格馬利翁”一文中，利文斯頓指出：熱情和冷漠都是有感染力的，尤其是對于年輕人，管理期望具有極其神奇的影響。一個年輕人遇到的第一位管理者很可能是對于他的職業(yè)生涯最有影響力的人。如果這位主管不

24、能夠或者不愿意教給年輕人以有效完成工作任務所必須的技能的話，年輕人就會建立比他們實際能達到的標準低的個人標準，他們的自我形象也會因此被降低。 “皮格馬利翁”效應告訴我們：使下屬獲得自信心和高期望，是優(yōu)秀管理者的重要素質。善待人、培養(yǎng)人的自信心，是各級管理者的重要工作，也是組織進步的重要方法。因而將年輕的新員工配備在有責任心的、有經驗的優(yōu)秀管理者手下，是促進年輕人迅速成長的好辦法。      當然，“皮格馬利翁”的負面效應，也實在讓人沮喪。  與年輕人相比，老員工更為成熟和老練、他們的自我形象容易固化，他們常常陷于其

25、職業(yè)記錄中的自我形象。因此高期望所產生的熱情會衰減，“皮格馬利翁”現(xiàn)象就不那么明顯了。e時代的企業(yè)人力資源管理互聯(lián)網在經濟生活中的普及給傳統(tǒng)經濟背景下的企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)契機。如b2b、b2c等電子商務模型都是運用網絡這一工具，對企業(yè)的各種資源包括供貨渠道、銷售渠道，和各職能部門進行全面地整合，使企業(yè)能夠更好地、更快地為客戶提供服務。網絡經濟下的人力資源管理，強調短期內快速解決問題的能力和長期人力資源政策制度的建立完善二者并重。網絡經濟對企業(yè)在組織和人員兩個維度提出了六個方面的挑戰(zhàn)。   一、組織結構不確定性   在網絡經濟時代，組

26、織結構的設定、組織流程的安排及組織內部各部門各層級權責的明確都面臨著不確定性。沒有現(xiàn)成的模式可以借鑒和學習。特別是對于進行e化的傳統(tǒng)企業(yè)而言，他們將面臨兩種選擇。第一種選擇是在組織架構內部建立e-business，但這種方式將會面臨來自傳統(tǒng)組織架構下員工和組織權力分布機制的制度性和習慣性的抵制。第二種選擇是在企業(yè)現(xiàn)有架構外部發(fā)展出獨立的e-business。然而，如何同現(xiàn)有的架構和制度兼容，將會是一個很大的挑戰(zhàn)。在組織結構實行變革的過程當中，這些變化往往會導致必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。人力資源管理作為變革的推動者，必須同企業(yè)高層和各職能部門相配合，在明

27、確組織戰(zhàn)略目標的前提下，實施對組織結構的重組。在這一過程中，特別要重視對直線經理進行人力資源管理知識和能力的培養(yǎng)。對于組織內部產生的沖突、抵制和困惑，人力資源管理專業(yè)人員可以選擇適當?shù)臏贤ǚ绞酱偈箚T工理解并支持 組織變革 ；幫助工樹立信心；伴隨結構重組，構建積極的、鼓勵創(chuàng)新的組織文化，從而確保變革成功。   二、速度   網絡經濟背景下組織結構的重組是為了有效利用互聯(lián)網，提升組織運作效率，更加合理地運用各種資源，從而不斷滿足不斷變化的市場需求，提高客戶滿意度。市場的變化要求企業(yè)必須對與其相關的產品供求的變化及技術的革新等等具有足夠快的

28、反應速度。人力資源管理在促進企業(yè)提高反應速度上，將聚焦在兩個方面。首先，人力資源管理部門在實施組織結構重組過程中，須針對市場信息反饋、市場需求變化和組織決策制度進行有利于提高反應速度的結構設計和流程安排。例如市場信息搜集網絡和 項目管理 小組的立，進行適當?shù)姆謾嗪褪跈啵煌瑢哟蔚膯栴}，由不同層次的人來做決定等等。其次，為提高人力資源部門的工作效率，可將大量的行政事務性工作外包給專業(yè)公司處理。同時，針對人力資源部門的不同功能，有效地結合互聯(lián)網，提高管理效率。比如通過在線招聘提高對應聘者的反應速度，通過在線培訓提高對培訓的效率，通過局域網和員工在線社區(qū)的建立，增強員工凝聚力，培養(yǎng)自由寬容的工作氛圍

