激勵(lì)理論與管理過程型激勵(lì)理論

1、第第6章章 激勵(lì)理論與管理激勵(lì)理論與管理 過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論12/4/20211一、期望理論一、期望理論| 商鞅變法時(shí)，曾于城南門外立一商鞅變法時(shí)，曾于城南門外立一木棍，賞木棍，賞500500金給將木棍移至北門的人，金給將木棍移至北門的人，可無人嘗試?？蔁o人嘗試。 為什么？為什么？12/4/20212個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)期望工具效價(jià)強(qiáng)回避高概率低概率強(qiáng)偏好不關(guān)心高概率低概率效價(jià)工具性期望0+1-10+10+1期望理論 12/4/20213Expectancy Framework12/4/20214期望理論中應(yīng)考慮的問題期望理論中應(yīng)考慮的問題|員工的自我效能感員工的自我效能

2、感|員工的組織公民行為員工的組織公民行為|彈性工資制彈性工資制(flexible benefits)12/4/20215彈性福利制與期望理論彈性福利制與期望理論| 期望理論主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個(gè)期望理論主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合。人目標(biāo)結(jié)合。| 彈性福利制則讓每位員工可以選擇最能滿足彈性福利制則讓每位員工可以選擇最能滿足其需求的福利方案；其需求的福利方案；允許員工從各種福利方案中，允許員工從各種福利方案中，挑選最適合自我需求的福利方案。如：挑選最適合自我需求的福利方案。如：| 高扣除額的低價(jià)醫(yī)療計(jì)劃高扣除額的低價(jià)醫(yī)療計(jì)劃| 低扣除額的高額醫(yī)療補(bǔ)助低扣除額的高額醫(yī)療補(bǔ)助|

3、視聽力及牙齒的醫(yī)療保險(xiǎn)視聽力及牙齒的醫(yī)療保險(xiǎn)| 儲(chǔ)蓄及退休金計(jì)劃、人壽保險(xiǎn)、休假、兒女儲(chǔ)蓄及退休金計(jì)劃、人壽保險(xiǎn)、休假、兒女教育儲(chǔ)備金等。教育儲(chǔ)備金等。12/4/20216彈性福利制與期望理論彈性福利制與期望理論|優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)| 滿足員工的不同需求；但員工可享有滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利項(xiàng)目減少。的福利項(xiàng)目減少。| 組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津貼項(xiàng)目，而降低成本；但管理彈性福利的貼項(xiàng)目，而降低成本；但管理彈性福利的行政費(fèi)用也會(huì)提高。行政費(fèi)用也會(huì)提高。12/4/20217變動(dòng)薪酬變動(dòng)薪酬（variable-pay plansvariable-pay

4、 plans） 按件計(jì)酬按件計(jì)酬（piece-rate pay plans ）利潤分享制利潤分享制（Profit-sharing plans）工作資金制工作資金制目標(biāo)資金制目標(biāo)資金制關(guān)于變動(dòng)薪酬關(guān)于變動(dòng)薪酬12/4/20218| 引入可變薪酬的目的是要最大限度地激發(fā)員引入可變薪酬的目的是要最大限度地激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性工的積極性和主動(dòng)性,提高組織績效提高組織績效,增加員工收增加員工收入入,實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。|一、什么是可變薪酬一、什么是可變薪酬| 可變薪酬也稱績效薪酬可變薪酬也稱績效薪酬,是指相對(duì)于固定薪酬是指相對(duì)于固定薪酬來講具有風(fēng)險(xiǎn)性的一次性經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來講具有風(fēng)

5、險(xiǎn)性的一次性經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,它的獲得通常它的獲得通常是非固定的和不可預(yù)知的。是非固定的和不可預(yù)知的。| 可變薪酬的支付依據(jù)是績效可變薪酬的支付依據(jù)是績效,包括個(gè)體績效、包括個(gè)體績效、群體績效群體績效(團(tuán)隊(duì)、部門績效團(tuán)隊(duì)、部門績效)、組織績效、組織績效,因此也可因此也可以說可變薪酬是以績效為條件的薪酬。以說可變薪酬是以績效為條件的薪酬。關(guān)于可變薪酬關(guān)于可變薪酬12/4/20219|實(shí)踐中可變薪酬的形式主要包括實(shí)踐中可變薪酬的形式主要包括:個(gè)人個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃,如獎(jiǎng)金、績效調(diào)薪、技能薪酬、如獎(jiǎng)金、績效調(diào)薪、技能薪酬、傭金、傭金、股票期權(quán)股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃、員工持股計(jì)劃;群體激勵(lì)群體激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃,

