成本分析和控制報告

1、強化成本控制，培育市場競爭優(yōu)勢神木公司主要成本構(gòu)成分析及管控措施隨著全國電力供需逐漸平衡，發(fā)電市場已成為一個真正的買方市場，發(fā)電企業(yè)同行業(yè)競爭明顯加劇。受限于電力產(chǎn)品的同質(zhì)性和電力生產(chǎn)流程的標準化，使其難以實現(xiàn)差異化競爭，因此發(fā)電企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是成本的競爭。通過與五大發(fā)電公司的對比分析看出，扣除公司平均電價水平較好以及利用小時水平較高這兩點因素，國華電力在成本競爭方面并無優(yōu)勢。在基層運營電廠層面上，要強化公司核心競爭力，不斷提升市場競爭優(yōu)勢，我們必須進一步強化成本管理，努力挖潛，逐步拓寬成本空間，將利潤增長點落腳在成本控制上來，走低成本發(fā)展之路。當然，根據(jù)現(xiàn)代成本管理和控制理念，所謂成

2、本競爭不是一味地削減成本，而是基于管理模式、流程的精細化管理，實現(xiàn)對成本的有效控制。同時，成本控制是一個系統(tǒng)工程，價值鏈上的各個因素都將影響到成本控制效果。我們理解，一般電力企業(yè)價值鏈上的因素群可歸納為外部因素和內(nèi)部因素兩類，具體如下：外部市場因素：原材料、燃料、技術(shù)支持、勞務(wù)支持、供應(yīng)商等因素；以及國家財經(jīng)政策，電力規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、電網(wǎng)用戶等因素。企業(yè)內(nèi)部因素：建設(shè)造價、資產(chǎn)狀況、組織機構(gòu)、流程設(shè)計、設(shè)備狀況、技術(shù)水平、經(jīng)濟運行水平、外包業(yè)務(wù)、共享服務(wù)、信息化、管理水平以及企業(yè)文化等因素。本次報告我們基于對神木公司2005年至2007年三年的成本費用分析對比，結(jié)合成本控制價值鏈上的重要影響因

3、素，進行一些系統(tǒng)性地分析和思考，并對神木公司后期如何有效控制成本，提升競爭優(yōu)勢提出一些想法和措施。請秦總批評指正。報告共分為三個部分：一是神木公司2005年至2007年主要成本構(gòu)成情況及分析比較；二是神木公司強化成本控制的主要措施；三是下一步繼續(xù)強化成本管控的思路。一、2005至2007年神木公司主要成本構(gòu)成情況分析表一：主要成本構(gòu)成表單位：萬元序號主要成本2005年2006年2007年金額所占比例金額所占比例金額所占比例1燃料成本869232.41%701426.77%770327.80%2材料費1440.54%1490.57%1370.49%3修理費15705.85%14365.48%12

4、304.44%4折舊594022.15%592622.62%573120.69%5其他費用12664.72%17606.72%16305.88%6管理費用268910.03%270010.30%25149.07%7財務(wù)費用358813.38%340312.99%338612.22%8營業(yè)總成本26817100%26202100%27704100%表二：售電單位運營成本表（全口徑）單位：元/兆瓦時序號單位運營成本2005年2006年2007年1燃料成本64.2858.7461.012材料費1.061.251.093修理費11.6112.039.744折舊43.9349.6345.395其他費用9

5、.3614.7412.916管理費用19.8822.6119.917財務(wù)費用26.5328.5026.828售電運營單位成本198.31219.42219.41主要成本費用分析說明：1、2005年以來，全國煤炭市場持續(xù)高位運行，煤炭價格一路強勁上揚，神木周邊市場煤炭價格同樣居高不下。2005年至2007年神木公司燃料成本在營業(yè)總成本中所占比例較以前經(jīng)營年份大幅提升，約占到總成本的30左右，較2004年提升了約13個百分點。相對有利的是，神木公司畢竟地處煤炭富集區(qū)，具有一定的燃料成本優(yōu)勢，2007年以來在秦總的直接關(guān)心下，又得到錦能公司的大力支持。燃料成本在總成本中的比例仍然較一般火電廠約506

