北京龍禹石油化工有限公司會計集中核算的應用研究

1、北京龍禹石油化工有限公司會計集中核算的應用研究摘要近些年，我國一些集團公司先后改革會計管理方式而實行會計集中核算，從實踐來看，會計集中核算有助于建立健全內部管理機制、強化財務監(jiān)督、減少核算層次，提升會計信息質量。就石油行業(yè)來看，當前我國成品油銷售行業(yè)的劇烈競爭，客觀上要求企業(yè)的財務信息必須及時、準確、可靠，必須同時滿足國內會計準那么、國際會計準那么等多方面的要求，實施會計集中核算是石油企業(yè)核算發(fā)展的一個趨勢。北京龍禹公司作為一家成品油銷售為主的大型企業(yè)，其集團化發(fā)展趨勢明顯，但是會計核算也存在不少問題，導致資金利用效率低，會計信息質量不高，會計監(jiān)督不完善。面對著劇烈的市場競爭，公司實施會計集中

2、核算具有重要的戰(zhàn)略意義。本文就北京龍禹公司的會計集中核算進行了研究，本文共分為五個局部：文章第一章為緒論，文章介紹了研究背景，表明了研究意義和目的，并進行了本文研究的文獻綜述。文章的第二章為北京龍禹公司財務現(xiàn)狀及其會計核算存在的問題。文章首先介紹了京龍禹公司情況，接著分析了公司財務發(fā)展現(xiàn)狀及其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在此根底上分析了公司會計核算現(xiàn)狀及其存在問題，進而分析了企業(yè)集團化發(fā)展背景下公司會計核算模式改革的必要性。文章的第三章為國內外典型石油企業(yè)會計集中核算模式分析及其借鑒。文章首先表明了會計集中核算在集團公司運用狀況及發(fā)展趨勢，接著以中國石油天然氣集團公司、BP公司、阿莫科公司為例，表明了國內外

3、石油企業(yè)會計集中核算改革及其運行，并指出了國內外石油企業(yè)會計集中核算運行經驗及其啟示。文章的第四章為北京龍禹公司會計集中核算模式優(yōu)化設計與信息化改造。本局部首先分析了當前石油企業(yè)會計核算發(fā)展趨勢，接著提出了公司會計集中核算優(yōu)化原那么及目標，進而對北京龍禹公司會計集中核算模式進行了優(yōu)化設計。文章的第五章為北京龍禹公司集中核算運用的保障體系構建及風險防備，文章分析了當前實施會計集中核算存在的主要問題，接著著重從企業(yè)自身角度提出會計集中核算運用的保障體系構建。最后，文章還進一步分析了會計集中核算實際操作中的變化及風險防備。文章的最后對本文研究進行總結，并提出研究展望。關鍵詞：會計集中核算信息化企業(yè)集

4、團風險防備目錄摘要I第1章緒論11.1問題的提出11.2研究意義和目的21.3文獻綜述31.3.1會計集中核算根本理論31.3.2國內外研究狀況5第2章北京龍禹公司財務現(xiàn)狀及其會計核算存在的問題82.1北京龍禹公司簡介82.2北京龍禹公司財務發(fā)展現(xiàn)狀及其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃92.2.1北京龍禹公司財務發(fā)展狀況92.2.2北京龍禹公司財務發(fā)展規(guī)劃122.3北京龍禹公司會計核算現(xiàn)狀及其存在問題122.3.1北京龍禹公司財務組織結構122.3.2北京龍禹公司會計核算現(xiàn)狀132.3.3北京龍禹公司會計核算存在問題142.3.4北京龍禹公司會計核算存在問題的原因分析152.4企業(yè)集團化發(fā)展背景下公司會計核算模式

5、改革的必要性分析162.4.1北京龍禹公司集團化發(fā)展162.4.2北京龍禹公司會計核算模式改革的必要性17第3章國內外典型石油企業(yè)會計集中核算模式分析及其借鑒193.1會計集中核算在集團公司運用狀況及發(fā)展趨勢193.2國內外典型石油企業(yè)會計集中核算模式運行分析193.2.1中國石油天然氣集團公司的會計集中核算模式改革193.2.2BP公司財務管理及會計集中核算運行狀況223.2.3阿莫科公司會計集中核算改革243.3國內外石油企業(yè)會計集中核算運行經驗及其啟示253.3.1將會計集中核算改革作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一局部253.3.2重視會計核算觀念轉變263.3.3重視會計核算制度建設263.3.4

6、重視會計核算人員建設26第4章北京龍禹公司會計集中核算模式優(yōu)化設計與信息化改造284.1當前石油企業(yè)會計核算發(fā)展趨勢284.2北京龍禹公司會計集中核算優(yōu)化原那么及目標294.2.1北京龍禹公司會計集中核算優(yōu)化原那么294.2.2北京龍禹公司會計核算的改革的目標304.3北京龍禹公司會計集中核算模式優(yōu)化設計314.3.1基于財務價值鏈的會計核算流程分析314.3.2北京龍禹公司財務解決計劃324.3.3北京龍禹公司集中管理334.3.4成立北京龍禹公司會計核算中心334.3.5北京龍禹公司會計集中核算的形式344.3.6北京龍禹會計集中核算系統(tǒng)的模塊框架設計354.4北京龍禹公司會計集中核算的優(yōu)