6、如收益分享如收益分享;以組織績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)以組織績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃,如利潤分享。組織一般不會(huì)采用單一如利潤分享。組織一般不會(huì)采用單一的可變薪酬形式的可變薪酬形式,大部分組織的可變薪酬計(jì)大部分組織的可變薪酬計(jì)劃是以上多種形式的混合。劃是以上多種形式的混合。|二、可變薪酬激勵(lì)效果的影響因素二、可變薪酬激勵(lì)效果的影響因素|1、人口學(xué)變量人口學(xué)變量 | 主要包括員工的性別、年齡、受教育主要包括員工的性別、年齡、受教育程度、工齡、家庭負(fù)擔(dān)等。程度、工齡、家庭負(fù)擔(dān)等。12/4/202110|2、個(gè)體心理屬性、個(gè)體心理屬性| 主要包括價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、公平感主要包括價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、公平感知、自我效

7、能感、對(duì)績效可控性的感知、知、自我效能感、對(duì)績效可控性的感知、收入的心理參照點(diǎn)等。收入的心理參照點(diǎn)等。|3、群體層面影響因素、群體層面影響因素| 主要包括價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、公平感主要包括價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、公平感知、自我效能感、對(duì)績效可控性的感知、知、自我效能感、對(duì)績效可控性的感知、收入的心理參照點(diǎn)等。收入的心理參照點(diǎn)等。|4、組織層面影響因素、組織層面影響因素| 組織環(huán)境因素包括競爭程度、環(huán)境廣組織環(huán)境因素包括競爭程度、環(huán)境廣度、環(huán)境變化與不確定性、行業(yè)與地區(qū)的度、環(huán)境變化與不確定性、行業(yè)與地區(qū)的影響及民族文化差異等。影響及民族文化差異等。12/4/202111| 組織薪酬戰(zhàn)略主要有市場(chǎng)領(lǐng)先型

8、、跟組織薪酬戰(zhàn)略主要有市場(chǎng)領(lǐng)先型、跟隨型和落后型三種。隨型和落后型三種。| 組織特征包括組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生組織特征包括組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生命周期、年齡、文化、人力資源管理實(shí)踐命周期、年齡、文化、人力資源管理實(shí)踐,以及工會(huì)的影響、工作性質(zhì)、所有權(quán)結(jié)構(gòu)以及工會(huì)的影響、工作性質(zhì)、所有權(quán)結(jié)構(gòu)等。等。| 可變薪酬計(jì)劃本身的特征主要有績效可變薪酬計(jì)劃本身的特征主要有績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、層次評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、層次,以及可變薪酬支付規(guī)則、以及可變薪酬支付規(guī)則、頻率、金額和力度頻率、金額和力度(可變薪酬占總薪酬的比可變薪酬占總薪酬的比重重)。12/4/202112資料來源:Kahneman, D,and Tversky,

9、A. Prospect theory: An analysis of decision under riskJ. Econometrica,1979, 47(2): 263-291。 價(jià)值函數(shù)圖12/4/202113可變薪酬激勵(lì)效果及其影響因素模型可變薪酬激勵(lì)效果及其影響因素模型12/4/202114變動(dòng)薪酬的評(píng)價(jià)變動(dòng)薪酬的評(píng)價(jià)|優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)|獲利提高獲利提高|生產(chǎn)力上升生產(chǎn)力上升|員工態(tài)度改善員工態(tài)度改善|缺勤率降低缺勤率降低|缺點(diǎn)缺點(diǎn)|無法估算將來的狀況無法估算將來的狀況12/4/202115source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do

