溝通交流案例：經(jīng)理與下屬

1、溝通交流案例：經(jīng)理與下屬 案例涉及人員：主管：財務(wù)部陳經(jīng)理下屬：財務(wù)部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個月部門的招待費，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚π●R說，“你們部陳經(jīng)理對你們很關(guān)心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費請你們吃飯?！薄暗昧税伞毙●R不屑的說到，“他就這么點本事來籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)

2、班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們?！薄皠e不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經(jīng)理作為中層經(jīng)理，手中掌握的資源有限，不可能經(jīng)常給員工加薪和升職，利用手中現(xiàn)有的一點權(quán)力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關(guān)系，為工作增添“潤滑劑”，所以陳經(jīng)理如果從工作角度出發(fā)，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，為什么

3、呢？是因為他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓(xùn)的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經(jīng)理沒有權(quán)力用來請員工吃飯的，更何況他是財務(wù)部經(jīng)理，掌管公司的財政大權(quán)，把招待費節(jié)省下來請員工吃飯，以后怎么“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。以后陳經(jīng)理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經(jīng)很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以后我們將沒有利潤。所以

4、我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費?！痹捠钦f得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這么激烈，我擔(dān)心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴(yán)重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至于我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現(xiàn)我們公司的實力和形象。當(dāng)然了陳經(jīng)理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內(nèi)部開始，內(nèi)部部門并不直接和客戶打交道，不必要的費用要盡量壓縮。我聽說有些部門，節(jié)省下一些招待費，不是上繳，而是作為部門內(nèi)部的吃喝費，這個

5、風(fēng)氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當(dāng)?！变N售部經(jīng)理是怎么知道陳經(jīng)理的把柄的？當(dāng)然是小李告訴的嘍。老板要是仔細(xì)追查的話，陳經(jīng)理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經(jīng)理。陳經(jīng)理就認(rèn)倒霉吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默許的。一般來說開明的老板會認(rèn)為，只要是在預(yù)算內(nèi)的錢，你能節(jié)省下來，就是你的本事。再說招待費的數(shù)目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發(fā)票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是為了工作，可見你的心里還是有公司的。所以一般來說老板不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以

6、說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經(jīng)理也都怎么做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當(dāng)事兒。小馬作為基層員工也太不給自己上司面子了，怎么可以當(dāng)著“外人”，隨便議論自己領(lǐng)導(dǎo)的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經(jīng)理手下工作，可見也不是什么好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對于培訓(xùn)機會，我認(rèn)為不是因為陳經(jīng)理沒有為小馬爭取，而是因為小馬自己沒有爭取，經(jīng)理每天的工作很多，你不強調(diào)培訓(xùn)機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經(jīng)理那里是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認(rèn)為你對培訓(xùn)的

7、需求不是很強烈，怎么會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作為后盾，他怎么能堅持？經(jīng)理也是平凡人，他沒有自己團隊作為后盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓(xùn)機會不是因為陳經(jīng)理，而是因為小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經(jīng)理是錯誤的。 2、到底應(yīng)該怎么做？分析了上面 兩個人的錯誤以后，其實辦法也出來了。作為陳經(jīng)理以前沒有為手下爭取培訓(xùn)的機會，這已經(jīng)是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現(xiàn)在有

8、空嗎？我有事情找你?！毙±羁吹竭@樣，就會知趣，為了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了?！庇谑切±钇鹕碜吡耍惤?jīng)理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。按照常理，這樣的事應(yīng)該有一個陳經(jīng)理的“鐵桿”來搞定，而不是一個經(jīng)常多嘴的小馬，并且雙方已經(jīng)有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找?，F(xiàn)在他們回到陳經(jīng)理的辦公室，陳經(jīng)理最好不要直接談去哪里吃飯，而是可以說：“最近工作怎么樣？有沒有什么事需要我?guī)兔?？”小馬一定感到很突然，不知道經(jīng)理找他的真實目的是什么，所以會說的很圓滑。“沒有什么特別的，一切正常?！薄芭?。過幾個月公司有個管理培