7、化設計與信息化改造36第5章北京龍禹公司集中核算運用的保障體系構建及風險防備385.1北京龍禹公司會計集中核算運用的保障體系構建385.1.1會計集中核算存在模式運用中存在的主要問題385.1.2北京龍禹公司會計集中核算的保障體系具體構建395.2會計集中核算實際操作中的變化及風險防備425.2.1會計集中核算實際操作中的主要風險435.22會計集中核算實際操作中的風險防備44第6章研究結論及倡議476.1本文研究結論476.2研究展望48參考文獻49致謝52第1章緒論1.1問題的提出近幾年來。隨著經濟體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，一些集團公司先后改革會計管理方式而實行會計集中核算。企業(yè)

8、會計集中核算是企業(yè)集團財務管理的一個根本要求,其目的是依托優(yōu)化的網絡環(huán)境,合理規(guī)劃企業(yè)財務管理。這樣可以集中企業(yè)核算的根本框架、核算內容、會計謀略、會計流程,做到企業(yè)財務信息的及時傳遞,信息的共享,以及財務的集中管理,保證信息真實、準確、完整、有效,真正實現(xiàn)對企業(yè)下屬各單位、部門財務核算集中控制的目的。會計集中核算是一種很適合企業(yè)集團的核算方式。隨著我國企業(yè)的組織形式日趨集團化,經營方式日益多元化,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國的企業(yè)集團大量涌現(xiàn),客觀上要求加強對整個集團內部的監(jiān)管,使管理更趨扁平化,我國許多大型集團企業(yè)采用了集中核算的管理模式。就我國成品油銷售行業(yè)來說，按照我國參加世界貿易組織的承諾,

9、2008年12月11日,我國已經全面開題成品油零售市場。2008年底，國內成品油零售、批發(fā)及進出口全面放開，價格也趨于市場化。多方面的消息顯示,國際石油巨頭正在利用中國成品油市場開題的機會加緊瓜分我國成品油市場,目前，?？松梨凇づ频仁澜缡途揞^已不同程度的進入我國市場，特別是潤滑油、成品油零售市場?？春梦覈善酚褪袌龅牟粌H只有外國資本,還有大量活潑的民營資本。目前民營企業(yè)已經普及石油和化學工業(yè)的各個領域。許多民營企業(yè)通過學習、借鑒國有及外資企業(yè)的經驗,充沛發(fā)揮機制優(yōu)勢,果決決策、大膽創(chuàng)新、重視科技、吸引人才,也實現(xiàn)了快速發(fā)展。上述情況說明我國未來石油市場的競爭將會越來越劇烈。對我國石油企業(yè)

10、而言,可以預期，未來成品油市場尤其是零售市場壟斷色彩將逐漸淡化?？梢哉f，國內成品油市場主體多元化時代即將到來,市場競爭將日趨劇烈。成品油銷售行業(yè)的劇烈競爭，要求每一個企業(yè)都必須重視其核心競爭力建設，客觀上要求其在企業(yè)經營和財務管理等方面接受投資者的監(jiān)督，給投資者提供透明的企業(yè)綜合信息。企業(yè)的財務信息必須及時、準確、可靠，必須同時滿足國內會計準那么、國際會計準那么等多方面的要求，這對北京龍禹公司會計核算提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。經過多年發(fā)展與完善，北京龍禹公司會計核算水平實現(xiàn)了一個令人矚目的質的飛躍。但與國內外大石油公司相比，公司的會計核算水平還存在很大的差距:核算層次較多、會計核算不標準、財務信息失真

11、等問題依然存在;財務管理的管理職能，特別是決策支持職能還沒得到很好的發(fā)揮。因此，為了進一步適應公司規(guī)模發(fā)展以及集團化發(fā)展，盡快趕上國外石油公司的會計核算管理水平，必須利用信息系統(tǒng)集中管理平臺，優(yōu)化財務業(yè)務流程，減少核算層次，推動會計集中核算管理，提高北京龍禹公司財務管理的整體水平。會計集中核算計劃帶來的價值就在于解決會計信息失真和會計監(jiān)控不利的問題，促使企業(yè)建立科學先進的核算與管理模式，提升管理水平，增強企業(yè)競爭力。1.2研究意義和目的北京龍禹公司所屬單位都是獨立的會計實體，有各自獨立的賬套和報表，整個公司擁有眾多會計實體(不含子公司)。這樣多的會計實體之間存在大量的內部交易和內部往來，核算層

12、次多，報表編制復雜，增加了財務工作的復雜程度。通過對北京龍禹公司會計集中核算的研究，目的在于為公司發(fā)展實現(xiàn)系統(tǒng)流程的優(yōu)化，減少財務核算的層次，真正實現(xiàn)會計實體轉變，推動會計核算和財務管理向信息化、現(xiàn)代化和國際化邁進。進行北京龍禹公司會計集中核算研究，有利于:1提高財務管理效率，強化資本經營意識，增強調劑資金的功能。會計集中核算后，業(yè)務流程進行了優(yōu)化，核算層次得到了簡化，可以實現(xiàn)數(shù)據一次錄入，報表一次生成，公司可以隨時了解和掌握財務收支情況，提高了財務數(shù)據的及時性和準確性，提高財務管理效率。集中核算也便于集中閑置和分散的資金，通過資金的合理調度和有效運用，強化了資本經營。2增強了財務的監(jiān)督控制職

13、能。北京龍禹公司分支機構眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，正是通過會計集中核算實現(xiàn)財務流程的優(yōu)化，使集團公司分支機構的資金到達合法、平安和有效，便于核對相應的方案、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團公司內局部支機構的資金運作完全置于集團公司的監(jiān)控之下。3加強財務的決策支持職能。財務業(yè)務流程優(yōu)化后，能夠更有效地對公司財務數(shù)據進行整合，建立統(tǒng)一的數(shù)據倉庫，進行多角度、多層次的查詢和分析，實現(xiàn)對數(shù)據的深層次利用，更好地適應財務管理職能的轉變。4降低財務管理本錢和財務費用功能。通過會計集中核算實現(xiàn)財務業(yè)務流程的優(yōu)化，使得公司內部可以融通資金、盤活資金、提高資金的使用率。5為北京龍禹公司發(fā)展目