6、0的比例低出很多。2005年至2007年神木公司單位售電燃料成本控制在60元/兆瓦時左右，大幅低于國華公司2006年134元/兆瓦時、2007年145.31元/兆瓦時的總體水平。2、受客觀原因影響，神木公司先天不足的缺陷表現(xiàn)嚴重，單位容量造價高達6322元/兆瓦時，長期以來的財務(wù)費用、折舊成本相對較高。從表一中看出2005年至2007年神木公司折舊及財務(wù)費用兩項成本約占到總成本的35左右；從表二可看出折舊和財務(wù)費用兩項成本合計所占的售電單位運營成本在7078元/兆瓦時之間。兩表說明神木公司折舊和財務(wù)費用對總體運營成本影響很大，而且高于燃料成本對運營成本的影響。2005年至2007年神木公司折舊

7、、財務(wù)費用總額、在營業(yè)成本中所占的比例總體呈下降趨勢。但售電單位折舊費在43.9349.63元/兆瓦時之間，遠遠高于國華公司2007年39.54元/兆瓦時的總體水平；售電單位財務(wù)費用在26.5328.50元/兆瓦時之間，作為一個老廠，神木公司的單位財務(wù)費用仍然較國華公司2007年25.7元/兆瓦時的總體水平高。3、2005年至2007年神木公司每年機組計劃檢修均為“2C+2D”級檢修。公司通過加強成本控制消化了修理材料和人工費上漲的因素，修理費總額及其在營業(yè)總成本中所占比例均呈明顯下降趨勢，在營業(yè)總成本中所占比例從2005年的5.85降至2007年的4.44，處于相對較低的水平。售電單位修理成

8、本方面，因2006年區(qū)域電力市場形勢急劇惡化，售電量大幅減少，導(dǎo)致較2005年和2007年較高。2007年神木公司售電單位修理成本降至9.74元/兆瓦時，較國華公司2007年12.32元/兆瓦時的總體水平低2.58元/兆瓦時。4、2005年至2007年神木公司通過強化成本管控，消化了酸、堿、鹽及鋼球等大宗材料市場價格上漲的因素，使材料費基本維持穩(wěn)定?？傤~控制在137149萬元之間，在總成本中所占比例控制在0.490.57之間。售電單位材料費控制在1.061.25元/兆瓦時之間，較國華公司2007年1.74元/兆瓦時的總體水平低。5、2005年至2007年神木公司管理費用（其中2007年在管理費

9、用中剔除了修理費的影響）維持在25002700萬元之間。總體來講，消化了管理費用中的人工成本每年自然增長的因素，根據(jù)管理費用限額使用的原則，通過優(yōu)化內(nèi)部管理流程和標準，把管理費用總額控制在比較穩(wěn)定的范圍之內(nèi)。管理費用在營業(yè)總成本中所占的比例控制在10左右，售電單位管理費用控制在20元/兆瓦時左右。6、其他費用在2005年至2007年期間，總體處于上升趨勢。主要原因為：一是受社會人工成本費用不斷上漲的影響，外部勞務(wù)費增加較快，2006年和2007年的外部勞務(wù)費較2005年總額增加100多萬元；二是受車輛油料不斷漲價且車輛自然老化致使修理費增加等原因，使運輸費漲幅較快，2006年至2007年上漲約

10、50萬元；三是2006年至2007年根據(jù)工作需要每年向北京北斗繳納車輛服務(wù)及駐京辦事處費用90萬元；四是2006年至2007年公司及時安排處理了以前年度的廢舊物資，其中2006年處理120萬元，2007年處理200萬元。五是2007年下半年開展發(fā)電權(quán)替代交易，替代電量8000萬度，支付替代補償費約200萬元，這部分費用從性質(zhì)上講實質(zhì)相當于變動成本。2005年至2007年間，神木公司的其他單位成本控制在9.3614.74元/兆瓦時之間，高于國華公司2007年6.36元/兆瓦時的總體水平。7、售電單位運營成本（全口徑），神木公司2006年至2007年較2005年提升幅度較大，增加了約21元/兆瓦時

