三標合一實施對建筑企業(yè)的影響及對策

1、    “三標合一”實施對建筑企業(yè)的影響及對策    王宇鵬摘要： 本文根據(jù)建筑施工企業(yè)面臨的壓力，論述了建筑施工企業(yè)實施“三標合一”綜合管理體系的優(yōu)勢，分析了建筑施工企業(yè)在實施綜合管理體系過程中存在的問題，提出了基于pdca循環(huán)持續(xù)改進、發(fā)揮組織領導作用、建立qehs管理機構等解決對策，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)永續(xù)健康發(fā)展。abstract： this article starts with the market situation of construction enterprises， expounds the reasons for the implem

2、entation of the"three standard one" comprehensive management system in the construction enterprises， and analyzes the problems existing in the implementation of the comprehensive management system in the construction enterprises. based on the continuous improvement of the pdca cycle， the r

3、ole of organization and leadership， and the establishment of the qehs management organization， the solutions are put forward， to realize the sustainable and healthy development of construction enterprises.關鍵詞： “三標合一”綜合管理體系；建筑施工企業(yè)；對策；pdca循環(huán)key words： qehs；construction enterprise；countermeasure；pdca：f

4、272.92 ：a ：1006-4311（2018）19-0015-020 引言“三標合一”綜合管理體系（qehs）即質(zhì)量管理體系（qms）、環(huán)境管理體系（ems）和職業(yè)健康安全管理體系（ohsms）的合而為一、同時運作，“三標合一”綜合管理體系是以iso9000標準、ls014000標準、ohsas18000標準和gb/t28000標準建立起來的綜合管理體系。其充分保證協(xié)調(diào)客戶、供應商、利害相關方和內(nèi)部員工之間的利益與要求，通過運用pdca循環(huán)的方法持續(xù)地改進建筑施工企業(yè)的管理活動，保障員工安全、優(yōu)化資源管理、增加效益，使建筑施工企業(yè)更好適應新時代新發(fā)展下的市場需求，因此建筑施工企業(yè)需要建立

5、并完善“三標合一”綜合管理體系。1 實施“三標合一”綜合管理體系的原因1.1 滿足內(nèi)外部需要隨著建筑施工企業(yè)市場化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)間的競爭已由原先單純看建筑成品質(zhì)量的競爭，延伸到成本、管理等綜合能力的競爭，“三標合一”綜合管理體系能滿足外部競爭發(fā)展要求。隨著人們生活水平不斷提高，內(nèi)部需要形式多樣，全社會越來越注重環(huán)境保護，企業(yè)員工特別是施工人員越來越關注自身的職業(yè)健康與安全。綜合管理體系就是要求企業(yè)在不斷追求產(chǎn)品質(zhì)量的同時，還要重視安全健康和環(huán)境保護，做到以人為本和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代文明施工。1.2 能提高企業(yè)的綜合效益通過目標管理法能保證建設管理目標的實現(xiàn)，提高管理水平，使方法更加

6、科學合理，減少資源的浪費，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。通過風險識別、評價、控制能有效地降低甚至消滅部分風險，減少企業(yè)損失?！叭龢撕弦弧本C合管理體系中的質(zhì)量管理體系用制度規(guī)范行動，能提高企業(yè)競爭力；環(huán)境管理體系用制度規(guī)范環(huán)境保護，減小污染，減少先污染后治理的沉重負擔；職業(yè)健康安全管理體系用制度規(guī)范員工操作與安全生產(chǎn)，以減少因事故給企業(yè)帶來的經(jīng)濟負擔與不良影響。1.3 走向國際化的必要條件經(jīng)濟全球化尤其是我國“一帶一路”的建設，國內(nèi)建筑施工企業(yè)必然要走出國門，然而各國為保護本國企業(yè)會設置一系列非關稅壁壘障礙，而“三標合一”綜合管理體系成為破除非關稅壁壘有力的武器，此體系完善企業(yè)漏洞，滿足第三方驗證貿(mào)易需求，同時