14、標和方向的制定提供信息的功能。通過會計集中核算，可以及時了解集團公司所屬機構的組織生產、經營狀況，實施有效的控制，確保集團公司所屬機構的一切活動為整個集團公司的利益效勞，以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化?！?】【2】【3】【4】【5】【6】下一頁1.3文獻綜述1.3.1會計集中核算根本理論1、會計集中核算界定在我國會計領域，有關會計集中核算的定義較多。在事業(yè)單位，會計集中核算是指在保持市級各事業(yè)單位會計核算主體、綜合財政預算單位資金使用權限、單位財務開支審批權限不變的前提下，按照"財政收人一個賬戶、財政支出一個漏斗、資金管理一個渠道"的要求，取消各單位在銀行開設的賬戶，各單位的財

15、政性資金收人直接繳入國庫或財政專戶，各單位的支出由財政直接支付，并設立會計核算結算中心，由會計核算結算中心統(tǒng)一管理、集中資金結算。就集團公司來說，集團會計集中核算是在各下屬企業(yè)的資金使用權、財務自主權和會計責任主體保持不變的情況下,按照"集中管理,統(tǒng)一開戶"的原那么,實行分戶會計集中核算,進行有償會計效勞。從本質上講,會計集中核算就是核算中心承當了下屬企業(yè)的"代理記賬"業(yè)務,下屬企業(yè)實現(xiàn)會計和財務的真正別離,集團下屬企業(yè)的財務部門不再從事會計核算業(yè)務,而將主要精力放在財務管理方面,合理籌集和運用資金,防備和化解財務風險,做好"經理顧問"

16、;的工作。用簡單的話來說，就是:以資金控制為目標，以加強財務收支監(jiān)督為重點，成立會計核算中心;在保存各個單位資金審批權和使用權的前提下，取消市或縣納人集中核算的所有行政事業(yè)單位的銀行賬戶，對單位實行"零銀行賬戶"管理;以效益財政為取向，將所有賬戶及會計業(yè)務處理權集中到會計核算中心，進行統(tǒng)一核算和管理，力求核算、管理、監(jiān)督本錢最小.效益最大。2集中核算是財務集中管理的根底在財務集中管理模式下，集團公司所屬單位的財務情況納入到母公司或集團總公司的核算和管理之中，所屬單位只有進行日常決策的權利和執(zhí)行集團公司各項指令的義務。財務集中核算是財務集中管理的根底，它主要通過建立財務業(yè)務一

17、體化的動態(tài)會計核算平臺，對企業(yè)發(fā)生的各項經濟業(yè)務進行及時、準確、有效的反映。它是財務集中控制與財務集中決策的根底，其目的是使財務控制從事后轉為事中，并實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成。財務集中控制是建立在財務集中核算的根底之上的新型財務控制機制。實現(xiàn)全面預算管理是它的主要目標。由于這種全面預算管理是建立在集中核算的根底之上，因而實現(xiàn)集中控制首先還是要先建立財務集中核算系統(tǒng)。實現(xiàn)這種集中決策首先要建立信息實時獲取機制，因而財務集中核算仍然是財務集中決策的根底。3會計集中核算的理論依據實施會計集中核算制的理論根底是所有者財務理論。股份公司的出現(xiàn)標志著現(xiàn)代企業(yè)的主要特征"兩權別離"

18、，即所有權與經營權相別離。在"兩權別離"的情況下，所有者不親自從事企業(yè)日常的生產經營活動，而把經營權交給經營者。目前，在會計工作中出現(xiàn)的各種違法行為，實際上就是由于不法"經營者"的逆向選擇和道德風險而損害"所有者"利益的行為?；谛畔⒉粚ΨQ,使所有者面臨著經營者的逆向選擇和道德風險。所有者財務理論認為，所有者防止逆向選擇和道德風險的較好方法是建立所有者財務，以加強對經營者的監(jiān)督、制約和控制，以保證所有者權益最大化目標的實現(xiàn)。因此，實施會計集中核算制是合乎以上理論的。1.3.2國內外研究狀況1國外研究現(xiàn)狀在國外，二十世紀八十年代中期以前

19、，集團公司的會計核算根本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理伎倆的同時，在八十年代后期開始對原有的會計核算模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，全球掀起以BRP(業(yè)務流程重組)為主要內容的管理革命風潮，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(全球500強中的80%以上)幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了會計集中核算模式。在研究方面，國外對會計核算流程研究較多，尤其是在會計核算流程再造方面，國內外文獻中幾乎都是將其置于企業(yè)業(yè)務流程再造中作為業(yè)務流程再造的一局部去研究。在我所閱讀的中外文獻中，只有楊雄勝在高級財務管理一書中專門開辟

20、一章講述會計核算流程再造，其他幾乎沒有專題研究財務流程再造以及會計核算流程的文章或者專著。2國內研究現(xiàn)狀我國企業(yè)實施合計集中核算模式較晚，作為一個新生事物，其被接收和實施需要有一個適應過程。隨著我國企業(yè)集團不斷對會計集中核算模式進行嘗試，我國理論研究也逐漸豐盛起來。主要集中在：1關于實施會計集中核算的優(yōu)勢研究。學者周秋2008認為集團企業(yè)的會計集中核算制是企業(yè)會計發(fā)展過程中產生的融會計效勞與監(jiān)管為一體的新型時務管理模式。集團企業(yè)實行會計集中核算，可有效降低集團本錢費用，保證集團資金平安;實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調配，提高資金的使用效率。完善集團企業(yè)會計集中核算，應完善集團內部會計監(jiān)督體系，確保集中