10、You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96二、目標(biāo)設(shè)置理論二、目標(biāo)設(shè)置理論12/4/202116具體性目標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反饋目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論12/4/202117目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展|目標(biāo)管理目標(biāo)管理|四要素四要素|目標(biāo)具體性目標(biāo)具體性|參與制定參與制定|時(shí)間規(guī)定時(shí)間規(guī)定|績效反饋績效反饋12/4/202118|現(xiàn)代績效管理現(xiàn)代績效管理 |目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì) 過程監(jiān)控過程監(jiān)控 實(shí)施考核實(shí)施考核 激勵(lì)發(fā)展。激勵(lì)發(fā)展。 | 強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員

11、工能力的提高；績效強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)，管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程。促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程。目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展12/4/202119三、公平理論三、公平理論| 公平感是指員工對(duì)組織的分配結(jié)果、程序、公平感是指員工對(duì)組織的分配結(jié)果、程序、管理措施、管理態(tài)度、企業(yè)制度、文化等是否公管理措施、管理態(tài)度、企業(yè)制度、文化等是否公平的感受。平的感受。| 員工公平感的提升可以直接導(dǎo)致員工心理滿員工公平感的提升可以直接導(dǎo)致員工心理滿意度的增加和員工行為的改

12、進(jìn)意度的增加和員工行為的改進(jìn),進(jìn)而可以提升企業(yè)進(jìn)而可以提升企業(yè)績效。績效。| 組織公平區(qū)分為分配公平、程序公平和互動(dòng)組織公平區(qū)分為分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三個(gè)維度。其中，互動(dòng)公平是指在程序執(zhí)行公平三個(gè)維度。其中，互動(dòng)公平是指在程序執(zhí)行過程中程序的執(zhí)行者過程中程序的執(zhí)行者(管理者管理者)對(duì)待員工的態(tài)度、對(duì)待員工的態(tài)度、方式等對(duì)員工的公平知覺的影響，也是管理者領(lǐng)方式等對(duì)員工的公平知覺的影響，也是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)內(nèi)容。下屬在與管理者的交往過程中導(dǎo)力的一個(gè)內(nèi)容。下屬在與管理者的交往過程中,會(huì)體驗(yàn)到管理者是否會(huì)公平地對(duì)待他們會(huì)體驗(yàn)到管理者是否會(huì)公平地對(duì)待他們,包括是否包括是否尊重他們尊重他們,是否

13、考慮他們的尊嚴(yán)是否考慮他們的尊嚴(yán),以及是否對(duì)他們以及是否對(duì)他們以禮相待等。以禮相待等。12/4/202120自己P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較 OP OO IP IO增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）滿足（心理平衡）PPIOOOIOPPIOOOIOPPIOOOIO12/4/202121職工感到不公平時(shí)可能采取的措施職工感到不公平時(shí)可能采取的措施|采取行動(dòng)改變自己的收支比率；采取行動(dòng)改變自己的收支比率；|采取行動(dòng)改變他人的收支比率采取行動(dòng)改變他人的收支比率;|通過自我解釋主觀上造成一種公平的假象，通過自我解釋主觀上造成一種公平的假象，以便自我安慰；以便自我安慰；|選擇另

14、一個(gè)比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較選擇另一個(gè)比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較;|發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。棄職他就。12/4/202122薪酬設(shè)計(jì)中的公平性問題薪酬設(shè)計(jì)中的公平性問題| 外部公平性：對(duì)于類似的職位，公司外部公平性：對(duì)于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該基本的薪酬水平和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該基本相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。| 內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)一致。的薪酬水平應(yīng)該與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)一致。| 個(gè)體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類個(gè)體

15、公平性：公司內(nèi)部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水平應(yīng)基本一致。似職位的員工，其薪酬水平應(yīng)基本一致。12/4/202123四四 、綜合型激勵(lì)理論、綜合型激勵(lì)理論| 對(duì)內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論對(duì)內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論的整合，形成了綜合型和強(qiáng)化型激勵(lì)理論的整合，形成了綜合型激勵(lì)理論激勵(lì)理論,比較全面地反映了人在激勵(lì)過程比較全面地反映了人在激勵(lì)過程中的心理動(dòng)態(tài)，進(jìn)而從不同角度去理解和中的心理動(dòng)態(tài)，進(jìn)而從不同角度去理解和解決復(fù)雜的激勵(lì)問題。解決復(fù)雜的激勵(lì)問題。12/4/202124波特和勞勒的綜合型激勵(lì)理論波特和勞勒的綜合型激勵(lì)理論| 人之所以獲得激勵(lì)，是根據(jù)過去的經(jīng)人之