7、也滿足wto要求企業(yè)按國際慣例辦事的要求。面對全球性安全環(huán)保意識崛起，順應世界的潮流，建筑施工企業(yè)通過三標一體化的認證既是國際化的要求，也是走向卓越的必要條件。2 建筑施工企業(yè)實施“三標合一”綜合管理體系存在的問題2.1 缺少適合自身的體系文件標準直接從國外引進，沒有結合本國情況、市場實際和自身發(fā)展需要，將其轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的內(nèi)部文件，沒有基于正確的方法規(guī)定qehs管理體系框架和管理方針、目標，很多建筑施工企業(yè)的程序文件流于形式，導致很多企業(yè)的體系描述和實際運作存在“兩張皮”。2.2 領導不重視一些領導只以利益為中心，認為抓好質(zhì)量管理就行了，認為執(zhí)行“三標合一”綜合管理體系僅僅是為了拿到認證證書，

8、在市場競爭中加大籌碼，不是為了完善企業(yè)管理制度、提高企業(yè)安全、質(zhì)量、環(huán)境管理水平的目標而進行的，使得對體系的認識、運行只停留在口頭上，管理模式仍然按照原來傳統(tǒng)的管理方式進行。2.3 缺乏全員參與建筑施工企業(yè)沒有制定完善“三標合一”綜合管理體系手冊，體系內(nèi)容只是通過籠統(tǒng)的上級傳達，口頭告知的方式。缺乏全員參與，只有少數(shù)管理人員執(zhí)行，沒有一線員工的執(zhí)行，管理方針和管理目標不能準確傳達到企業(yè)的各個層面，只是停留在管理層，只有大而空的宣傳口號，造成兩張皮現(xiàn)象。2.4 監(jiān)督機制、責任保證體系建設不全為了省事趕工期，執(zhí)行流于形式，各類檢查表事后填補，僅僅是為應付第三方監(jiān)理需要而事后編制，面對這些情況很多建

9、筑施工企業(yè)視而不見，監(jiān)督監(jiān)控不到位，缺乏必要的內(nèi)審機制，或是內(nèi)審員很難做到真正的審核獨立，對發(fā)現(xiàn)的問題避重就輕。權責不明晰，一旦發(fā)生問題，互相推卸責任，出現(xiàn)沒人負責的局面。3 解決上述問題的對策3.1 基于pdca循環(huán)持續(xù)改進、制定明確目標pdca循環(huán)又稱作戴明循環(huán)， p（plan）表示識別、評估損失、改善計劃或制定控制程序，d（do）表示執(zhí)行改善計劃或控制程序，c（check）表示監(jiān)督、測量、評估績效，a（action）表示糾正預防或獎勵。pdca循環(huán)理論不僅注重結果更注重過程的管理和控制，建筑施工企業(yè)通過pdca管理模式可以對項目的全生命周期進行控制，改變以往只重視工作的安排和布置忽略跟蹤

10、調(diào)查、評估、總結和持續(xù)改進的現(xiàn)象，通過“策劃實施檢查改進”的循環(huán)鞏固成績，把成功的經(jīng)驗納入標準，遺留問題轉(zhuǎn)入下一個pdca循環(huán)去解決，做到持續(xù)改進。基于pdca循環(huán)，規(guī)定qehs管理體系框架和管理方針、目標。將一體化管理目標層層分割到各個項目、工點和每個崗位上。目標包括控制目標、管理目標、工作目標，目標要涵蓋qehs的“七關”，即：教育關、措施關、交底關、防護關、文明關、驗收關、檢查關。3.2 發(fā)揮組織領導作用、建立“三標合一”領導小組從開始構建一體化體系到完善完成，領導應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，對建立與實施綜合管理體系的目的有正確的認識，提供所需的人力、物力、財力等資源的保障，進行有效的分配，

11、并制定出相應的激勵措施。作為最高管理者，首先需要熟悉和了解游戲規(guī)則，帶頭參加“三標合一”綜合管理體系的學習，了解其標準。其次可以建立綜合管理體系管理委員會或領導小組，負責對工程項目的重大事項做出決策，負責制定相關規(guī)則和各項管理制度，及時解決實施過程中的難點和問題。領導委員會（小組）認真貫徹執(zhí)行國家有關的政策、法令以及上級有關規(guī)章制度、指示，并組織檢查執(zhí)行情況，每月對項目進行至少一次全面的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全生產(chǎn)大檢查，并召開專門會議，分析質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全生產(chǎn)形勢，制定相關的措施和對策。協(xié)助上級有關部門進行“三標合一”綜合管理體系的調(diào)查、分析和處理。3.3 建立qehs管理機構、普及

