企業(yè)文化無定規(guī)量體裁衣最關(guān)鍵

1、企業(yè)文化無定規(guī)量體裁衣最關(guān)鍵IT 企業(yè)明基，在自己的辦公區(qū)里設(shè)立“星巴克”、沙灘排球場、籃球場，這是在作秀還 是為了提高員工的工作效率采用的一種手段？即使在同屬創(chuàng)新型的 IT 行業(yè)、但處在不同 發(fā)展階段的企業(yè)對此也有不同的理解。辦公區(qū)內(nèi)需不需要打隔段，隔段是否代表企業(yè)的一種等級與秩序？能不能通過物理 空間的釋放，打破等級與制度的精神桎梏，創(chuàng)造一種全新的企業(yè)文化？面對這些問題， 企業(yè)很難給出統(tǒng)一答案。 辦公區(qū)設(shè)置能體現(xiàn)企業(yè)文化？陽光最燦爛的房間應(yīng)該留給員工還是老板，辦公區(qū)內(nèi)應(yīng)不應(yīng)該有隔斷?，F(xiàn)在有越來 越多的人認為從企業(yè)的空間環(huán)境布置上就能看出一個老板的思路及企業(yè)文化。那么，這 個論斷的客觀性是否

2、存在？ 作為一家跨國公司，在思科，所有樓層的設(shè)計全球統(tǒng)一，里 面用的東西、顏色幾乎也是全球統(tǒng)一的。但思科系統(tǒng)中國區(qū)副總裁邵光華告訴記者，在 思科當經(jīng)理不是件好事件，你只能坐在中間，絕對享受不到陽光，陽光是留給員工或者 會議室的。即使是這樣，經(jīng)理有房間也不是理所應(yīng)當?shù)模挥性谀阈枰那闆r下才給你 房間，而不是因為你資深、官當?shù)么?，并且?jīng)理的辦公室都是一樣的，只有 10 平方米?；勐敿瘓F，作為一家本土公司，在空間布置上與思科截然不同，每一樓層設(shè)有兩個 部門經(jīng)理，他們擁有相對大一點的區(qū)域隔段，總經(jīng)理則在每個樓層最里端的一個封閉的 房間辦公，這里陽光最充足。 從以上兩家公司對辦公環(huán)境的設(shè)置來看，是否意

3、味著思科 更加以人為本，在管理上更加人性化呢？慧聰集團總裁郭凡生當然不會同意這種觀點， 他表示，慧聰這樣設(shè)置辦公環(huán)境是由企業(yè)的運作模式?jīng)Q定的。在慧聰，高級總經(jīng)理和副 總裁的任務(wù)是接待客戶，因此，他辦公室里來的更多的是客戶，給他們最好的位置意味 著這個地方其實更多時候是一個公共的小會客區(qū)。 把總經(jīng)理的位置放在最里面，很簡單， 他應(yīng)該一覽無余。這樣的安排是否也意味著慧聰對員工的不信任？“慧聰大多數(shù)職工是剛剛走進社會 的大學(xué)生，他們?nèi)鄙僮罨镜穆殬I(yè)訓(xùn)練，慧聰?shù)倪@種辦公室布局實際上意味著我們在為 思科這樣的公司培養(yǎng)最初級的職業(yè)經(jīng)理人。當他走進思科的時候，他一定不需要別人再 告訴他一些基本的東西，這就是

4、不同的企業(yè)文化。所以在思科的企業(yè)文化下成功和被崇 尚的周圍是一般員工、中間是總經(jīng)理的布置，在我這兒就是一種不合理。另外，我們更 多考慮的還是如何有效地利用面積?！惫采硎?。“雖然我的辦公室是封閉的，但無 論我是同員工還是經(jīng)理商量業(yè)務(wù)時，我都會親自走到他們面前去做這些事情，從這個意 義上講，即使我與員工之間隔著 100 道門，但在精神層面我們無門可擋。因此，雖然企 業(yè)文化確實跟辦公室布置有關(guān)系，但要從辦公室布置中想看出企業(yè)文化似乎是不可能 的?！鄙酃馊A對郭凡生的觀點表示了認同，他在解釋為什么在思科文化里面，會將經(jīng)理的 房間擺在中間時表示，思科原來是一個銷售公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品要銷售給客戶，思科鼓勵