21、核算范圍與目標的統(tǒng)一，加強集團內部審計監(jiān)份職能，提高報賬員的綜合素質，營造會計集中核算的工作環(huán)境。2關于實施會計集中核算存在的問題研究。學者高嶸2008認為，會計集中核算制是近年來在行政事業(yè)單位實施的一項新的會計核算制度。實施會計集中核算制，對扭轉單位財務管理比擬混亂的局面起，到了一定的積極作用。但我國會計集中核算制度改革僅處于試點階段，存在著一定的局限性，目前還不宜盲目推廣。徐航2008會計集中核算也就是通過考核計算,集中反映和比照分析各預算單位資金運動的成果。目前承載會計集中核算職能的會計核算中心對各預算單位的資金運動只進行計算而不進行分析,不能稱其為真正的核算,充其量是一個記賬員而已,卻

22、賦予了財政、審計、金融等方面特殊的行政權利。3關于會計集中核算的管理信息系統(tǒng)研究。司玉春認為當IT技術對企業(yè)管理產生著深遠影響的同時，作為管理核心的企業(yè)財務管理同樣經歷著巨大的變革?，F(xiàn)階段企業(yè)財務管理的主要趨勢是采用財務集中管理模式，將業(yè)務流、信息流與資金流高度集成。然而，傳統(tǒng)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)無法勝任構建財務集中管理系統(tǒng)的要求，主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)短少信息溝通的伎倆，成為"信息孤島"，因而從機制上無法滿足財務業(yè)務一體化的要求。為了解決上述問題，該學者提出了基于平臺的財務系統(tǒng)開發(fā)辦法。筆者縱觀中國關于會計集中核算研究，特別是企業(yè)集團克集中核算方面的研究發(fā)現(xiàn)：我國企業(yè)集團會

23、計集中核算研究還存在著一些缺乏，具體表現(xiàn)為：1只注重整體企業(yè)的會計集中核算研究而無視具體企業(yè)研究。實際上，由于具體企業(yè)的發(fā)展經營以及財務狀況不同，其會計核算存在的問題也各不相同，必須注重具體企業(yè)的會計集中核算研究。2理論和實踐脫節(jié)?？梢哉f，會計集中核算研究中，大多集中在理論分析，但是尚不足系統(tǒng)、科學的、具有一定理論高度且與具體企業(yè)會計集中核算研究實踐相結合的文章。3沒有很好的進行定量研究和定性研究。得出結論往往不足數(shù)據支持。第2章北京龍禹公司財務現(xiàn)狀及其會計核算存在的問題石油企業(yè)的會計核算是整個會計核算體系中最為重要的組成局部。石油企業(yè)會計核算工作做得好不好,直接影響到企業(yè)會計信息質量。目前北

24、京龍禹石油化工公司會計核算在許多方面與市場經濟管理需要存在很大差距。隨著經濟體制不斷深化改革,企業(yè)對會計核算的要求越來越嚴格,越來越深入,而會計核算在企業(yè)管理中的作用愈顯單薄。必須盡快解決這一矛盾,進一步發(fā)揮會計核算在石油企業(yè)管理中的作用。2.1北京龍禹公司簡介北京龍禹石油化工有限公司(下列簡稱龍禹公司)始創(chuàng)于1993年，是一家由中石化控股、中石油參股組建的有限責任公司，注冊資本6800萬元。公司自成立以來，本著以小搏大、滾動發(fā)展的原那么，從最初的資產只有幾百萬的小企業(yè)，發(fā)展成在全國具有一定規(guī)模具有一定影響的成品油及化工產品流通企業(yè)。截至到2008年底，公司凈資產到達2.6億元，年銷售油品11

25、0余萬噸，年銷售額近60億元。近幾年龍禹公司每年投資回報率超過100。為了充沛發(fā)揮龍禹公司同時擁有中石油、中石化兩大集團股份的特殊優(yōu)勢，龍禹公司在全國范圍內開展了油品經營業(yè)務和終端網絡建設。除北京總部外，龍禹公司先后在重慶、哈爾濱、大連、-成立了控股公司或全資子公司：1997年，在大連成立了獨資的大連龍禹石油化工有限公司2008年改制前名為"大連奧威爾國際貿易商社"，注冊資本1000萬元。2008年8月，在重慶成立了由北京龍禹公司控股的重慶龍禹石油有限公司，注冊資本5000萬元。2008年4月，在哈爾濱成立了由北京龍禹公司控股的黑龍江中鐵龍禹石油有限公司，注冊資本4000萬

26、元。2008年9月，在烏魯木齊注冊了由北京龍禹公司控股的-龍禹石油化工有限公司，注冊資本1000萬元。這些控股公司本著"誰控股、誰組閣、誰經營"的原那么經營，發(fā)展勢頭良好，每年投資回報率均超過100%。經過15年的努力拼搏，龍禹公司逐步實現(xiàn)著成立之初提出的"立足北京、面向全國、走向世界"奮斗目標。1994年全國石油成品油整治將龍禹納入北京地區(qū)石油銷售五大家之一；2000年國家經貿委首批頒發(fā)成品油批發(fā)經營資質；國家商務部經過嚴格審查，授權龍禹在北京、重慶、哈爾濱開展特許加盟和建加油站資質。不僅在重慶、哈爾濱、大連、-成立了控股公司或子公司，而且在北京平谷擁