29、等。   三、技術   在網絡經濟中，即便是從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)都面臨著技術上的革新。沒有技術發(fā)展，就沒有組織的生存。然而，一個巨大的挑戰(zhàn)是：技術革新在為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢的同時，這些革新的技術由于關鍵人才的流失很容易被競爭者模仿，從而不斷地使企業(yè)喪失其獨有的競爭優(yōu)勢。針對技術在網絡經濟中的格外重要性，人力資源管理可以從兩個方面促進組織保持技術優(yōu)勢。   一是對技術型人力資源的吸引、開發(fā)和保留。方法包括具有競爭力的薪酬、具有吸引力的員工職業(yè)發(fā)展通道及不斷開發(fā)員工技術潛力的培訓計劃等等。由于大多數(shù)技術類員工都很

30、年輕，在設計薪酬體系時，要考慮到年輕員工對獎勵需求的多樣性。在薪酬形式的設計上不妨靈活多樣以滿足他們的實際需要。根據崗位的市場薪資水準、內部的價值定位及員工績效，為每一個崗位制定出薪酬定額區(qū)間。這種為員工“度身定做”的薪酬體系會更大地滿足其需求，從而更有效地激勵員工。   二是針對關鍵技術人才的流失，組織需要建立固化組織知識的 知識管理 體系。過工作日志、編輯文檔、深入討論等形式把所有技術員工所擁有的知識和技能進行共享，從而轉化為組織知識，增強企業(yè)的競爭力。   四、項目結構   和傳統(tǒng)經濟環(huán)境中的企業(yè)相

31、比較，在網絡經濟的背景下，對于大多數(shù)企業(yè)而言，其組織運作更多地是以項目為基礎。項目小組成員來自于不同的職能部門，他們每人都具有各自的專長，在一定的時間范圍內共同完成項目。在相同時間段內，往往有若干個項目小組同時存在。人力資源管理部門需從如下幾個方面提高項目小組結構的運行效率。首先，人力資源部門必須加強同項目經理的配合，在選拔、考評、薪酬及員工職業(yè)發(fā)展方面共同行使人事決策權。其次，人力資源管理各職能的實施應考慮項目小組運作的特點。加強合作能力、協(xié)調精神及人際關系處理技巧的培訓?？荚u方面可更加側重于同級業(yè)績評議。薪酬設計應強調團隊績效和對員工創(chuàng)新行為的鼓勵。   五、

32、“技術專家”經理   很多企業(yè)將具有高水平技術能力的員工提拔為項目經理或提升到其他的管理位置上。由于很多企業(yè)對于項目經理的最根本要求是在規(guī)定時間和計劃的預算內完成任務，所以項目經理對于項目的管理趨勢越來越趨向于只關注項目本身的進展和完成情況，而忽略了其他的管理責任，特別是人員管理責任。而且，這些員工具有的技術能力遠遠超過他們的人員管理能力。所以組織必須加強對項目經理團隊建設能力和人員管理能力的培訓。   六、“x”代   當前，很多企業(yè)都吸引并招納了很多具有高水平技術能力的年輕員工。成功地整合這些具有不同

33、價值觀和職業(yè)觀的年輕員工，為企業(yè)的發(fā)展提供動力，并幫助這些年輕員工實現(xiàn)職業(yè)理想，已成為人力資源管理工作的又一個挑戰(zhàn)。相對于年紀大一些的員工，年輕員工追求更大程度上的自治。經理運用職務權力對他們進行管理的效果是不顯著的。他們更多地是被能夠理解和支持其職業(yè)夢想和追求的富有領導魅力的經理層所吸引。因此，人力資源部門要強化與年輕員工的溝通。了解他們的新想法和新技術，并善于采納。了解年輕員工的職業(yè)追求，不斷為他們提供職業(yè)發(fā)展機會，不斷激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)新能力，為企業(yè)的發(fā)展提供知識和技術的源泉。讓你成功招聘的18 項措施大多數(shù)企業(yè)把招聘當作是權宜之計，是臨時性工作，解救性、補充性措施。一旦當企業(yè)人才流動

