淺談企業(yè)人力資源績效管理

1、淺談企業(yè)人力資源績效管理雷瑩 駐馬店市驛城區(qū)發(fā)展和改革委員會 摘耍：績效管理是傳統(tǒng)的員工績效考核的升華。一個企業(yè)的好壞取決于企業(yè)的人 才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理。這實質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力， 提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現(xiàn)金業(yè)價值增加的過程。文章就金業(yè) 人力資源績效管理進行了詳細的闡述，以供相關(guān)人員參考。關(guān)鍵詞:企業(yè)人力資源；績效管理；評價方法一、績效概述績效指員工在工作過程屮所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并月能夠被評價 的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。1、多因性 p二f (k, m, a, e)員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀和客觀多種因 素的影響

2、。p=f (k, m, a, e),其中 p (performance)績效；k (knowledge)知識;m(mot i vat i on)激勵；a (ability)能力；e (env i ronment)環(huán)境。2、多維性工作績效是員工工作結(jié)果的總稱，包括工作任務(wù)執(zhí)行和完成情況的多個方 而。一名工人的績效，涉及產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，產(chǎn)品質(zhì)量，材料消耗率，能耗, 出勤情況等，乃至團結(jié)、紀(jì)律、服從等方面。一位部門經(jīng)理的績效不僅通過其所 在部門的經(jīng)營指標(biāo)反映出來，還包含他對部下的指導(dǎo)、監(jiān)控及他在工作屮表現(xiàn)出 來的主動性和創(chuàng)造性等。3、動態(tài)性員工的工作績效只是相對于一個特定時間內(nèi)工作情況的反映。隨

3、著時間的推 移，由丁激勵狀態(tài)、能力水平以及環(huán)境因素的變化，原本效益差的員工可能獲得 相對的改進、提高，同樣，績效好的員工也可能會退步、變差。二、績效管理績效管理(performance management)是管理者確保員i的i作活動以及i. 作產(chǎn)出能夠與組織的口標(biāo)保持一致的過程?？冃Ч芾聿粌H改善員工績效進而提高 企業(yè)整體績效，也是有效的員工管理方法和工具，不但是建立共識的過程，更是 一個持續(xù)的管理過程。1、組織績效管理關(guān)于組織績效管理，巴澤爾提出p1ms法；英格爾斯提出用產(chǎn)品質(zhì)量、消費 者滿意程度、市場份額、創(chuàng)新能力進行組織績效評價；羅杰斯更捉倡一體化的年 度管理周期布雷德魯斯則說明績效管理

4、由計劃、改進、考查三個過程構(gòu)成?？芍^ 眾說紛紜，但是組織績效管理的關(guān)鍵點在于績效管理是一個系統(tǒng)過程；績效管理 是從建立公司的目標(biāo)和計劃開始的；需要對公司的績效進行衡量或評價；用評價 所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績效的改進。2、員工績效管理員工的績效是英經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。(1) 績效管理與績效評價的區(qū)別如表1表1-績效管理與績效評價的區(qū)別績效評價績效管理內(nèi)容考核的結(jié)果考核的結(jié)果、績效信息分析、員工績效的改進 與提升實施過 程注重員工績效結(jié)果循環(huán)往復(fù)，貫穿于企業(yè)運作始終實施結(jié) 果權(quán)威性，與員工薪酬 掛鉤開發(fā)潛能、培養(yǎng)技能以捉高績效出發(fā)點以單個員工為基礎(chǔ)組織整體戰(zhàn)略(2)績效管理的階段劃分 績

5、效管理的階段劃分如圖1：圖1-績效管理的階段劃分三、績效評價的基本方法1、比較法(1) 排序法分為簡單排序法、交替排序法(2) 強制分布法。按正態(tài)分布規(guī)律確定各等級所占比例，例如表2表2考核項目整體績效比例優(yōu)秀10%良好15%一般50%較差15%很差10%人數(shù)及1015501510姓名張xx李xx(3) 配對比較法考評者將每一位員工與工作群體屮其他每位員工逐一比較，按照配對比較屮 被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。2、量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制成量表，依此對員工的績效進行考核?？陀^的標(biāo) 準(zhǔn)，有利于橫向比較；確切了解員工存在的問題，有助于改進績效；成本高。(1)圖評價尺度法(graphic