16、所以獲得激勵(lì)，是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生對(duì)未來的期望。一個(gè)人的激勵(lì)來源驗(yàn)產(chǎn)生對(duì)未來的期望。一個(gè)人的激勵(lì)來源于努力、績效、回報(bào)、滿足等變量。人在于努力、績效、回報(bào)、滿足等變量。人在工作中努力的程度取決于對(duì)報(bào)酬的價(jià)值、工作中努力的程度取決于對(duì)報(bào)酬的價(jià)值、取得報(bào)酬所需的能力的評(píng)價(jià)。這種努力取得報(bào)酬所需的能力的評(píng)價(jià)。這種努力報(bào)酬的因果關(guān)系的認(rèn)識(shí)受到實(shí)際工作成報(bào)酬的因果關(guān)系的認(rèn)識(shí)受到實(shí)際工作成績的影響。假如人估計(jì)能夠成功地從事工績的影響。假如人估計(jì)能夠成功地從事工作需要做出努力，并且可知獲得報(bào)酬的可作需要做出努力，并且可知獲得報(bào)酬的可能性時(shí)，激勵(lì)的程度就大。能性時(shí)，激勵(lì)的程度就大。12/4/202125| 管

17、理者應(yīng)通過制定周密計(jì)劃，管理者應(yīng)通過制定周密計(jì)劃，利用目標(biāo)的方法，借助合理的組利用目標(biāo)的方法，借助合理的組織結(jié)構(gòu)和明確的工作責(zé)任制，把織結(jié)構(gòu)和明確的工作責(zé)任制，把努力努力成績成績報(bào)酬報(bào)酬滿足滿足這個(gè)有機(jī)的過程貫穿到具體管理這個(gè)有機(jī)的過程貫穿到具體管理過程中去。過程中去。12/4/202126三、當(dāng)代激勵(lì)理論三、當(dāng)代激勵(lì)理論五、其他激勵(lì)理論五、其他激勵(lì)理論u （一）認(rèn)知評(píng)價(jià)理論（一）認(rèn)知評(píng)價(jià)理論u （二）顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論（二）顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論u （三）能力和機(jī)會(huì)理論（三）能力和機(jī)會(huì)理論 12/4/202127 20世紀(jì)世紀(jì)60年代末，一名研究者提出，以年代末，一名研究者提出，以前對(duì)工

18、作努力的獎(jiǎng)勵(lì)是內(nèi)在的，它導(dǎo)致了人前對(duì)工作努力的獎(jiǎng)勵(lì)是內(nèi)在的，它導(dǎo)致了人們對(duì)于工作內(nèi)容本身的樂趣。現(xiàn)在，隨著對(duì)們對(duì)于工作內(nèi)容本身的樂趣?，F(xiàn)在，隨著對(duì)工作努力進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)的推行（如工資），工作努力進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)的推行（如工資），則可能會(huì)降低個(gè)體動(dòng)機(jī)的總體水平。這種觀則可能會(huì)降低個(gè)體動(dòng)機(jī)的總體水平。這種觀點(diǎn)被稱為認(rèn)知評(píng)價(jià)理論。點(diǎn)被稱為認(rèn)知評(píng)價(jià)理論。 三、當(dāng)代激勵(lì)理論三、當(dāng)代激勵(lì)理論u 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論 它認(rèn)為，當(dāng)組織采用外部獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)良它認(rèn)為，當(dāng)組織采用外部獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)良好工作績效的回報(bào)時(shí)，則內(nèi)部激勵(lì)（即個(gè)人好工作績效的回報(bào)時(shí)，則內(nèi)部激勵(lì)（即個(gè)人由于喜愛而從事工作的動(dòng)力）就會(huì)降低。由于喜愛而從事