27、有4萬立方米的大型現(xiàn)代化油庫一座，區(qū)內外均設有配送中心，自有、租賃加油站60余座，在北京、重慶被視為"兩大集團、三大石油公司"之一。2.2北京龍禹公司財務發(fā)展現(xiàn)狀及其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃北京龍禹公司財務規(guī)模的擴大要求公司必須解決會計信息失真和會計監(jiān)控不利的問題。一方面使會計信息準的確時，為企業(yè)財務控制提供決策依據，另一方面，要求財務管理信息化，同時減少了管理層次，增大管理幅度，加強垂直管理，降低管理本錢。2.2.1北京龍禹公司財務發(fā)展狀況近幾年來，北京龍禹公司的財務狀況得到基本性的改善。自2000年扭虧為盈以來，北京龍禹公司每年的銷售收入、利潤、資產和凈資產數(shù)量呈現(xiàn)出不斷回升的趨勢

28、，其中，主營業(yè)務收入的增長尤為突出，其有效地驅動了利潤、資產和凈資產其他三項指標的增長。主營業(yè)務收入的增長主要得益于兩個方面:1正確的戰(zhàn)略決策和領導，北京龍禹公司以兩個市場為導向，利用北京市場和北京外市場資源，堅持"走出去"的戰(zhàn)略，其資源和成品油銷售業(yè)務的顯著增長正是這一戰(zhàn)略決策的反映;2在北京市場進行資源整合，北京龍禹公司不斷進行重組兼并，整合產業(yè)鏈條，使運營更加富有效率;3整個公司內部的改革和配套建設，如集團推行ERP系統(tǒng)，現(xiàn)一期即將完成并準備二期在境外的二級公司推行，ERP的推行，使財務和業(yè)務一體化，有利于信息的溝通，同時也強化了集團對各種資源，尤其是財務資源整合的能

29、力。龍禹公司2008-2008年主營業(yè)務收入變化單位：億元圖2-1:龍禹公司2008-2008年主營業(yè)務收入變化單位：億元(注:以上數(shù)字按照四舍五入的原那么取值)龍禹公司2008-2008年利潤總額變化情況見下表：圖2-2:龍禹公司2008-2008年利潤總額變化情況龍禹公司2008-2008年凈利潤的變化見下表：圖2-3:龍禹公司2008-2008年利潤總額變化情況龍禹公司2008-2008年總資產的變化見下表：圖3-4：龍禹公司2008-2008年總資產的變化情況龍禹公司2008-2008年凈資產的變化見下表：圖2-5：龍禹公司2008-2008年凈資產的變化情況2.2.2北京龍禹公司財務

30、發(fā)展規(guī)劃根據公司發(fā)展規(guī)劃，其在財務方面的遠景規(guī)劃是：核心競爭力全面提升，成品油銷售的市場占有率明顯提高，經營規(guī)模持續(xù)增長，到2008年，主營業(yè)務收入100億元，資產總額80億元，凈資產50億元，利潤9億元。在短期發(fā)展中，財務方面，企業(yè)的銷售收入、利潤、資產和凈資產以及資產報酬率和凈資產報酬率保持不斷增長，其中，業(yè)務收入2008的方案數(shù)為90億元，凈利潤方案數(shù)為6億元。2.3北京龍禹公司會計核算現(xiàn)狀及其存在問題2.3.1北京龍禹公司財務組織結構北京龍禹公司公司總經理和總會計師領導整個財務工作，總公司下設資產財務部，主要包括資金處、會計處和綜合處;而公司下屬子公司或者控股公司一般也設置和總公司相對

31、應的部門和崗位，因為下屬子公司、控股公司和總公司相對獨立?？偣緦ψ庸?、控股公司沒有任何實質上的控制，僅在編制合并會計報表的時候將子公司納入編制范圍。具體的財務組織結構見下列圖:總公司和子公司、控股公司獨立僅在合并報表中納入圖2-6：北京龍禹公司財務組織結構總公司財務組織結構中，總經理和總會計師對整個會計和財務工作負責，領導整個財務工作。總公司資產財務部下設資金處、會計處和綜合處、資金處主要負責總公司的融資戰(zhàn)略和資金的結算、理財?shù)?會計處主要負責落實總公司的會計政策、財務管理制度、稅務籌劃計劃，組織總公司的會計核算和指導子公司的會計核算;綜合制度處主要負責總公司的預算、決算和其它綜合事務等。

32、首先，財務部門不參與或者很少參與集團的決策，更多地充當一種執(zhí)行者的角色;其次，在這一組織結構中，總公司和子公司的財務和經營相對獨立，子公司執(zhí)行自身獨立的籌融資政策、資金結算等。2.3.2北京龍禹公司會計核算現(xiàn)狀北京龍禹公司的財務電算化工作開始與2008年3月，首次使用的財務軟件是公司自行開發(fā)的賬務處理軟件，并且只能進行簡單的賬務處理工作。2008年，北京龍禹公司在全公司系統(tǒng)成功推廣了財務核算系統(tǒng)V5.0，公司的40個會計實體，實施了40個會計核算系統(tǒng)，首次實現(xiàn)了公司系統(tǒng)內會計電算化管理。V5.0的實施，在一定程度上提高了會計核算的效率和財務信息的質量，根本滿足了對外會計報表的要求。但由于核算層