5、 所有的經(jīng)理甚至員工應(yīng)該多出去拜訪客戶，而不是讓員工呆在公司。現(xiàn)在，我們所有的 銷售人員都是兩人分用一張桌子，就是因為公司不鼓勵員工呆在公司，那些真正需要房 間的是思科的管理者。不同發(fā)展階段企業(yè)文化不同 在中國， 曾經(jīng)有這樣一家美國獨資的網(wǎng)絡(luò)公司， 辦公區(qū)內(nèi)設(shè)有幾個食品欄放著巧克力，在冰箱里放著可樂。最后，因為種種原因這家公 司撤出了中國市場。 郭凡生對此發(fā)表評論說，如果公司可以免費提供巧克力，那我都經(jīng)不住這種誘惑，我下面的人更不可能自覺，很可能，員工在家里就不吃飯了，這是在培 養(yǎng)員工公私不分，這是一種病態(tài)文化，隨便拿到的錢隨便花。而在思科中國，就有提供免費食品的地方，邵光華告訴記者，這也是全

6、球統(tǒng)一的， 他不認為這種方式有什么不對。不過，邵光華也承認，思科中國擺放的食品品種確實比 許多國家要少一些。 從兩家公司對是否應(yīng)該為員工提供免費食品方面存在如此大的分歧 上不難發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的文化會有非常大的區(qū)別，企業(yè)在不同階段的文化也不一樣的。 易凱資本有限公司 CEO 王冉用自己的事例告訴記者，情況確實如此。他說：“以前我在 國際投資銀行工作的時候，在做項目時經(jīng)常要為客戶做策劃書，有一次，當我們已經(jīng)坐 上飛機后，執(zhí)行董事發(fā)現(xiàn)其中有一頁文字上有一個詞本來應(yīng)該用斜體字表示，但卻沒有 標注出來，于是，執(zhí)行董事在飛機上就給公司的分析員打電話說這個地方一定要改，而 且改完后要再派人坐飛機將策劃書送過

7、來。當時我們出差都坐經(jīng)濟艙，但為什么會為這 樣一個無關(guān)痛癢的錯誤而大費周折，因為當時高盛跟美林、美林跟摩根打拼的就是這些 地方。當然，像導(dǎo)致那本書出現(xiàn)錯誤的分析員或者高級經(jīng)理，可能這次不會受到什么懲 罰，但如果再發(fā)生幾次類似的事情，就你可能很難獲得升職機會。而在麥肯錫，如果一 個人不能往上走，就只能出局?！痹诨勐敚瑔T工分為兩種，其中一種屬過剩型的勞動力，很容易被替代。對這部分員 工，公司每年都要實行末位淘汰，強制性裁掉 100 人，藉此降低成本提高效率。在管理 方面，也采用的是軍事化的管理文化，爬山爬不上去就被淘汰，錄入錯一個字就錯一罰 十。正是在此管理基礎(chǔ)上，慧聰建立了目前中國沒有任何一家公

8、司可以比擬的報刊廣告 數(shù)據(jù)庫。另外，在慧聰還有另外一批人，他們是公司的靈魂，具有不可替代性。郭凡生 不認為與他們之間應(yīng)該是上下級關(guān)系，而應(yīng)是合作者，追求的是理念、文化上的相通，情感上的溝通。由此可以看出，對待不同的兩種人，慧聰有不同的企業(yè)文化，將此 用于獎懲機制也會有所不同。因此，王冉總結(jié)道，在不同行業(yè)、公司的不同階段，企業(yè) 文化可能會不同。雖然自己曾在高盛、摩根士丹利工作過，但 2001年出來在中國做一家 投資銀行，這個時候是創(chuàng)業(yè)階段，很多東西不能照搬，如果照搬過來肯定早就死了。企業(yè)文化要量體裁衣 我們向來推崇跨國公司的企業(yè)文化，惠普的“惠普之道“、摩托羅拉的“肯定個人尊嚴”、IBM的“接班

