報(bào)酬與激勵(lì)怎樣確保彈無(wú)虛發(fā)

1、報(bào)酬與激勵(lì)如何確保彈無(wú)虛發(fā)一般公司的人力資源管理工作都有三項(xiàng)重要的功能：吸引和保留優(yōu)秀的員工；激勵(lì)員工做到人盡其才；使員工的工作目標(biāo)和公司保持一致。而在上市公司人力資源管理職能系統(tǒng)中，報(bào)酬機(jī)制以一種復(fù)雜的方式極大地影響到這三種功能的實(shí)現(xiàn)。因此，上市公司的報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制是經(jīng)理人員所必須重點(diǎn)理解的部分。那么，又如何評(píng)價(jià)一個(gè)上市公司的報(bào)酬機(jī)制呢？應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容又是什么？在分析報(bào)酬機(jī)制時(shí)，一個(gè)最有效的方法是將報(bào)酬分成三個(gè)基本要點(diǎn)： 報(bào)酬設(shè)置考慮哪些因素     首先是理想中的報(bào)酬水平，也就是一個(gè)員工所得到的所有報(bào)酬的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。

2、報(bào)酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。在很大程度上，員工是按照?qǐng)?bào)酬的高低來(lái)選擇是否進(jìn)入一家公司。     報(bào)酬的第二個(gè)基本要點(diǎn)是其組成，即把報(bào)酬分為工資獎(jiǎng)金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：其一是某一種構(gòu)成方式對(duì)某一類人的吸引力更大，如果公司發(fā)現(xiàn)更需要某一種特殊的階層，公司即可通過(guò)調(diào)整報(bào)酬結(jié)構(gòu)，來(lái)吸引并留住這一類員工。     公司需要考慮的另外一點(diǎn)是，提供某種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對(duì)員工的價(jià)值是大還是小。如果員工發(fā)現(xiàn)，某種利益對(duì)于自身的價(jià)值來(lái)講

3、，比公司付出的成本要高，并且通過(guò)公司去獲得這種利益，比自己?jiǎn)为?dú)去獲得要上算，公司就應(yīng)該提供這種利益，而不應(yīng)該給員工發(fā)現(xiàn)金。公司往往可以用比員工自己來(lái)獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格來(lái)獲取某種利益，比如健康保險(xiǎn)。另一方面，如果不考慮讓員工自由決定獲取哪一種利益，那么，員工希望不用現(xiàn)金支付的那一部分利益就沒(méi)有多大意義。現(xiàn)金報(bào)酬的特別之處，就是給員工提供了一個(gè)選擇消費(fèi)方向的自由權(quán)。     報(bào)酬的第三個(gè)要點(diǎn)是其形式，也就是報(bào)酬和績(jī)效之間的關(guān)系。這一關(guān)系決定了員工為了增加報(bào)酬所采取的工作態(tài)度。由于工資水平和績(jī)效報(bào)酬并不是同一回事，因此，是報(bào)酬的形式而不是報(bào)酬的水平產(chǎn)生激勵(lì)作用

4、。報(bào)酬是一項(xiàng)相當(dāng)有力的激勵(lì)工具，因此，理想的報(bào)酬機(jī)制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的報(bào)酬機(jī)制可能會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難。因此，每個(gè)上市公司都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢查其報(bào)酬機(jī)制的激勵(lì)作用，以正面和負(fù)面加以分析。 激勵(lì)報(bào)酬多少合適？     激勵(lì)報(bào)酬高低的權(quán)衡方法，是分析激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。提高激勵(lì)水平，勢(shì)必要加強(qiáng)報(bào)酬與工作考核之間的關(guān)系，但是，這會(huì)使員工的報(bào)酬水平變化不定。例如，加重公司的行政總裁（）的報(bào)酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無(wú)法控制的隨機(jī)性操作中去。 

5、    支付給行政總裁的報(bào)酬，一般來(lái)說(shuō)要不斷增加，以化減由其行為而給公司帶來(lái)的額外風(fēng)險(xiǎn)，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。激勵(lì)水平和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡，決定了報(bào)酬與績(jī)效之間的關(guān)系類型，一般來(lái)說(shuō)，這類不易控制的隨機(jī)因素越小，合理報(bào)酬和業(yè)績(jī)表現(xiàn)之間的關(guān)系也越嚴(yán)峻，反之亦然。     為了化減風(fēng)險(xiǎn)，其方法之一就是在更狹窄的范圍內(nèi)，有針對(duì)性地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。理想的員工績(jī)效考核辦法是分析員工一切與公司利益有關(guān)的行為所帶來(lái)的效果，而不考慮其他影響，但在實(shí)踐中這是不可能的，我們?nèi)砸孕姓偛脼槔?#160;   

6、 其報(bào)酬與公司股票價(jià)格直接掛鉤，這里，對(duì)公司利益的影響，包括了行政總裁所做的一切決策和判斷所帶來(lái)的后果，也包括了一些行政總裁所無(wú)法控制的影響公司利益的事件。在較狹范圍內(nèi)考核行政總裁的業(yè)績(jī)，可以排除若干這樣的隨機(jī)因素，減小行政總裁所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這樣本身也有問(wèn)題，把績(jī)效考核定得更有針對(duì)性，忽視了員工對(duì)公司對(duì)公司利益在其他方面的作用，這樣就扭曲了激勵(lì)機(jī)制的作用。     在任何一種激勵(lì)機(jī)制中，所需要權(quán)衡的基本矛盾之一就是績(jī)效考核的深度與廣度。比如，許多績(jī)效考核都比較好地考察到員工行為對(duì)公司近期利益的貢獻(xiàn)，而忽略了對(duì)公司遠(yuǎn)期利益的貢獻(xiàn)。不同的報(bào)酬方案，有時(shí)