33、次多，核算水平參差不齊，沒有實行統(tǒng)一的財務制度及核算流程，影響了會計信息的準確性、完整性，同時沒有形成集團公司范圍的局域網，沒有實現(xiàn)信息共享，降低了信息使用效率。V5.0系統(tǒng)雖然可以到達對外會計報告的要求，但已不能適應企業(yè)日益精細的內部管理的需要。2.3.3北京龍禹公司會計核算存在問題目前，北京龍禹集團公司有40個會計實體，這樣多的會計實體大大增加了會計工作和其他管理工作的復雜程度，其中包括處理會計實體間的財務交易、對賬和會計實體之間內部往來賬齡分析和合并會計報表等。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和企業(yè)經營能力的增強，以及企業(yè)特有的財務管理與核算要求，單純的財務核算軟件已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。對于北

34、京龍禹公司來講，主要存在下列問題：1資金使用效率低。在分散結算、各自為政的模式下，業(yè)務流程重復，使資金結算和流轉無法形成集團規(guī)模效益，大大影響資金使用效率。(2)財務風險、金融風險大。各分支機構內部各職能部門和業(yè)務部門之間由于各自制定結算流程票據、自行記錄核算相互無法到達制約和協(xié)調功能，出現(xiàn)很多二級單位隱匿和拖欠其他公司的資金、違紀違法行為。最終又將風險轉嫁到集團公司的狀況，使公司及出資者面臨極大的金融風險和財務風險;(3)管理本錢高.由于是跨區(qū)域經營，公司現(xiàn)場審計本錢高、效率低；內部交易、債權債務虛增業(yè)務、權益變動等業(yè)務需要人工辨認、調整以及報表層層匯總上報等，導致合并報表編制周期長、耗用人

35、力大；預算指標的下達、上報等都需要手工進行，同時還需要多個單位、多個部門參與，多個領導審批等，這些環(huán)節(jié)導致預算編制周期拉長。4公司總部無法實時了解資金存量、分布情況以及大額資金流向，尤其對異地資金的管理和監(jiān)控不足有效信息伎倆，資金使用風險大；資金管理人員忙于資金的籌措，而無暇集團資金的監(jiān)控和分析，導致財務風險較大；資金預算停留在手工階段，集團層面不能適時掌握資金存量，難以保證收支平衡，融資壓力較大。5資金管理分散，閑置浪費大。前幾年，公司下放了經營權，同時也下放財權。由于資金管理權的下放，又不足有效的內部調控和監(jiān)督約束方法，造成了投資決策分散、資金使用分散、物資采購分散，使資金管理活動處于失控

36、狀態(tài)，亂開賬戶的現(xiàn)象十分普通。有的二、三級單位賬戶達十幾、幾十個，結果上億元的資金分散在眾多的銀行賬戶中。貨幣資金高度分散，影響了資金使用效益，增加了大量利息支出，造成資金沉淀與浪費。6沒有統(tǒng)一的會計核算流程。由于核算層次多，核算水平參差不齊，沒有實行統(tǒng)一的財務制度及核算流程，影響了會計信息的準確性、完整性，同時沒有形成全公司范圍的局域網，沒有實現(xiàn)信息共享，降低了信息使用效率。2.3.4北京龍禹公司會計核算存在問題的原因分析造成北京龍禹公司會計核算問題的原因是多方面的，歸納起來主要是：1.會計核算管理意識不強當前公司的會計核算管理意識不強，現(xiàn)代會計核算發(fā)展的趨勢就是統(tǒng)一核算和管理，力求核算、管

37、理、監(jiān)督本錢最小.效益最大。北京龍禹公司成立時間并不久，其跨區(qū)域發(fā)展也僅僅有十年左右時間，其會計核算意識顯然與現(xiàn)代會計核算意識存在不少距離。2公司的會計監(jiān)督不到位。目前北京龍禹公司由于跨區(qū)域發(fā)展，加之公司的信息化建設還不完善，導致公司內部財務牽制與監(jiān)督機制弱化，局部單位的會計信息失真現(xiàn)象沒有得到遏制。會計核算中心人員置身在單位外部,對單位經濟業(yè)務只知其表,不知其里,對有些問題難以事前把關。3公司的人員素質仍然需要提升市場競爭歸根到底是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業(yè)的發(fā)展之本，是企業(yè)的第一資源，是決定一個企業(yè)興衰成敗的重要因素。這對北京龍禹公司來說也是如此。沒有高素質會計人員，會計核算將是無

38、源之水、無本之木，也就無法謀求長遠發(fā)展。隨著公司的業(yè)務發(fā)展不斷擴大，公司的會計人員需要進一步提升。尤其是一些會計員工隊伍的專業(yè)技術水平以及計算機技術水平不高，不足辨認和防備風險的能力，更不要說運用專業(yè)技術來分散風險了。4公司信息化程度低在分散核算模式下，北京龍禹公司各分公司都有獨立的財務效勞器，會計信息系統(tǒng)絕對獨立，管理層無法直接提取會計信息，而且各分公司之間無法直接進行網絡聯(lián)系，導致公司信息傳遞遲緩，甚至失真。5會計監(jiān)督體系有待進一步完善目前北京龍禹公司下屬單位業(yè)務招待費、設備檢修、本錢費用等工程漏洞大，虛假成分多，是最容易產生浪費、腐敗的土壤。但目前卻沒有一個完整的源頭監(jiān)督體系，沒有切實可

39、行的控制制度，使得審核人員、會計核算人員都難以把關。2.4企業(yè)集團化發(fā)展背景下公司會計核算模式改革的必要性分析2.4.1北京龍禹公司集團化發(fā)展當前，北京龍禹公司正在向集團化發(fā)展，其成員眾多，分布區(qū)域廣，其資金管理也具有企業(yè)集團資金管理方面的特性，主要表現(xiàn)是：1非法人性。企業(yè)集團本身不是一個法人，不承當民事責任，不行使民事權利，只是建立在控股、持股根底上的法人匯合體。目前，重慶龍禹石油有限公司、黑龍江中鐵龍禹有限公司、大連龍禹有限公司以及-龍禹有限公司都是企業(yè)法人，北京龍禹公司正是這些公司的匯合體。然而企業(yè)集團作為一個整體雖然不是一個獨立的核算主體，但需要編制以集團為中心的合并會計報表，所以它是