9、訓(xùn)，不知道你有沒有興趣?！保ㄆ鋵嶊惤?jīng)理也不確定，但三個月之內(nèi)都沒有培訓(xùn)也太說不過去了。陳經(jīng)理也可以單獨申請培訓(xùn)機會，要是老板不批準(zhǔn)，辭職算了，沒趣。）小馬臉上頓時發(fā)出光來，抬頭注視著陳經(jīng)理的眼睛，急切地說：“培訓(xùn)是好事情呀，上次的培訓(xùn)，我們部門沒人參加，我們還后悔呢，沒有抓住一次學(xué)習(xí)的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀?！标惤?jīng)理點點頭，關(guān)注地看著小馬說：“上次的培訓(xùn)我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那么多，你們也多原諒。下次培訓(xùn)我一定幫你爭取。”小馬感激地看著經(jīng)理說：“那就多謝您了

10、，我明白了，多謝照顧?！标惤?jīng)理身體向后一靠，放松地說：“培訓(xùn)回來可要給我們上課的，不能光你學(xué)了就算了，要教我們的，哈哈。怎么樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當(dāng)是我賠罪。”小馬感激地說：“多謝經(jīng)理了，你又要破費了，我這就去通知?！钡鹊叫●R一轉(zhuǎn)身，往外走，快要出門了，陳經(jīng)理說：“小馬，等一下?！毙●R回頭說：“還有什么事，經(jīng)理?！边@時陳經(jīng)理嚴(yán)肅地說：“以后注意點，別讓其它部門的人知道我們經(jīng)常有活動，否則影響不好。”這樣處理下來，關(guān)于上次培訓(xùn)的誤解得到了解決，提醒了小馬注意保護部門內(nèi)部的小秘密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不為呢？ 案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：

11、小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了

12、解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的?！薄瓣P(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、 誰的錯誤？很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可

13、以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。 對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的

14、，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。對于小劉也有很嚴(yán)重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其他同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒

15、有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。2、 上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要

16、點他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王?！白罱腋械胶芸鄲?，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f?！芭?，怎么會呢？你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了?！薄吧洗蔚氖拢乙猜犝f了，你們當(dāng)時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細(xì)，就是不相信我

17、，還說萬一這個單子反復(fù)，會影響士氣，當(dāng)時我就生氣了?！薄澳敲茨阏f如果這個單子反復(fù)了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說。“如果反復(fù)了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你？你憑什么被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？”小劉在低著頭沉思，老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己

18、，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細(xì)一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大？這個問題你想過沒有？”小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)?！薄八詫ξ覀儐T工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到信任，還是要從自己做起。

19、”、小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做？我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！崩贤醭粤艘豢陲?，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈?！毙⒉灰馑嫉卣f：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的?！薄拔业慕?jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎？其實他沒有太多的時間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而

20、不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！?案例涉及人員：主管：總經(jīng)理張先生下屬：銷售部經(jīng)理吳先生案例情景：吳經(jīng)理以前是某跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)南大區(qū)的運做，職位已經(jīng)很高了，但總感覺到有“玻璃天花板”，才能沒有充分發(fā)揮，很苦惱。正好有個機會結(jié)識了民營企業(yè)家張先生，經(jīng)過“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為銷售部經(jīng)理。但剛上任三個月，銷售代表小李，被客戶投訴貪污返利，審計部去查，果真如此，返利單據(jù)上面還有吳經(jīng)理的簽名。這件事，惹得總經(jīng)理很是光火，于是他親自到銷售部質(zhì)問此事。“我不知道你是怎么當(dāng)經(jīng)理的，”張總對吳經(jīng)理說，“你手下的銷售代表，竟然膽敢貪污客戶的返利，這么長時間