7、能夠彌補(bǔ)缺乏遠(yuǎn)期激勵(lì)的問(wèn)題。再舉一個(gè)例子：     比如某一部門經(jīng)理，其工作業(yè)績(jī)按照其所領(lǐng)導(dǎo)這一部門的成績(jī)來(lái)評(píng)估，即把這一部門作為一個(gè)贏利中心來(lái)考核，就會(huì)忽視一些對(duì)公司總體利益有影響，但不影響這一部門利益的因素。同時(shí)，也沒(méi)有考慮到對(duì)其他部門的影響，當(dāng)然，有可能這個(gè)部門和公司的其他部門之間有較大的獨(dú)立性。公司必須權(quán)衡如何來(lái)評(píng)價(jià)這位部門經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)。     最后一個(gè)比較常見的需要權(quán)衡的問(wèn)題是要考慮到團(tuán)隊(duì)績(jī)效，如果報(bào)酬是建立在個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)之上的話，就不利于激勵(lì)集體協(xié)作。反之，如果報(bào)酬方案考慮了太多的集體作用，那么集體

8、中的每一位成員就會(huì)各為其事了。 晉升和激勵(lì)報(bào)酬的關(guān)聯(lián)設(shè)置     對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，職位提升機(jī)制也是重要的激勵(lì)方法，工資提高往往是職位晉升所帶來(lái)的，實(shí)際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績(jī)效杰出者，那么，提升職位也是對(duì)績(jī)效的一種回報(bào)。提升職位這種激勵(lì)方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機(jī)會(huì)獲得提升以及職位提升后的收入增加程度（以及在將來(lái)提升職位后，期望中的收入增加）。     如果職位獲得提升的機(jī)會(huì)太多或太少，員工很少有機(jī)會(huì)改變這種結(jié)果，那么職位提升這種激勵(lì)機(jī)制的作用就會(huì)大打折扣。

9、從這個(gè)角度講，公司在組織架構(gòu)上必須考慮到報(bào)酬和激勵(lì)作用，公司的組織架構(gòu)決定了職位提升的可能性大小，職位數(shù)量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對(duì)事業(yè)前途的期望。 績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)報(bào)酬     為了兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效評(píng)價(jià)方案必須與績(jī)效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評(píng)價(jià)下級(jí)的績(jī)效。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報(bào)酬水平（包括獎(jiǎng)金和提薪）?？?jī)效評(píng)價(jià)制度給報(bào)酬制度帶來(lái)許多復(fù)雜性，其中一個(gè)問(wèn)題是員工對(duì)經(jīng)理的信托程度。由于績(jī)效的評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀的，經(jīng)理人員必須很謹(jǐn)慎，使員工對(duì)公司這一制度有信心。   

10、0; 績(jī)效評(píng)價(jià)制度具有二重性。第一是績(jī)效改進(jìn)，也就是指導(dǎo)和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作；其二是價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便得到在將來(lái)提高職位、委派工作及其它回報(bào)的信息。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開來(lái)，這就意味著，目的是給員工反饋，同時(shí)又透露出公司對(duì)這個(gè)人將來(lái)發(fā)展上的看法，有著內(nèi)在的意指，員工會(huì)試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途。員工對(duì)于這一反饋，可能反應(yīng)激烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過(guò)嚴(yán)厲的評(píng)語(yǔ)，把每個(gè)員工之間的評(píng)語(yǔ)下得太過(guò)分明。     員工以評(píng)語(yǔ)中所體察到的信息，對(duì)其動(dòng)機(jī)可能有正面的或負(fù)面的影響，比如，評(píng)語(yǔ)

11、太好或太壞，會(huì)使員工認(rèn)為，將來(lái)提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無(wú)指望。如果提升的機(jī)會(huì)是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過(guò)多地透露公司對(duì)員工表現(xiàn)的看法，是沒(méi)有太大好處的。     經(jīng)理人員必須謹(jǐn)慎地處理這些牽扯到心理因素的問(wèn)題，對(duì)員工的評(píng)價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設(shè)計(jì)一個(gè)基于績(jī)效的合理報(bào)酬機(jī)制，也是一個(gè)很復(fù)雜的工作，如果按績(jī)效所給員工的報(bào)酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會(huì)產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制也有副作用。按績(jī)效所給的報(bào)酬，必須和其他回報(bào)制度相兼容（如事業(yè)報(bào)酬），使員工能夠預(yù)見到自己工資賬上的收入會(huì)不斷增加。 思考 報(bào)酬形式要對(duì)號(hào)入座     對(duì)于各種各樣的報(bào)酬方式，很難找出一個(gè)系統(tǒng)的模式。一個(gè)流行的趨勢(shì)是細(xì)分報(bào)酬的組成成份，另外一個(gè)重要趨勢(shì)是基于績(jī)效的報(bào)酬方式多樣化。     面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念將不足以滿足需求，如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時(shí)具有誘導(dǎo)員工順從與激勵(lì)員工行為的多種功能。&