40、一個會計主體；2具有多層次、立體型的組織結構。，北京龍禹公司通過控股、參股營等方式形成的，公司的多層次結構又表現(xiàn)為母公司、子公司、孫公司等等一系列的多層次結構，從而形成立體型的企業(yè)網絡。3以資本聯(lián)結紐帶為主，多種聯(lián)結紐帶并存。資本紐帶使各企業(yè)之間建立起最為持久鞏固的關系，同時也是其它聯(lián)結關系的根底。是因為資本紐帶所固有的權制、風險機制和責任機制等決定的企業(yè)聯(lián)合的長久性、規(guī)模效益性和協(xié)同等。公司集團化發(fā)展，其財務管理無論是從戰(zhàn)略上，機構上，目標和問題上都與單個企業(yè)有所不同，其對企業(yè)得財務管理以及會計核算也提出了新的要求，主要是：1一些財務及會計核算要以集團總體利潤最大化為原那么，有利于集團經營戰(zhàn)

41、略的設計和實施。企業(yè)集團將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點和最平安的地方，根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)盤籌劃集中資金，將資金用于最需要的地方。2集團總部財務可統(tǒng)攬全局，能夠發(fā)現(xiàn)單個企業(yè)想象不到的困難、時機。單個企業(yè)由于經營業(yè)務較單一，與社會其他經營企業(yè)接觸相對較少，對企經營鏈中的高低游中出現(xiàn)的時機與困難較企業(yè)集團來說較難把握。而作為企業(yè)團的總部，其波及的業(yè)務范圍相對較多，對市場上的出現(xiàn)時機、困難較容易碰，因此集團總部現(xiàn)金管理人員通過資金流管理，能夠容易發(fā)現(xiàn)困難和時機。3降低集團內成員企業(yè)平時保持的總現(xiàn)金資產，增強公司的盈利能力。集團總部財務管理人員可在集團內調劑資金余缺，減少現(xiàn)金庫存，從而擴大可用

42、于發(fā)展投資的資金，加速資金流動，最大可能實現(xiàn)資金增值。2.4.2北京龍禹公司會計核算模式改革的必要性適應公司集團化發(fā)展，北京龍禹公司很有必要實施會計集中核算，主要是：1有助于實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調配，提高資金的使用效率。在集中核算的條件下，當下屬企業(yè)有資金需求時，集團將閑置資金讓渡給部門使用，既可減少銀行借款、集團財務費用支出，又可減少內部資金沉淀，提高了資金的使用效率。2簡化核算層次，加強經濟監(jiān)督。會計集中核算使財務管理的控制點前移，突出事前預算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。這種模式確保會計信息真實完整，到達加強資金調控、優(yōu)化。3可有效地降低集團本錢費用，保障集團資金平安。實施財

43、務集中核算，所有資金結算都由集中核算部門集中辦理，所有費用票據均由集中核算部門統(tǒng)一審核人賬，可有效地遏制集團下屬單位為了本部門的利益，不計本錢隨意支出的不良習慣，從而降低業(yè)務本錢和費用支出，從源頭上減少下屬企業(yè)人員在財務方面錯誤的機率。4實行會計集中核算，提高了會計信息質量。實行會計集中核算后，單位的會計業(yè)務納人核算中心統(tǒng)一核算，從基本上標準了會計根底工作，提高了會計工作質量和會計信息質量，保證了會計核算資料的真實性、完整性、及時性和統(tǒng)一性。第3章國內外典型石油企業(yè)會計集中核算模式分析及其借鑒集團企業(yè)的組織管理形式日趨復雜化、多樣化，企業(yè)間資本的競爭與經營在更廣的范圍內展開，資金運動的時間、空

44、間急劇縮小，資本流動變得更加頻繁。建立企業(yè)集團結算中心，實行會計集中核算，是國內外許多企業(yè)集團都采用的一種財務管理模式，其在提高財務資金運轉效率，加強財務監(jiān)控等方面取得了一些功效。3.1會計集中核算在集團公司運用狀況及發(fā)展趨勢集團公司實行會計集中核算在興旺的資本主義國家己經得到了大規(guī)模的應用,并取得了顯著的功效,理論與實踐上都己經比擬成熟。其實,利用信息系統(tǒng)進行集中核算管理在國際上早己成為一種流行趨勢,世界前500強的公司實現(xiàn)財務集中控制的己達80%,包括沃爾瑪、通用、可口可樂等。就我國來看，隨著我國企業(yè)的組織形式日趨集團化,經營方式日益多元化,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國的企業(yè)集團大量涌現(xiàn),客觀上要

45、求加強對整個集團內部的監(jiān)管,使管理更趨扁平化,國內許多大型集團企業(yè)也采用了集中核算的管理模式。中國入世后,業(yè)將生存在開題型的市場經濟環(huán)境中,這個環(huán)境要求生產要素、商品、效勞比擬自由地實現(xiàn)跨國界流動。企業(yè)只有按國際化經營的要求去管理企業(yè),才能在劇烈的競爭中立足。如果仍然按照方案經濟的思路去經營、理財,肯定會被市場淘汰。推行的會計集中核算改革,正是企業(yè)應對入世和適應市場競爭的必然選擇。3.2國內外典型石油企業(yè)會計集中核算模式運行分析3.2.1中國石油天然氣集團公司的會計集中核算模式改革中國石油天然氣股份有限公司簡稱"中國石油"是中國油氣行業(yè)占主導地位的最大的油氣生產和銷售商，是