21、了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經(jīng)理辯解道，“按照流程，小李是把返利單報到我的助理那里，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚?！薄笆菦]有看清楚那么簡單嗎？你的工作比我多嗎？”張總懷疑地看著吳經(jīng)理。吳經(jīng)理無奈地說道：“是我工作的疏忽，回頭我會和助理商量改進工作流程，并要求公司處理她，也請?zhí)幚砦??！薄疤幚碇砟苎a回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負(fù)全責(zé)的是你！”張總對于吳經(jīng)理這種模糊的態(tài)度很氣憤?！笆沁@樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，你也知道我剛來，銷售部很多關(guān)系還沒有理順，我們都知道，這個助理很能干，在工作上是

22、一把好手。但她和我的關(guān)系，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時，我要順著她的意思來簽署一些文件。畢竟我是新來的，要有適應(yīng)的階段，我保證今后，這樣的事情，一定不會發(fā)生了，你再給我一次機會吧?！薄氨緛砦疫^來，是來了解一下事情的原因，并不是要處理你的，”張總說道，“不過現(xiàn)在得考慮一下了，你的能力問題了?！卑咐治觯?、 誰的錯誤很明顯吳經(jīng)理做錯了。在老板眼中，吳經(jīng)理是代表銷售部的，只要是銷售部出了問題，無論責(zé)任是多是少，一定有吳經(jīng)理的責(zé)任；但反過來不一定成立，銷售部有功勞，不一定是銷售部經(jīng)理的功勞。所以當(dāng)出了狀況時，張總問起來，吳經(jīng)理要首先認(rèn)錯，而不是推脫，更不是拿小小的助理墊背，這些行為都為老

23、板不齒，一定會遭到怒斥。這些是缺乏責(zé)任心的表現(xiàn)，公司的經(jīng)理都不愿意承擔(dān)責(zé)任了，怎么能管理員工呢？員工怎么能服從呢？老板知道出了問題，懲罰當(dāng)事人不是唯一辦法，關(guān)鍵是不讓問題發(fā)生。有人主動承擔(dān)責(zé)任了，大家才好盡快靜下心來，尋找解決問題的辦法，否則人人自危，怎么有心思想辦法呢？大家花時間在誰是責(zé)任者上糾纏，這種糾纏在老板眼中沒有很大的意義，除非確實能起到殺一儆百的作用。反過來看，只有經(jīng)理先把責(zé)任扛下來，下屬才可能和經(jīng)理一起想出根本的解決問題的辦法，而不是想責(zé)任到底在誰。只有經(jīng)理把責(zé)任扛下來，下屬才可能跳出來承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，因為這時比較“安全”，不會一個人“死”。所以無論從老板的角度，還是從下屬的

24、角度，經(jīng)理都要首先跳出來承擔(dān)責(zé)任。而承擔(dān)了責(zé)任的經(jīng)理會得到上司的看重，也得到下屬的擁戴，這樣反而更“安全”。得到要上司的信任，下屬的支持要有一個過程，這個過程中可能要失去一些東西，這個例子中是吳經(jīng)理羽翼未豐，受到了小小助理的欺負(fù)，這是很正常的，誰能在工作中，真正完全掌控呢？擺脫環(huán)境的影響，要時間，也要實力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能讓老板知道呢？老板不會認(rèn)為“有情可原”，而只會認(rèn)為無能，連個助理都搞不定。你怎么知道助理不是老板派來專門監(jiān)視你的呢？畢竟人家是老員工，而你只來了三個月呀？可能助理得到的信任比吳經(jīng)理還多，可能助理是在老板的授意之下，來專門給你制造一些問題，來看你的能力的。聽到