6、-rating scale )圖評價尺度法主要從其基本能力也就是知識、業(yè)務(wù)能力(包括理解力、判斷力、 表達力、交涉力)以及工作態(tài)度(紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性)三個方面對其優(yōu)秀、 良好、一般、合格或者較差的評價。(2) 關(guān)鍵事件法(critical incidents method)觀察極為成功的或者失敗的關(guān)鍵事件判定其行為和表現(xiàn)，這樣做的優(yōu)點是優(yōu)點對 關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確，能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)，對 未來行為具冇一種預(yù)測的；缺點是耗時耗力，對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解，容易引起員工與 管理者之間的摩擦。(3) 混合標(biāo)準(zhǔn)測評法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法美國學(xué)者布蘭茲于19

7、65年創(chuàng)立的。是界定績效維度；確定每個 維度“好、屮、差”的績效內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)；所有績效維度上形成混合標(biāo)準(zhǔn)尺度。3、360度評價法360度評價法也就是說周邊的直接上級、間接上級、同級領(lǐng)導(dǎo)、自己以及下 屬對自己的努力程度、工作態(tài)度以及行為結(jié)果進行的評價，其優(yōu)點是方法較簡單, 可操作性強，更具民主性，管理者可獲取第一手資料；缺點是帶有主觀性，偏差 有時源于個人的某些不合群的嗜好，有時會出現(xiàn)小團體主義傾向。4、目標(biāo)管理法彼得徳魯克(peter drucker) 1954年在其名著管理實踐屮最先捉出 的，其后他又提出“口標(biāo)管理和自我控制”的主張。徳魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確

8、定每個 人的工作。管理者應(yīng)該通過口標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織n標(biāo) 后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù) 分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲?？跇?biāo)管理指導(dǎo)思想上以y理論為基礎(chǔ)，即認為在口標(biāo)明確的條件下，人們能 夠?qū)ψ约贺撠?zé)。彼得徳魯克(peter drucker) 1954年在其名著管理實踐屮最先提出的，其后他又捉岀“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。重視人的因素：參與的、民主的、自我控制的管理制度；個人需求與組織口 標(biāo)結(jié)合。重視成果：至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。其優(yōu)點對組織內(nèi)易于度量和分解的口標(biāo)會帶來良好的績效；

9、責(zé)任分明；調(diào)動 了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性；缺點是目標(biāo)難以制定；哲學(xué)假設(shè)不一定都存 在；增加管理成本，關(guān)注自身目標(biāo)的完成。5、bsc平衡記分卡bsc 平衡記分卡(the balanced score card )。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(rober kaplan)和諾朗諾 頓研究所所長戴維諾頓(david norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方 法。自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界 的濃厚興趣與反響。據(jù)冇關(guān)調(diào)查資料顯示：至1999年，列入美國財富周刊 500強的國際大公司，有60%左右的公司采用了這種戰(zhàn)略管理及其績效評估的創(chuàng)

10、新方法。打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只 能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)杲因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng) 先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法述是有效的。但在信息 社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、 組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。客戶方面:市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利 水平等；內(nèi)部經(jīng)營過程方而：以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求 為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程；學(xué)習(xí)和成長方面：組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包 括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方而的衡量；財務(wù)方面：列示了組織的財務(wù)n標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終 的經(jīng)營成果的改善作岀貢獻。平衡計分卡的優(yōu)點是克服財務(wù)評估方法的短期行為，使整個組織行動一致， 服務(wù)于戰(zhàn)略口標(biāo)，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，有助于各級員工對組 織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)， 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展，通過實施bsc,提高組織整體管理水平。四、結(jié)語總z,金業(yè)人力資源績效管理冇利于員工了解英工作實績，促進員工改進工 作，通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效，有利于建立員工績效 檔案