9、人計劃”哪個不是讓我們津津樂 道，但如果將這些成功企業(yè)的文化移植到其他企業(yè)，這些企業(yè)也能獲得如此成功嗎？顯 然不能。 慧聰曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事，慧聰曾經(jīng)有兩個事業(yè)部的總經(jīng)理，其中一個是曾 在 IBM 有 5 年的管理經(jīng)驗，可謂非常資深，在慧聰任電子元器件商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理；另外 一個是出身農(nóng)村的大學(xué)畢業(yè)生，在外地一家工廠做過副廠長，在慧聰做水工業(yè)的總經(jīng)理。 頭一個部門經(jīng)理首先把辦公室裝修得很好，部門內(nèi)的員工也工作得非常舒服；第二個部 門經(jīng)理把辦公室安在了地下室，在工作上非常能吃苦，在他的帶動下員工也非常敬業(yè)。 到目前為止，電子元器件今年剛有二三十萬元的利潤，但在地下室里工作的部門今年卻 有 100

10、萬元的利潤， 明年會漲到 200萬元，后年漲到 400萬元。但電子元器件商務(wù)網(wǎng)不得 不更換總經(jīng)理。經(jīng)驗、資歷都比水工業(yè)總經(jīng)理豐富的電子元器件商務(wù)網(wǎng)總經(jīng)理為什么會出局？就是因為盡管 IBM 的企業(yè)文化非常精深，但并不一定適合慧聰。郭凡生說，“我跟競爭對手 的區(qū)別就是我比他們節(jié)省每一個銅板，我們做互聯(lián)網(wǎng)的費用比大牌公司的成本低90%，這就是我們的成功，這就是文化。”“你說是拖拉機好還是奔馳好？”郭凡生自問自答道，“耕田是拖拉機好，但是路上跑是奔馳好。因此，一種文化下的創(chuàng)舉到另一種文化 可能就是犯罪，文化有極強的時代條件和環(huán)境的約束，像思科，許多高管層的股權(quán)收益 比他的工資要高，這就是思科的企業(yè)文化

11、。很多中國企業(yè)模仿思科的做法，只要在內(nèi)部 財富治理上跟思科不一樣，學(xué)其皮毛不如不學(xué)?！鄙酃馊A對此表示，思科在行業(yè)界五年前甚至更早首開其頭，讓所有員工能夠領(lǐng)取公 司的股份。這是思科能夠飛速成長最重要的原因，也因此而造就了非常多的所謂千萬富 翁、億萬富翁。同時，也因為有這樣一個基礎(chǔ)架構(gòu)，我們會對員工有一個信任的程度， 因為大家都是控股的人，我們的出發(fā)點是都是擁有這家公司一部分的員工，那么我們盡 量省錢努力工作來造就這個公司更大的價值。企業(yè)文化需要明確的表現(xiàn)形式企業(yè)要不停向前發(fā)展，如何讓員工清晰地知道自己的企業(yè)文化呢？邵光華表示，當你的公司形成一定規(guī)模的時候，就必須把文化說清楚， 否則大家會有不同的

12、文化。思科每位員工都有一張員工卡，這張卡片由三部分構(gòu)成，第 一張卡上印有員工編號，能夠反映出每位員工是什么時候進的公司；第二張卡上會告知 員工公司今年的財務(wù)年度目標是什么；第三張卡是思科文化卡。思科為什么會印這種員 工卡？就是因為思科的員工太多了，這樣會讓大家有一個共同認同的文化，要不然只是 在口頭上會講，執(zhí)行起來會有差別。邵光華告訴記者，文化這個東西對我來講就是當你目標確定好之后，真正的重點是 執(zhí)行過程。你怎么樣不斷來提醒你所有的員工公司有這個文化，如果做一張卡給他，讓 他每天看：我們應(yīng)該節(jié)儉，我們應(yīng)該以客戶為主等，也許你天天看會很煩，但這種方法 很有效，因為文化就是挑出來你覺得應(yīng)該注意的事項。盡管郭凡生反對在公司里提供免費食品，一再強調(diào)已經(jīng)把可樂和巧克