25、吳經(jīng)理這樣抱怨助理，老板會怎么想呢？所以老板有下面的話也就不奇怪了：“本來我過來，是來了解一下事情的原因，并不是要處理你的，”張總說道，“不過現(xiàn)在得考慮一下了，你的能力問題了。”2、 正確的做法當(dāng)老板沒有問起來就要直接到老板辦公室，和老板匯報這個事情的過程和自己的建議?！皬埧?，這個事情是我的疏忽，我應(yīng)該仔細(xì)審一下返利單的，如果仔細(xì)一點，嚴(yán)格一點可能就不會這樣了。我要為這事付責(zé)任?！眳墙?jīng)理愧疚地說，說完看著張總。張總緊繃著的臉?biāo)沙诹艘稽c，緩和地說：“這個事情的影響很壞，你知道別的部門會怎么想？別的銷售代表會怎么想？很可能對你以后的工作開展不利?！薄皼]有辦法，既然這樣了，我就要為這個事情負(fù)責(zé)，我服

26、從公司的決定。”吳經(jīng)理恭敬地說?！疤幚砟悴皇歉镜霓k法，關(guān)鍵是以后不出這樣的事情，你有什么好的建議嗎？”“我覺得還是以后把返利，直接由財務(wù)部，計算出來，再在客戶下一次進貨時扣除，這樣就不通過銷售代表了，沒有人為的干擾了?！?“這樣也是一個辦法，但銷售代表手上的資源就更少了，你以后要和他們協(xié)調(diào)起來更難了。不過還是個好辦法，我看就出個制度，把這個事情固定下來?！睆埧傎澰S地說?！霸趺礃樱ぷ魃嫌惺裁磫栴}嗎？”張總問；“還好，我現(xiàn)在的助理，可以幫我很大的忙，一般都是她審核，整理以后，給我簽字。畢竟她是公司的老員工，對公司的情況比我了解。在這三個月，她對我的支持很大，我已經(jīng)對公司的基本運做，有了比較清楚

27、的了解，我想是不是給這么優(yōu)秀的員工一個機會，讓她能有更好的發(fā)展空間？”吳經(jīng)理說。（暗示，并借時機解決助理的問題，在夸獎助理的同時，也象老板暗示了自己的苦衷，讓他來想進一步的安排。有時也可以直接說，這要看老板的性格而定。）“她的事情，要由你來安排，這是你們部門內(nèi)部的事?！睆埧傉f。你直接承認(rèn)了自己的錯誤，而老板還要訓(xùn)斥你有兩個原因，一個原因是這個錯誤太嚴(yán)重了，老板只能通過訓(xùn)斥你的方式，自己發(fā)發(fā)泄，也讓你知道錯誤的嚴(yán)重性；另外一個原因就是，老板根本不信任你，所以根本沒有必要給你面子，所以要訓(xùn)斥你，甚至當(dāng)眾訓(xùn)斥你，這樣讓你早日“醒悟”。當(dāng)然了，老板也可能不訓(xùn)斥你，一般來說也有兩個原因，一個是老板在給你

28、時間，要你自己出來承認(rèn)錯誤；另外一個是已經(jīng)準(zhǔn)備對你“動手”了，正在找合適的人，所以暫時不對你下手。綜合起來看，只要是部門的問題，還是主動找老板承認(rèn)錯誤比較好，因為這樣更安全。 案例涉及人員：主管：會計部經(jīng)理寧靜下屬：員工小王案例情景：終于到了年終，小王興沖沖來到會計部經(jīng)理寧靜的辦公室問道：“寧經(jīng)理，你說過只要我們部將今年的年終報表做好就可以加5%工資的，是吧？”“我是說過，小王，可是”寧經(jīng)理說道：“可是你知道公司有自己的一套關(guān)于薪金、晉升的規(guī)定和程序，并不是我可以隨意更改的事，嗯，我向總部申請看看吧。”“?。繉幗?jīng)理，我們部的員工都是在你這句話的鼓動下才加班加點完成工作的呀，小李還帶病堅持工作呢