12、qehs知識建立專門管理機構qehs安全部，并配置一定素質(zhì)和專職的管理人員，協(xié)助工程項目經(jīng)理開展各項qehs業(yè)務工作，定時準確的向工程項目經(jīng)理和綜合管理體系管理委員會（領導小組）匯報安全生產(chǎn)情況。管理機構組織和指導下屬管理機構和分包單位的專職安全員開展各項有效地安全生產(chǎn)管理工作，并行使監(jiān)督檢查職權。管理機構制作并完善“三標合一”綜合管理體系手冊，為領導進行科學管理提供依據(jù)，為員工安全工作提供行為準則?；趐dca循環(huán)完善手冊的過程是動態(tài)的、持續(xù)的。管理機構負責對各級干部和員工的培訓工作，準確傳達到企業(yè)的各個層面，做到全員參與，保證各級人員持續(xù)達到執(zhí)行崗位職責的綜合能力，牢牢掌握手冊的實質(zhì)并通過

13、內(nèi)部審核促進體系運行的不斷提高。與企業(yè)文化建設聯(lián)系起來，實現(xiàn)全體心理認同感。3.4 建立“三標合一”綜合管理體系監(jiān)督機制、完善責任保證體系內(nèi)部審核是由企業(yè)自己進行的審核，對“三標合一”綜合管理體系進行系統(tǒng)的評價，確保管理體系具有持續(xù)的適宜性、充分性和有效性，找到問題并改進。施工企業(yè)應遵循pdca管理循環(huán)對工程項目的策劃、實施、結果進行審查，對于內(nèi)審中發(fā)現(xiàn)的問題如實記錄，進行統(tǒng)計、歸納、分析、評價。但更重要的是對審核后實施的糾正和改進措施進行跟蹤，避免審核后就萬事大吉、把問題束之高閣的現(xiàn)象發(fā)生。完善責任保證體系，做到權責明晰。項目經(jīng)理作為本項目第一負責人，由其組織和聘用項目職業(yè)健康安全負責人、技

14、術負責人、機械管理負責人、消防管理負責人及其他相關部門負責人組成職業(yè)健康安全決策機構。作業(yè)班組負責人（或作業(yè)工人）作為本班組或作業(yè)區(qū)域第一責任人，貫徹執(zhí)行上級指令，保證本區(qū)域、本崗位生產(chǎn)。第一負責人負總責任，有較大權力，是責任追究對象，責任具體明確。3.5 發(fā)揮利益相關者的驅(qū)動作用首先要重視監(jiān)理單位等第三方的監(jiān)督審核，第三方相對公平公正，不會存在包庇糊弄的情況，可以彌補自查解決不了的問題，改進體系運行狀況。其次要“以顧客為關注焦點”，強調(diào)顧客滿意作為管理的目標。在如今建筑施工市場情況下，應當在體系文件中充分體現(xiàn)“以顧客為關注焦點”的思想，建立對顧客要求和相關方要求的識別以及滿意度測量的程序和方法，同時施工企業(yè)要注重社會反映，定期召開社會人士座談會，了解大眾群眾對項目的反映，收集問題解決問題。借助利益相關者的力量實現(xiàn)質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全持續(xù)改進，提高企業(yè)的競爭力。4 結束語“三標合一”綜合管理體系的構建和運行對于建筑施工企業(yè)是一項實踐性、持續(xù)性的活動，在緩解內(nèi)外部壓力、提高企業(yè)的綜合效益、走向國際化中發(fā)揮重要作用，雖然目前在建筑施工企業(yè)實施過程中存在很多問題，但通過科學的方法和持續(xù)改進后，一定會取得預期目標，使建筑施工企業(yè)走向卓越。參考文獻：1周麗美.國內(nèi)企業(yè)如何提高“三標合一”綜合管理體系的有效性j.交通企業(yè)管理，201