19、工作的動(dòng)力）就會(huì)降低。 12/4/202128u 顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論三、當(dāng)代激勵(lì)理論三、當(dāng)代激勵(lì)理論 顛峰體驗(yàn)的一個(gè)關(guān)鍵要素是，激發(fā)它的顛峰體驗(yàn)的一個(gè)關(guān)鍵要素是，激發(fā)它的動(dòng)機(jī)與最終結(jié)果毫無關(guān)系。當(dāng)人們達(dá)到那種動(dòng)機(jī)與最終結(jié)果毫無關(guān)系。當(dāng)人們達(dá)到那種忘卻時(shí)間的顛峰狀態(tài)感覺時(shí)，人們關(guān)注于活忘卻時(shí)間的顛峰狀態(tài)感覺時(shí)，人們關(guān)注于活動(dòng)過程本身而不是為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，他完動(dòng)過程本身而不是為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，他完全受到內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。全受到內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。 12/4/202129 肯肯托馬斯（托馬斯（Ken Thomas）的內(nèi)部）的內(nèi)部動(dòng)機(jī)模型，關(guān)鍵內(nèi)容即來自顛峰體驗(yàn)概念動(dòng)機(jī)模型，關(guān)鍵

20、內(nèi)容即來自顛峰體驗(yàn)概念的進(jìn)一步擴(kuò)展。與顛峰體驗(yàn)一樣，受內(nèi)部的進(jìn)一步擴(kuò)展。與顛峰體驗(yàn)一樣，受內(nèi)部動(dòng)機(jī)推動(dòng)的員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)來自工作本身動(dòng)機(jī)推動(dòng)的員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)來自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表揚(yáng)）而不是外在因素（如加薪或老板的表揚(yáng)）。他指出，當(dāng)員工體驗(yàn)到選擇感、勝任感。他指出，當(dāng)員工體驗(yàn)到選擇感、勝任感、意義感和進(jìn)步感時(shí)，就出現(xiàn)了內(nèi)部動(dòng)機(jī)、意義感和進(jìn)步感時(shí)，就出現(xiàn)了內(nèi)部動(dòng)機(jī)。u 顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論12/4/202130 在思考員工績效時(shí)，一個(gè)常用但過在思考員工績效時(shí)，一個(gè)常用但過于簡單化的方法是，把它看做能力（于簡單化的方法是，把它看做能力（A）和動(dòng)機(jī)（）和動(dòng)機(jī)

21、（M）相互作用的結(jié)果，即績）相互作用的結(jié)果，即績效效f（AM）。如果其中任何一個(gè)因）。如果其中任何一個(gè)因素不充分，績效就會(huì)受到消極影響。素不充分，績效就會(huì)受到消極影響。 能力和機(jī)會(huì)理論指出，在這里還忽能力和機(jī)會(huì)理論指出，在這里還忽視了一點(diǎn)，需要在等式中加入表現(xiàn)機(jī)會(huì)視了一點(diǎn)，需要在等式中加入表現(xiàn)機(jī)會(huì)（opportunity to perform,O），即績），即績效效f(AMO)。u 能力和機(jī)會(huì)理論能力和機(jī)會(huì)理論 12/4/202131六、激勵(lì)理論的應(yīng)用六、激勵(lì)理論的應(yīng)用12/4/202132| 自自Fredrick Taylor發(fā)起科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)發(fā)起科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來以來,員工工作激勵(lì)研究產(chǎn)生了需

22、求層次理員工工作激勵(lì)研究產(chǎn)生了需求層次理論、論、ERG(existence,relatedness and growth)理論、雙因素理論、期望理論、公理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論和目標(biāo)設(shè)置理論等一系平理論、強(qiáng)化理論和目標(biāo)設(shè)置理論等一系列代表性成果。列代表性成果。|一、應(yīng)用上述哪個(gè)理論能更好地調(diào)動(dòng)員工一、應(yīng)用上述哪個(gè)理論能更好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？的工作積極性？如何激勵(lì)員工努力工作如何激勵(lì)員工努力工作12/4/202133|二、如何調(diào)動(dòng)企業(yè)研發(fā)人員的工作積極性？二、如何調(diào)動(dòng)企業(yè)研發(fā)人員的工作積極性？|三、如何調(diào)動(dòng)上市公司總裁或其他高管人三、如何調(diào)動(dòng)上市公司總裁或其他高管人員