34、頻率加大時，才會引起企業(yè)管理層的重視，逐步地意識到需將招聘工作從臨時性轉向為戰(zhàn)略性和日?；墓ぷ?。  隨時掌握2種信息     各級管理層普遍關心的問題是“如何及時地招聘到適合的人才”，這就要求人力資源經理應成為各級主管的戰(zhàn)略合作伙伴，轉換角色，從被動應付轉為主動服務。      一是預測需求，掌握各部門人才需求的 資訊 。從企業(yè)領層處了解經營發(fā)展的規(guī)模、管理方面的創(chuàng)新思路等，預測近三年的人才需求；從中層干部處了解各部門任務和人才資源的匹配情況，預測近一年內的人才需求；從一線操作人員處

35、了解作業(yè)忙閑情況，預測和驗證短期經營趨勢；從銷售人員處了解市場情況，以備應付特別訂單的人才需求，從研發(fā)人員處了解項目及技術進步情況，以搜集相關的人才信息作為儲備。      二是調查人才市場人力資源的情況和動向。從當?shù)亟洕畔⒅辛私庠摰禺a業(yè)結構和人才結構的調整與變化；從政府的人才政策中研究人才流動環(huán)境；從應聘面試者提供的信息中了解當?shù)仄毡槁殬I(yè)心態(tài)和企業(yè)管理水平，以及人才來源的突破口。對于上述兩頭的情況進行動態(tài)跟蹤和研究，從企業(yè)自身的需要的立場去篩選信息做到心中有數(shù)，有備出擊，主動為各部門的人才需求策劃，適時地補充人才，配合生產經營發(fā)展的需要。&

36、#160; 招聘前的5個準備     一是要編制年度經營預算。根據各部年度人才需求計劃，編制年度招聘費用預算。人力資源經理有了預算，有了錢，考慮問題時就會有全年性的設想，而不至于處在臨時救急的狀態(tài)中。      二是對招聘的職位要具體描述出理想人選的特征，這項工作要與用人部門的主管一起討論，細化到學歷、性別、年齡、專業(yè)經驗、業(yè)績、性格氣質、健康、工作環(huán)境背景、家庭情況、薪酬水平等。     三是要選擇合適的招聘渠道，現(xiàn)在人才來源渠道越來越廣，內部招聘、熟人

37、推薦、登報、人才市場、校園招聘、中介機構、個別尋訪、網上招聘等，各有利弊，根據各類人才選擇合適的經濟的渠道。并注意建立人才儲備庫。值得一提的是，招聘中高級管理人員及高級專才通過獵頭公司或網上招聘效果比較好。      四是要注重企業(yè)形象設計，招聘是雙方互選的過程，形象設計的目的是為了增強對應聘人員吸引力。從登廣告和攤位布置到接待面試、場地布置和參觀公司等處處都要宣染和突出企業(yè)的亮點以吸引應聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意，接待人員要精神飽滿、儀容整潔、面試場景要避免干擾，參觀公司要亮出特色。每一個環(huán)節(jié)都要使應聘者留下好感，但是，任何的欺騙都將

38、是最拙劣的形象設計。      五是要組織面試官，授權分工。用人部門主管及專業(yè)人員必須參與面試過程。每位主官的職能中，雖說沒有把管人的職能寫出來，其實是管人比管事更重要。每位主管也應該是本組織單元中的人力資源主管。私營企業(yè)老板在 創(chuàng)業(yè) 階段親自用管人就是最好的例證。人是企業(yè)中最重要的資源，因此用人是部門最重要的資本投入。只有讓用人部門主管參與招聘決策過程，今后才會珍惜人才用好人才。面試過程中會有人事部門、用人部門主管、專業(yè)技術人員、公司領導四種類型的人承擔面試責任，事先各類人員將從特定的角度設計面試問題，并且各自擁有錄用與否的表決權。這樣的授權

39、與分工使招聘工作處在公平化、透明化狀態(tài)，每位面試官都認真履行其面試的責任。  面試的3個層次和4項原則     面試的主要形式是求職者與面試官的直接交談，一般安排為45分鐘左右為宜，輔助的面試形式還有很多，如電話交談、參觀作業(yè)現(xiàn)場時即興提問交談，在公司里安排一小時左右的休息和自由活動，安排共進午餐，組織求職者集體交談，討論某些問題等。筆試與現(xiàn)場實際操作也常被采用。外語能力的測試可以穿插在各種形式中進行。所有這些，人力資源經理要事先向各位參與的面試官授意一番。     面試中有三個層次的問題。在面

