平衡計(jì)分卡知識(shí)全面解析完整版HR貓貓

1、一、平衡計(jì)分卡的概念（一）平衡計(jì)分卡的提出及發(fā)展從1992年卡普蘭及諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2019年，卡普蘭及諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。 2019年發(fā)表戰(zhàn)略地圖2000年發(fā)表戰(zhàn)略中心型組織1992年發(fā)表平衡計(jì)分卡（二）平衡計(jì)分卡的定義平

2、衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)及增長(zhǎng)四個(gè)方面及其業(yè)績(jī)指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評(píng)價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（三）平衡計(jì)分卡的多角度理解1. 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理及執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理及實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺(tái)，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的工具。BSC從四個(gè)緯度設(shè)計(jì)適量的績(jī)效指標(biāo)有效運(yùn)作企業(yè)的戰(zhàn)略

3、。BSC為企業(yè)提供的績(jī)效指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。3. 平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃及各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有效的反饋。（四）平衡計(jì)分卡及KPI的區(qū)別二、平衡計(jì)分卡的維度（一）四個(gè)維度的具體內(nèi)容l 財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問(wèn)題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。l 客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何

4、看待我們？”的問(wèn)題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。客戶方面體現(xiàn)了公司及外界、部門及其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。l 內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問(wèn)題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，內(nèi)部過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。l 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問(wèn)題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更

5、多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅利和股東價(jià)值。（二）四個(gè)維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績(jī)等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度；顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個(gè)維度的設(shè)定三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（一）平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡源自于

6、解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。 財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的平衡短期及長(zhǎng)期的平衡前置及滯后的平衡內(nèi)部及外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)

7、上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）及內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先及滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。 （二）平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)1. 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;2. 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3. 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；4.

8、 有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 5. 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；6. 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。（三）平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1、實(shí)施難度大平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系

9、、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。3、指標(biāo)數(shù)量過(guò)多指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。不但要在不同層面之間

10、分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。而且平衡計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段及戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)及發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀的因素。6、實(shí)施成本大平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外

11、,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核及數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。四、平衡計(jì)分卡的實(shí)施（一）平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)

12、和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)及發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。（2） 把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時(shí)的（Time-based）。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距，能使企

13、業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù)對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng)71分。71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。2、定量數(shù)據(jù)定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因

14、此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重l 確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。l 同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較

15、大。例如：下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：（三）將戰(zhàn)略及企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來(lái)實(shí)施，將戰(zhàn)略及部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過(guò)程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1.上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過(guò)程能使員工的工作績(jī)效提高10-

16、25%。這一過(guò)程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過(guò)程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。2.目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3.預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)榭赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4.目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5.上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定“績(jī)效考核工作計(jì)劃表”，將員工績(jī)效考核內(nèi)容書面記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)。（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平

17、衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等及員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。（二）平衡計(jì)分卡的實(shí)施條件1. 管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企

18、業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2. 信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集及摘要；并使用現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。3. 員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4. 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整及修正。在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對(duì)戰(zhàn)略的制定及分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這為平衡計(jì)分卡的奠定了