11、。主要原因為：一是因人工成本自然增長和其他費用增長較快；二是售電量較2005年大幅下降，2005年神木公司售電量13.58億千瓦時，2006年和2007年分別為11.94和12.63億千瓦時，較2005年分別降低了12和7。20062007年神木公司售電單位運營成本約219.4元/兆瓦時，較國華公司2006年249元/兆瓦時的總體水平低30元/兆瓦時。二、神木公司近年來在成本控制方面采取的主要措施1、充分注重原料市場分析，并采取相應(yīng)對策，控制采購成本。進一步強化對于運行中使用的酸、堿、鹽等大宗材料、備品備件等的市場分析和把握，通過強化市場調(diào)研和分析，及時優(yōu)化采購，努力降低成本支出。案例說明：神

12、木公司所需酸、堿、鹽材料在2006年以前一直從內(nèi)蒙包頭市采購，且是自承運輸，采購成本及風險高。2006年通過對酸、堿、鹽市場及其供應(yīng)商的大量調(diào)研和分析，最終確定與縣域范圍內(nèi)的供應(yīng)商合作。效果對比：（圖1）2006年至2008年，公司僅通過此項工作節(jié)約大宗材料費及其他相關(guān)成本約100萬元。這也是2006年至2007年神木公司消化大宗材料市場價格上漲因素，把材料費控制在比較穩(wěn)定范圍內(nèi)的重要手段。2、注重對采購環(huán)節(jié)的精細化管理，從源頭上控制成本。采購環(huán)節(jié)是資源控制的最前線，從成本價值鏈控制角度來講，其直接與上游市場接軌，并從入口處影響企業(yè)內(nèi)部的整個成本鏈的管理和控制。（1）、鑒定單一貨源采購范圍，減

13、少非競價采購，降低物資采購成本。針對近年來單一貨源采購比例不斷上升的問題，為了減少單一貨源采購比例，在物資采購過程中更多地通過競價方式進行采購，努力降低采購成本。2006年底至2007年，神木公司組織物資管理部門和生產(chǎn)技術(shù)部門，根據(jù)實際情況，進一步細化了單一貨源采購的原則，并在此基礎(chǔ)上，在種類繁多的物資采購類別中，甄別出了貨源單一的物資，編制和修訂了單一貨源清冊，指導(dǎo)物資采購。在具體實施過程中，進一步進行甄別和分析，不斷補充和完善。在降低單一貨源采購比例，降低采購成本方面體現(xiàn)出了一定成效。神木公司近年來單一貨源采購比例圖：（圖2）單位：在采購過程中對單一貨源清冊的范圍進行進一步甄別和校驗，例如

14、“汽機高加螺栓采購”案例：2008年1月，根據(jù)設(shè)備部提交需求計劃，要求采購高加螺栓，原廠家為四川鍋爐廠。神木公司高加設(shè)備一直由該廠提供，屬于單一貨源范疇。通過調(diào)研比價，發(fā)現(xiàn)該廠產(chǎn)品價格要比同類產(chǎn)品高一倍（8.13萬元），價格沒有商量余地；而且要求先付款。查找交易記錄，該廠產(chǎn)品以前有過多次不合格現(xiàn)象，由于預(yù)先付款，退貨困難，服務(wù)不好，要按照廠家標準驗收。我方要求不付預(yù)付款，要按照我方標準驗收。通過網(wǎng)上查找，選擇幾家標準件制造公司進行談判，最終確定和江蘇靖江標準件公司合作，該公司能滿足我方要求，成交價4.86萬元，降低采購成本3.26萬元。根據(jù)本次談判結(jié)果，進一步壓縮了單一貨源采購清冊范圍，指導(dǎo)今