23、的工作積極性？員的工作積極性？|四、如何調(diào)動(dòng)一般員工的工作積極性？四、如何調(diào)動(dòng)一般員工的工作積極性？12/4/202134| 公司治理的核心問題始終是如何更有公司治理的核心問題始終是如何更有效地激勵(lì)和更嚴(yán)格地約束公司的高管人員，效地激勵(lì)和更嚴(yán)格地約束公司的高管人員，以提高公司的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化；以提高公司的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化；進(jìn)一步而言，要想提高公司治理的有效性，進(jìn)一步而言，要想提高公司治理的有效性，就既要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)和又要對(duì)經(jīng)理就既要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)和又要對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行嚴(yán)格而有效的約束。人進(jìn)行嚴(yán)格而有效的約束。管理既要激勵(lì)也要約束管理既要激勵(lì)也要約束return12/4/

24、202135| 股票期權(quán)（英文：股票期權(quán)（英文：Stock Options Stock Options 法文：法文：lOptionlOption sursur ValeursValeurs）股票期權(quán)是指買方在交）股票期權(quán)是指買方在交付了期權(quán)費(fèi)后即取得在合約規(guī)定的到期日或到期付了期權(quán)費(fèi)后即取得在合約規(guī)定的到期日或到期日以前按協(xié)議價(jià)買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)日以前按協(xié)議價(jià)買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票股票的的權(quán)利。權(quán)利。|股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級(jí)管理人員股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價(jià)格和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價(jià)格購買公司普通股的權(quán)利。購買

25、公司普通股的權(quán)利。|股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新激勵(lì)機(jī)股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新激勵(lì)機(jī)制，它能有效地把企業(yè)高級(jí)人才與其自身利益很制，它能有效地把企業(yè)高級(jí)人才與其自身利益很好地結(jié)合起來。好地結(jié)合起來。關(guān)于股權(quán)激勵(lì)12/4/202136| 股票期權(quán)的行駛會(huì)增加公司的所有者權(quán)益。股票期權(quán)的行駛會(huì)增加公司的所有者權(quán)益。是由持有者向公司購買未發(fā)行在外的流通股，即是由持有者向公司購買未發(fā)行在外的流通股，即是直接從公司購買而非從二級(jí)市場(chǎng)購買。是直接從公司購買而非從二級(jí)市場(chǎng)購買。|股權(quán)激勵(lì)的目的| 股權(quán)激勵(lì)的根本目標(biāo)是將股權(quán)激勵(lì)的根本目標(biāo)是將“經(jīng)營者的個(gè)人利經(jīng)營者的個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激

26、發(fā)經(jīng)營者通過提益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升企業(yè)長期價(jià)值來增加自己的財(cái)富升企業(yè)長期價(jià)值來增加自己的財(cái)富”。| 設(shè)計(jì)股權(quán)式薪酬計(jì)劃，通常有三個(gè)目的：一設(shè)計(jì)股權(quán)式薪酬計(jì)劃，通常有三個(gè)目的：一是吸引有用的員工；二是獎(jiǎng)勵(lì)有功的員工；三是是吸引有用的員工；二是獎(jiǎng)勵(lì)有功的員工；三是留住重要的員工。因此，對(duì)員工的激勵(lì)作用的大留住重要的員工。因此，對(duì)員工的激勵(lì)作用的大小往往是衡量股權(quán)式薪酬計(jì)劃成功與否的關(guān)鍵。小往往是衡量股權(quán)式薪酬計(jì)劃成功與否的關(guān)鍵。12/4/202137| 股票期權(quán)計(jì)劃因其卓越的激勵(lì)作用一直被美股票期權(quán)計(jì)劃因其卓越的激勵(lì)作用一直被美國企業(yè)廣泛采用，但在國企業(yè)廣泛采用，但在200