40、試的全過程中，求職者與面試官雙方都會對真實性、符合性、發(fā)展性三個層次的內容進行探求，求職者希望的第一層次是了解公司的真實情況，是否與宣傳介紹的差不多；第二層次是職位與自己所喜歡的是否一致，待遇是否基本滿意；第三層次是將來的可持續(xù)發(fā)展的空間。      企業(yè)所考慮的第一層次是求職者所供資料的真實性，并可以要求其提供旁證人的姓名電話等；      第二層次進一步了解專業(yè)工作的經驗和潛力；      第三層次是探討其深層次的精神素養(yǎng)、學習潛力、價值觀念

41、、管理文化背景的經歷。      幾乎大多數(shù)面試在完成第二層次的內容后，雙方都會匆匆地收兵。但作為人力資源經理，就要較多地關注第三層次的問題。同為第三層次的問題，將會探求出或決定其一旦錄用后會干至少幾年以上的趨勢。      對于人力資源經理而言，這是一個極具挑戰(zhàn)性的問題，但是也是無法回避的問題，這就要求人力資源經理要努力提高自身的素質，既要有廣泛的知識面，又要專精于對人的研究和積累。      要設計好45分鐘內的面試問題。通常掌握以下原則：&

42、#160;     按各位面試官的授權重點設定問題：避免交叉重復在第一、二層次問題上；      三個層次的問題都要應有；      提問程序按見面導入題、資料核對簡答題，解釋說明及探討題（或帶壓力性）三大類，其中第三類問題以開放式提問，盡其發(fā)揮，不能與求職者爭論；  要留出時間讓求職者提問，但不宜占用時間過多，5分鐘內為宜。  聘用前要處理4件事     聘用前還有四件事，這

43、是雙方決策前的再次慎重思考的機會：      一是對某些職位必要時需作外調；      二是要通知體檢；      三是在發(fā)錄用書要告知薪酬待遇；      四是要設定最終報到接受期。      招聘及面試過程是現(xiàn)代企業(yè)人力資源經理的一項重要職能，大型外資企業(yè)還專設招聘經理職位，把招聘工作納入日常化管理，設專人把守好企業(yè)人力資源開發(fā)的入口關。

44、60;                    人力資源管理系統(tǒng)(hrms)發(fā)展的四個階段一個企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢集中表現(xiàn)為以下兩點：一、企業(yè)是否具有在人才市場中具有能優(yōu)勢的人才；二、企業(yè)所具有的人才是否具有合適的環(huán)境。所以現(xiàn)在的成功企業(yè)一般關注以下兩個方面，一是積極尋找合適的人才，并向辦法留住人才，還有一個就是營造企業(yè)的內部環(huán)境，一面促進人才的成長，一面又有利于人才脫穎而出。這兩個方面，也許后者

45、更重要，所以現(xiàn)在企業(yè)最流行的莫過于重組與再造，而且所有的管理活動都可以通過計算機和網絡完成，比如生產管理系統(tǒng)、 物流管理 系統(tǒng)、strong>財務管理 系統(tǒng)、戶管理系統(tǒng)等等。所有的管理系統(tǒng)都是為了加快企業(yè)應變能力和業(yè)務處理能力，但所有這些的實現(xiàn)又以企業(yè)的員工為基礎，所以人力資源管理者，如果還想成為ceo的戰(zhàn)略伙伴，就必須要改變自己的工作模式，加快自身對企業(yè)內外環(huán)境、企業(yè)目標，以及其他直線部門的需要和變化的響應，并提高工作質量。要想實現(xiàn)對這種快速變化的環(huán)境和需求的快速相應，我們就必須能夠盡早獲得和傳輸需求信息或變化的信息，必須更快的處理這種信息，并更快地做出相應的處理，以滿足或處理這種變化

46、。所以人力資源管理系統(tǒng)，也就成為了越來越多企業(yè)的選擇不得已，也是必然的選擇。      人力資源管理系統(tǒng)有其自身的發(fā)展歷程，而現(xiàn)在國內大量涌現(xiàn)的人力資源管理系統(tǒng)，有國外的，也有國產的，總的說來是良莠不齊。為了讓企業(yè)在選擇人力資源系統(tǒng)時自己先有個了解，我們吧人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展的四個階段介紹如下：  1、薪資計算系統(tǒng)時代     人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。由于當時計算機技術已經進入實用階段，同時企業(yè)的規(guī)模也越來越大，用手工來計算和發(fā)放薪資既費時費力又非常容