15、后采購。（2）、充分發(fā)揮技術(shù)部門對技術(shù)方案的合理性進行審核和監(jiān)督，優(yōu)化技術(shù)方案從而進一步控制成本支出。公司充分關(guān)注技術(shù)方案的調(diào)整和優(yōu)化，要求生產(chǎn)技術(shù)部充分發(fā)揮其技術(shù)管理和監(jiān)督職能，對技術(shù)方案的適用性，以及經(jīng)濟性要做全面深入的評價。一般來將，采購部門會按照技術(shù)方案原始需求，照單采購。所以這就要求原始的技術(shù)方案及需求計劃一定要經(jīng)過充分的論證，在生產(chǎn)部門提出技術(shù)方案后，技術(shù)部門部一定要充分發(fā)揮管理和監(jiān)督職能，進行進一步的論證和審核，確保其適用性和經(jīng)濟性，對于這一點我們正在研究在管理流程的設(shè)置上予以細化和嚴格規(guī)定。案例說明：為了滿足安全生產(chǎn)需要，經(jīng)調(diào)研分析，公司機組需安裝“料位測量裝置”，原方案選型為

16、“一拖二”式兩臺，供應(yīng)商報價為26萬元，且無談判余地，設(shè)備價格高。后經(jīng)技術(shù)部門反復(fù)論證，確定安裝選型為“一拖四”一臺，即可滿足實際需求。最終采購價格僅為15萬元，采購成本大幅降低，且安裝以來完全滿足了公司安全生產(chǎn)的實際需求。以上措施是神木公司近年來修理費總額控制不斷呈下降趨勢的一個重要原因。3、優(yōu)化檢修人力資源配置，逐步推行檢修本地化方案和策略，努力控制檢修人工成本。2006年以來，根據(jù)檢修“本地化”思路，公司C 、D級檢修人力資源配置采取了“以我為主，適當外請人員”的策略，大幅降低了檢修人工成本。2006至2007年計劃檢修中，外請人員數(shù)量較2005年減少約50%，降低計劃檢修人成本約160

17、多萬元。2005年、2006年C級檢修人工成本在計劃檢修中所占比例分別為45、30。2007年以來，市場上人力資源價格不斷上漲，通過檢修本地化策略，依然把C級檢修人工成本控制在占檢修總費用的37。2007年神木公司日常維護（包括D級檢修）人工費79萬元，較2006年降低190萬元。4、充分關(guān)注折舊影響，以“適用”原則代替“最優(yōu)”原則，控制資產(chǎn)再投資。2005年國華公司主營業(yè)務(wù)成本中，折舊約占24.67。神木公司因建設(shè)造價高，在整個運營期間內(nèi)折舊對成本影響非常大，是導(dǎo)致運營成本高的一個主要影響因素。2005年至2007年神木公司折舊費用約占到營業(yè)總成本的22?；诖耍陙砩衲竟臼紫葒栏窨刂茖?/p>

18、非生產(chǎn)系統(tǒng)的技改和再投資，對于輔助廠房、附屬建筑物及生活服務(wù)設(shè)施等非生產(chǎn)系統(tǒng)沒有進行再投資。其次，即使對于生產(chǎn)系統(tǒng)再投資，也以“適用”原則替代“最優(yōu)”原則，嚴格控制建設(shè)和技術(shù)標準，避免資產(chǎn)的過度“膨脹”，而引起的折舊費用進一步增加。例如脫硫項目根據(jù)公司實際情況，不盲目追求過高的建設(shè)標準和技術(shù)標準，有效地控制了資產(chǎn)的過多投入對折舊的進一步影響。第三是在經(jīng)營狀況相對好的年份，對資產(chǎn)方面存在的問題予以統(tǒng)籌考慮，分步解決，以利于在市場競爭中輕裝上陣，獲得相對優(yōu)勢。2005年至2007年期間，神木公司折舊總額呈下降趨勢。5、努力加強資金運作，及時歸還貸款，拓展對金融產(chǎn)品的運用，在滿足運用現(xiàn)金流的前提下，