29、，現(xiàn)在這個結(jié)果讓我怎么跟他們說呢”“好吧，別不高興，我一定會去向總部提出申請，表彰你們的辛苦工作的，一定會的，我保證?！钡切⊥踹€是帶著失望的表情離開了寧經(jīng)理的辦公室。案例分析：1、 誰犯了錯誤：這個案例中，誰犯了錯誤是很清楚的。寧經(jīng)理不能輕易許諾，“輕諾必寡信”是千古不變的道理，寧經(jīng)理在下屬的眼中是代表公司的，他不講信用，員工就會認(rèn)為公司不講信用，在不講信用的公司工作多沒意思？怎么能做好工作呢？即便給下屬承諾也不能把話說死，要給自己留下回旋的余地。管理上的事情非常復(fù)雜，沒有到最后關(guān)頭很多事情是不確定的，現(xiàn)在的老板變數(shù)也很大，所以輕易許諾是非常不合適。即便是你的上司答應(yīng)了給加薪，萬一他反悔，你

30、怎么辦？和手下一起罵上司？絕對不可以！你要在下屬面前維護公司的光輝形象，硬挺著最后吃虧的還是你。所以很多中層管理者把自己修煉成“永遠(yuǎn)不說一定的人”，嘴上總是掛著“好象”，“可能”，“或許”，“研究一下”等，就是讓自己主動，這個策略也是有道理的。再說對下屬的獎勵事先不說出來，而是做完了給個“驚喜”，下屬事先沒想到會有獎勵，最后你給了，下屬會覺得意外，會感激你，覺得你有良心，是個好人。而如果在干活前就說明，這次工作完了以后有多少多少獎勵，下屬完成了工作，你給了相應(yīng)的獎勵，他不會很感激，而認(rèn)為是應(yīng)該給的。長此以往會培養(yǎng)下屬，只要有工作就要有獎勵的意識，影響以后工作的開展。再說你手中的獎勵是有限的，能

31、用獎勵來驅(qū)動下屬做事情嗎？不可能。事先向下屬暗示也是可以的，而給多少“驚喜”最好在事后，要讓下屬認(rèn)識到做好工作是應(yīng)該的，獎勵是為了獎勵這次特別的努力而給的，這次給獎勵是個例外。寧經(jīng)理給整體加薪也不對，要給也是給獎金，沒有獎勵整體調(diào)薪的。因為薪水是剛性的，只能漲不能落，而獎金是柔性的，可以隨項目而變動，可多可少，一個年終報表的任務(wù)給一次獎勵是合適的，又不全年都做年終報表，給加薪就不合適。上面說的是寧經(jīng)理的錯誤，其實小王的錯誤也不小，從上面的對白中可以看出小王是大學(xué)畢業(yè)沒有多久的“愣頭青”。經(jīng)理說給加5%的工資，你就相信了？太輕信別人了。作為一個員工，你要很清楚地知道自己部門，自己上司有什么權(quán)限，

32、不要被上司的“輕諾”所蒙蔽。就當(dāng)經(jīng)理說著好玩，加不加就算了，還找經(jīng)理要？太不給經(jīng)理面子了，你看，沒要到，以后怎么和經(jīng)理相處？你知道在經(jīng)理心中留下了多壞的印象？很難說，很多人是會記仇的，萬一哪天報復(fù)一下，你怎么受的了？社會經(jīng)驗缺乏呀！一定是受別人指使的，否則為什么不是那些“老油條來”？話說回來，人就是怎么成熟的！其實想一下經(jīng)理也怪可憐的，難道他不知道“輕諾必寡信”的道理嗎？肯定知道，他為什么要“輕諾”呢？沒招了唄，多可憐。諾言沒有兌現(xiàn)，可能正在辦公室一個人“獨自流淚到天亮”，小王呀小王，你怎么好去強要？這不是在經(jīng)理心頭上又插了一把刀嗎？2、 寧經(jīng)理要怎么做：那么到底事情到了這個地步，寧經(jīng)理要怎么做才能挽回自己“寡信”的聲譽，并安撫下屬呢？前提條件是既然已經(jīng)說了加薪，那么加薪是少不了的，但不是全部加（反正也沒有明說）；既然大家都努力了，成績也出來了，整體