27、3年年7月，微軟公司宣月，微軟公司宣布以限制性股權(quán)計(jì)劃全面取代員工股票期權(quán)計(jì)劃。布以限制性股權(quán)計(jì)劃全面取代員工股票期權(quán)計(jì)劃。作為推行員工股票期權(quán)制的先驅(qū)，微軟公司的舉作為推行員工股票期權(quán)制的先驅(qū)，微軟公司的舉動(dòng)在美國掀起了軒然大波，傳媒將之稱為由安然動(dòng)在美國掀起了軒然大波，傳媒將之稱為由安然事件引發(fā)的期權(quán)爭議的里程碑。事件引發(fā)的期權(quán)爭議的里程碑。| 限制性股權(quán)計(jì)劃（限制性股權(quán)計(jì)劃（RSP）指員工若滿足事先）指員工若滿足事先約定的服務(wù)年限或業(yè)績水平等限制性條件，將獲約定的服務(wù)年限或業(yè)績水平等限制性條件，將獲得獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的股權(quán)。股票期權(quán)（得獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的股權(quán)。股票期權(quán)（ESO）則指公司）則指公司贈(zèng)予員工

28、的一種選擇權(quán)，允許其在特定時(shí)間內(nèi)以贈(zèng)予員工的一種選擇權(quán)，允許其在特定時(shí)間內(nèi)以預(yù)定價(jià)格購買一定數(shù)量本公司股票。預(yù)定價(jià)格購買一定數(shù)量本公司股票。return12/4/202138沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道|讓員工感到大家庭溫暖讓員工感到大家庭溫暖 人力資源的基本戰(zhàn)略：留住、發(fā)展和吸納。人力資源的基本戰(zhàn)略：留住、發(fā)展和吸納。 | 為每位員工提供和諧友好的工作氛圍為每位員工提供和諧友好的工作氛圍,完善的完善的薪酬福利計(jì)劃、廣闊的人生發(fā)展空間薪酬福利計(jì)劃、廣闊的人生發(fā)展空間 。| 公司擁有專業(yè)的同事從事員工關(guān)系工作公司擁有專業(yè)的同事從事員工關(guān)系工作,受理受理投訴投訴,聽取員工意見聽取員工意見,為員

29、工排憂解難為員工排憂解難,開展各種娛開展各種娛樂活動(dòng)樂活動(dòng),讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。門戶開放政策確保無論何時(shí)何地門戶開放政策確保無論何時(shí)何地,任何員工有關(guān)于任何員工有關(guān)于自已或公司的意見、建議、想法、投訴等自已或公司的意見、建議、想法、投訴等,都可以都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層口頭或書面形式報(bào)告公司管理層,而不必?fù)?dān)心遭到而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。打擊或報(bào)復(fù)。 12/4/202139|沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅(jiān)強(qiáng)的信念：沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅(jiān)強(qiáng)的信念：| 讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值,他們不他們不僅被視為用

30、雙手干活的工具僅被視為用雙手干活的工具,而更被視為一而更被視為一種豐富智慧的源泉種豐富智慧的源泉,他們確實(shí)創(chuàng)造非凡。他們確實(shí)創(chuàng)造非凡。 12/4/202140IBM公司公司“心力交瘁心力交瘁”課程與模擬角課程與模擬角色色 |國際商用機(jī)器公司國際商用機(jī)器公司(International Business Machines Corporation, IBM)是一家擁有是一家擁有40萬中層干部萬中層干部, 520億美元資億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)產(chǎn)的大型企業(yè), 其年銷售額達(dá)到其年銷售額達(dá)到500多億美元多億美元, 利利潤為潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功

31、的公司之一。成功的公司之一。 |IBM公司追求卓越公司追求卓越, 特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。具體地說人才方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。具體地說, IBM公司公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。售第一線去。 12/4/202141聯(lián)想員工的發(fā)展道路和空間聯(lián)想員工的發(fā)展道路和空間 |一、在聯(lián)想可以根據(jù)個(gè)人的職業(yè)興趣與專長選擇一、在聯(lián)想可以根據(jù)個(gè)人的職業(yè)興趣與專長選擇行政升遷和專業(yè)發(fā)展兩種發(fā)展道路行政升遷和專業(yè)發(fā)展兩種發(fā)展道路 。|二、聯(lián)想衡量員工工作的好壞的方式方法二、聯(lián)想衡量員工工作的好壞