19、努力降低財務(wù)費用。2000年神木公司正式投運時，負債總額達11.2億，資產(chǎn)負債率高達80。至2004年，神木公司負債總額降低至7.9億，資產(chǎn)負債率降至71。2002年，公司進行了股東貸款轉(zhuǎn)換，8年期間累計降低財務(wù)費用2000多萬元。2005年至2007年以來，神木公司不斷強化資金的運作和管理。一是加強電費回收，合理安排還款，2006年神木公司還本9550萬元，2007年還本3685萬元；二是密切關(guān)注金融環(huán)境變化，采用銀行金融產(chǎn)品利率調(diào)期等業(yè)務(wù)，滿足運營現(xiàn)金流，鎖定利率，降低財務(wù)費用；三是取得國華委貸用于置換商業(yè)銀行貸款，進一步降低財務(wù)費用。表三：05年至07年神木公司負債情況：指標單位2005

20、年2006年2007年負債總額億元7.325.885.34資產(chǎn)負債率66.765.2763.432007年通過積極的資金運作和拓展對法人賬戶透支等金融產(chǎn)品的利用，消化了年內(nèi)央行10次調(diào)息的影響，使財務(wù)費用延續(xù)了近年來呈下降水平的趨勢。2005年至2007年，財務(wù)費用分別3588萬元，3403萬元、3386萬元。三、下一步強化成本控制的思路成本控制是一個系統(tǒng)工程，在堅持和深入當前行之有效的管控措施外，下一步，我們?nèi)詫⒃诠芾砟Ｊ絻?yōu)化和業(yè)務(wù)流程的精細化管理方面不斷努力。1、借助ABC作業(yè)成本法，更加深入的進行成本過程控制。在對業(yè)務(wù)單元的成本動因進行充分分析的基礎(chǔ)上，進一步強化對資產(chǎn)壽命周期內(nèi)的管理和

21、維護，加強生產(chǎn)管理人員對成本控制的分析和認知力度，從最基本的業(yè)務(wù)單元強化成本分析和控制，減少和避免不必要的投入，實現(xiàn)成本效益最大化目的。2、不斷深入探討管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的精細化管理，確保成本控制有效。公司要充分關(guān)注數(shù)字背后的管理內(nèi)容，不斷研究費用數(shù)字背后的過程管控，通過深入精細化的過程管理，從根本上實行控制成本的目的。就拿生產(chǎn)使用工器具管理來說，神木公司當前的生產(chǎn)工器具的使用和管理缺乏統(tǒng)一的職能管理部門，工器具的領(lǐng)用、更換均由使用部門自行負責，缺乏統(tǒng)一的職能管理和完善的管理控制標準。下一步我們在修訂內(nèi)部控制流程中，擬計劃由生產(chǎn)技術(shù)部作為職能管理部門統(tǒng)一進行管理，首先把使用、管理和監(jiān)督職

22、能進行分離。其次由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一根據(jù)各專業(yè)使用工器具的情況，制定工器具的使用標準和年限，明確管理和考核職責。只有對到了使用壽命年限的工器具才予以更換或重新配置。這樣將會控制工器的領(lǐng)用頻率，強化成本控制。3、建立資產(chǎn)壽命周期內(nèi)價值最大化的管控理念，努力把生產(chǎn)管理從單純的設(shè)備監(jiān)控向資產(chǎn)運營管理轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)管理而言，資產(chǎn)壽命周期從其購入那一天就已開始，因此要不斷加強對其的維護和管理，提高其利用效率、確保其在壽命周期內(nèi)實現(xiàn)價值最大化。下一步我們將努力把生產(chǎn)管理從單純的設(shè)備監(jiān)控向資產(chǎn)運營管理轉(zhuǎn)變。例如對庫房存放的輪換備品備件及事故備品備件要定期進行維護和管理，確保其備而可用、備而實用。要定期對轉(zhuǎn)動設(shè)備進行維護和轉(zhuǎn)動試驗，在倉庫存放