47、易出差錯，為了解決這個問題，第一代的人力資源管理系統(tǒng)，其實就是薪資管理系統(tǒng)應運而生。當時由于技術條件和需求的限制，用戶非常少，而且那種系統(tǒng)充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具。  2、薪資/人事管理系統(tǒng)時代     第二代的人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀70年代末。隨著計算機技術的飛速發(fā)展，無論是計算機的普及性，還是計算機系統(tǒng)工具和數(shù)據庫技術的發(fā)展第二代薪資管理系統(tǒng)基本上解決了第一代系統(tǒng)的主要問題，開始紀錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據，此外，它的報表生成和薪資數(shù)據分析功能也都有了較大的改善。這個時代的的管理系統(tǒng)以薪資處理為主

48、，并兼具了一部分人事信息管理的功能。  3、人力資源管理系統(tǒng)時代 人力資源管理系統(tǒng)的第一次革命性變革出現(xiàn)在20世紀90年代初。由于企業(yè)管理理論，特別是人力資源理論的發(fā)展，使人們認識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競爭優(yōu)勢中的關鍵性作用，另外隨著it技術的發(fā)展，把一些人力資源管理理念和理論應用到企業(yè)管理中也變?yōu)榭赡堋＿@一階段企業(yè)最關注的時員工的績效考評和管理系統(tǒng)，以及培訓管理系統(tǒng)。第三代人力資源管理系統(tǒng)的特點是從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據庫將幾乎所有與人力資源相關的數(shù)據（如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料

49、）統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息源。友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰(zhàn)略的角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策。 4、e人力資源管理系統(tǒng)或ehrms時代     人力資源管理信息系統(tǒng)的第二次革命性變革出現(xiàn)在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及，以及人力資源管理理論的進一步發(fā)展，學習與發(fā)展成為企業(yè)與員工個人的永遠的主題，而it技術為這一主題給出的答案就是e-learning。為了快速響應企業(yè)內部和外部的各種要求與變化，web使人

50、力資源部門與企業(yè)的內部員工和外部世界之間的距離成為0，這就是人力資源管理系統(tǒng)的e話。e化hrms除了具有人力資源管理系統(tǒng)的所有特征外，還可以實現(xiàn)員工或潛在員工和企業(yè)人力資源管理者互動和零距離。     從現(xiàn)在各個人力資源管理系統(tǒng)供應商所提供的產品和服務來看，有的屬于第二個時代，大多數(shù)屬于第三個時代，也有很少一部分開始進入人力資源管理系統(tǒng)的第四代產品。各個廠商產品的價格差異性也很大，如果光從產品介紹來看很來分辨值與不值。所以，企業(yè)在選擇自己的人力資源管理系統(tǒng)前，必須自己或委托專業(yè)公司建立自己的評估系統(tǒng)。人力資源系統(tǒng)的評估系統(tǒng)主要包括兩方面：一、是企業(yè)的需求

51、；二、是企業(yè)的it 技術戰(zhàn)略 。 如何實施有效的人力資源管理    當前，在競爭激烈的商品社會中，企業(yè)只有學會通過科學有效的管理，挖掘內部的潛力，在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優(yōu)勢，獲得日益壯大的發(fā)展?！百|量是生命，管理是靈魂”，管理是決定企業(yè)生死存亡發(fā)展壯大的命脈。     人力資源管理是企業(yè)管理的核心，是 企業(yè)培訓 競爭優(yōu)的“重中重”。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現(xiàn)實意義的原則，如：“現(xiàn)代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭”；“二十一世紀

52、是人才的世紀”；“尊重知識，尊重人才”等等。在現(xiàn)實生活中，我們經常會看到或聽到某人在一個企業(yè)默默無聞或倍受失意挫折，但是，當他轉換了一個工作環(huán)境后，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在媾呢？同樣的人，在不同的環(huán)境下發(fā)揮出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。當今美國在經濟、科學技術和現(xiàn)代文明方面高度發(fā)達，企業(yè)間的競爭也異常激烈，美國企業(yè)中表現(xiàn)出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文通過對美國企業(yè)高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業(yè)的人力資源管理的原則、實施方法等介紹，希望對我國的企業(yè)人力資源管理具有參考價值。 一、