32、的方式方法| 員工績效管理的核心是持續(xù)溝通，目的在于員工績效管理的核心是持續(xù)溝通，目的在于提高績效，從而保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。提高績效，從而保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。 | 績效管理的重點(diǎn)在于員工激勵(lì)和發(fā)展。管理績效管理的重點(diǎn)在于員工激勵(lì)和發(fā)展。管理者與員工在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，通過溝者與員工在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，通過溝通、反饋、指導(dǎo)、支持等持續(xù)活動(dòng)，鞏固與提升通、反饋、指導(dǎo)、支持等持續(xù)活動(dòng)，鞏固與提升績效?？冃Э己说慕Y(jié)果區(qū)分出優(yōu)秀的、符合公司績效?？冃Э己说慕Y(jié)果區(qū)分出優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進(jìn)的員工，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措要求的和需要改進(jìn)的員工，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，

33、優(yōu)化人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)，提升競爭力。施，優(yōu)化人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)，提升競爭力。 12/4/202142| 員工的績效考核成績會(huì)用于工薪調(diào)整、獎(jiǎng)金、員工的績效考核成績會(huì)用于工薪調(diào)整、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、輪崗、晉升、淘汰等方面。培訓(xùn)、輪崗、晉升、淘汰等方面。| 績效考核之后，我們得到三類員工：優(yōu)秀的、績效考核之后，我們得到三類員工：優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進(jìn)的員工。對(duì)于優(yōu)秀的符合公司要求的和需要改進(jìn)的員工。對(duì)于優(yōu)秀的員工，給予及時(shí)認(rèn)可，等待他的可能是提薪、工員工，給予及時(shí)認(rèn)可，等待他的可能是提薪、工作擴(kuò)大化與豐富化、晉升等；對(duì)于符合公司要求作擴(kuò)大化與豐富化、晉升等；對(duì)于符合公司要求的大多數(shù)員工，可能會(huì)

34、得到加薪、培訓(xùn)發(fā)展或晉的大多數(shù)員工，可能會(huì)得到加薪、培訓(xùn)發(fā)展或晉升機(jī)會(huì)；對(duì)于不能勝任原崗位工作的員工，如果升機(jī)會(huì)；對(duì)于不能勝任原崗位工作的員工，如果不能改善行為、提高績效，則考慮進(jìn)行調(diào)整：幫不能改善行為、提高績效，則考慮進(jìn)行調(diào)整：幫助員工找到更適合的崗位（轉(zhuǎn)崗）或辭退。助員工找到更適合的崗位（轉(zhuǎn)崗）或辭退。| 辭退時(shí)需要經(jīng)歷一個(gè)正式的面談，面談?dòng)刹哭o退時(shí)需要經(jīng)歷一個(gè)正式的面談，面談?dòng)刹块T副總經(jīng)理級(jí)別以上（含）干部、員工直接上級(jí)、門副總經(jīng)理級(jí)別以上（含）干部、員工直接上級(jí)、HR人員和員工本人參加。對(duì)于辭退的員工，公司人員和員工本人參加。對(duì)于辭退的員工，公司明確：他只是不適合這個(gè)崗位明確：他只是不適合這個(gè)崗位/公司罷了，并非失公司罷了，并非失敗者，要給予他真心的尊重。敗者，要給予他真心的尊重。 12/4/202143| 股指期貨（股指期貨（Stock Index Futures）的）的全稱是全稱是股票價(jià)格指數(shù)期貨股票價(jià)格指數(shù)期貨，也可稱為，也可稱為股價(jià)股價(jià)指數(shù)期貨指數(shù)期貨、期指，是指以股價(jià)指數(shù)為標(biāo)的、期指，是指以股價(jià)指數(shù)為標(biāo)的物的物的標(biāo)準(zhǔn)化期貨合約標(biāo)準(zhǔn)化期貨合約，雙方約定在未來的，雙方約定在未來的某個(gè)特定日期，可以按照事先確定的股價(jià)某個(gè)特定日期，可以按照事先確定的股價(jià)指數(shù)的大小，進(jìn)行標(biāo)的指數(shù)的買賣。作為指數(shù)的大小，進(jìn)行標(biāo)的指數(shù)的買賣。作為期貨交易