53、 日常流程管理     這里講的流程，就是一系列不斷重復、有系統(tǒng)的行動或作業(yè)；始于投入，終于成果。一件產品或一項目完成了，就等于產生了一項成果。     1、 日常流程管理的基本內容包括：（1）選取最優(yōu)先的流程。（2）將工作流程書面化。（3）建立日常系統(tǒng)。（4）實施日常管理系統(tǒng)。（5）檢查流程是否穩(wěn)定。（6）建立標準化。     2、 日常流程管理的好處主要表現(xiàn)在這幾個方面：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流

54、程有無改善。（3）人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統(tǒng)所學到的內容應用于其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）為公司的質量管理小組提供改善依據。（7）幫助本部門保持工作成果。 日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優(yōu)先工作的工作流程圖。按照工作的發(fā)展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發(fā)生問題時進行系統(tǒng)的分析；另一方面，這種方面方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在制作流程的過程中，對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解

55、客戶的需求；對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。 二、 個人發(fā)展計劃     個人發(fā)展計劃的宗旨在于“為您在公司的將來做準備”。     隨著世界經濟的變化，公司的業(yè)務也會持續(xù)的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷學習新的技能，并能以新的模式來思考公司營運。也就是說，個人發(fā)展計劃是員工對多變的未來的回應。     個人發(fā)展計劃是協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性挑戰(zhàn)及實現(xiàn)個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發(fā)展計劃，每位員工對自己目前所擁

56、有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合公司變化需求。每位員工需要設立自己的目標并與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，以發(fā)展自己可多運用的技能，把自己變成公司未來發(fā)展的一員。假以時日，持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。     雖然個人發(fā)展計劃可以提供公司未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業(yè)和財務上滿足的契機，并幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的準備。個人發(fā)展計劃用來幫助所有員工達成事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身

57、處何處？公司未來幾年內會怎樣演變？自己在這幾年內的工作將發(fā)生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰(zhàn)嗎？如果了解到公司未來的走向，則可在適當?shù)臅r候為自己做好定位；如果正處在自己事業(yè)的十字路口，則可以通過詢問“我不一步要做什么？”來得到答案。 三、 員工工作績效目標和考核     員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區(qū)分公司協(xié)助總公司達成營運計劃的分目標。 可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及

58、工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做（工作態(tài)度、工作方法）和要做什么都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何徇工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到“smart”五要素： “s”spcific，表示具體的、明確的行為； “m”measureable，表示可以衡量的行為； “a”agreed，表示公司和個人共同認可的行為； “r”realistic，表示是切實可行的、可以達到的行為； “t”timebound

59、，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為；     員工工作績效目標及考核，其主要目的，在于幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現(xiàn)職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業(yè)、人力市場以及物價因素后，以公司財務狀況決定調薪預算。     在進行員工績效標的考核時，應注意以下事情：（1）將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（2）對員工詳細地說明考核的功能，評定

60、的內容，評價的基準，評分方法以及評定后處理技巧。（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。（4）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。     從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發(fā)展與公司營運計劃之間的橋梁。 四、 激勵因素在人力資源管理方面的作用     “胡蘿卜不總是錢”，激勵員工的積極性不光用錢，其他激勵因素同樣有效。     錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和

61、溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快并保持較高的效率。愉快的員工就是生產力，員工的積極性就等于生產率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多。美國的一項調查顯示，員工的擁有權對公司的業(yè)績有下面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及獎金等雖然必不可少，同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者，其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。     另外，在管理方面，資訊分享及參與管理也調動員工和積極性，當員工常識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司資訊必須相應地較大程度

62、的公司。因為透明度能加強雇員的信心。培訓不僅使員工能應付現(xiàn)今的工作，更能令員工有足夠的裝備來面對將來的新責任，同時培訓也代表了公司對員工的重視，這種投資往往可調動員工的積極性。 國外人力資源管理方法六種    摘要：國外經濟學家認為，西方工業(yè)化是"三分靠技術，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。我們的企業(yè) 經營管理 者可以合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。  一、"抽屜式"管理  在現(xiàn)代管理中，它也叫做"職務分析"。當今一些經

63、濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統(tǒng)計：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業(yè)為50。在1985年為75，而在1999年為95以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行"抽屜式"管理。  "抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。&

64、#160; 企業(yè)進行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規(guī)格"，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。  二、"危機式"管理  在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行"危機式"生產管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。  美國企業(yè)界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質