46、中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。公司以完善的公司治理、較強的盈利能力贏得了國際資本市場的廣泛認可。2008年，在由美國石油情報周刊頒布的"2008年世界最大50家石油公司"綜合排名中居第七位；在由商業(yè)周刊頒布的2008年度"商業(yè)周刊亞洲50強"企業(yè)中排名第一位；在由全球能源領域權威機構普氏能源頒布的"2008年全球能源企業(yè)250強"中列第六位，連續(xù)五年居亞太區(qū)第一位；并中選亞洲金融雜志頒布的"2008年亞洲最盈利公司第一名"。與國外大石油公司相比，中國石油下屬企業(yè)的財務信息化管理水平還存在著

47、相當大的差距。這些差距主要表現(xiàn)在會計核算層次多、財務報告層層匯總和匯報，信息滯后;會計信息管理本錢高，管理效率低;企業(yè)既定的會計政策和會計制度在有些環(huán)節(jié)L得不到嚴格貫徹，不同程度的存在著財務信息失真;預算管理的職能不能全面落實，財務的決策支持職能得不到有效發(fā)揮。這些差距的存在，除了管理體制和機制等方面的因素外，會計核算層次多、財務報告流程長、業(yè)務流程復雜也是其主要原因。在此背景下，中國石油重視比方，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務單元和作業(yè)單元都作為獨立的會計核算實體，存在著大量的內部交易核算、內部往來核算、合并會汁報表的編制工作，增加了會計工作的復雜程度，工作量得不到有效的簡化，影響了財務信息的輸出效率有鑒

48、于此，中國石油率先實現(xiàn)了會計集中核算的嘗試，并在實施的過程中取得了一些經驗。為適應上市后的公司財務管理需要，1999年至2000年，中國石油會計人員開始研發(fā)中國石油股份公司財務管理信息系統(tǒng)FMIS，目標是建立與海外上市公司及國際大石油公司通行的、分業(yè)務板塊考核業(yè)績并披露信息模式相適應的會計管理和運行體系。FMIS系統(tǒng)覆蓋了當時股份公司總部、旗下4個專業(yè)公司的112個業(yè)務單元、1800多個會計實體。按照總部、專業(yè)公司、板塊、業(yè)務類型、業(yè)務單元、廠礦級、大隊級、大隊下列的順序，系統(tǒng)將財務報告流程劃為7級。每一級都是一個獨立的會計實體、一套獨立的賬套，有獨自的賬戶和報表、獨立的系統(tǒng)、效勞器和網絡環(huán)境

49、以及專門的維護管理人員。這套擁有7層財務報告架構的財務信息系統(tǒng)相當分散和復雜。整個財務報告編制的時間和流程較長，這給企業(yè)經營管理、風險控制等帶來很大難度。這在企業(yè)內部交易合并、抵消報表的編制過程中尤為突出。另外，這也給確保財務數(shù)據的真實性出了難題。公司會計集中核算分兩步：12000年到2008年，實現(xiàn)地區(qū)公司集中，會計賬套由2700多個減少到94個，財務報告流程由7層減為2層，年報披露從4月底提前到3月份。應該說，這個效率大大提高了，信息的透明度也大大加強。22008年到2008年實現(xiàn)公司總部一級的集中核算。整個公司只設一個賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一賬套中核算，各級子公司不再獨自

50、設置賬套，只作為責任中心反映。合并報表一次自動生成。統(tǒng)一內部交易流程，內部交易直接抵消，統(tǒng)一合并流程，實現(xiàn)直接合并，自動生成合并報表。就是說，我們從原來的并表，現(xiàn)在變成了并賬。任何一個公司的任何一張憑證，只要一上網，就自動到了總部。則，總部隨時可以看到這些憑證，可以實時監(jiān)控。公司的一級核算系統(tǒng)可以用圖表示如下：圖3-1：中國石油公司的一級核算系統(tǒng)圖在2008年年底前完成所有地區(qū)公司數(shù)據上網并行。2008年1月系統(tǒng)將全面升級為FMIS7.0，會計一級集中核算正式在中國石油企業(yè)運行。一級會計集中核算實施后，將徹底改變中國石油延續(xù)幾十年的財務報告生成模式，從2000年的2700多套賬層層出具報表，層

51、層匯總、合并、抵銷，按月出具財務報告，變成整個公司一套賬，總部隨時可以出具整個公司的財務報告。同時，總部實現(xiàn)了整個公司數(shù)據的集中和共享，可以隨時查詢分析整個公司的生產經營情況，了解每一個區(qū)塊、每一套裝置，甚至每一座加油站的生產銷售情況。這使總部的效勞活動、監(jiān)督控制行為從事后走向事中、事前，實現(xiàn)了財務管理向業(yè)務領域更深、更廣層次的延伸，對生產經營進行有效效勞和全程監(jiān)控。在技術方面，中石化會計集中核算系統(tǒng)采用分布式集中的方式，即總部一級采用SAP系統(tǒng)的同時，保存地區(qū)公司的FMIS系統(tǒng)，所有數(shù)據在總部及地區(qū)公司的系統(tǒng)內均有備份，地區(qū)公司不必實時登錄總部系統(tǒng)。會計一級集中核算系統(tǒng)內有一個功能模塊，統(tǒng)一

52、管理會計規(guī)范的增加、停用、變更等工作?？偛客ㄟ^這個規(guī)范控制平臺，將新規(guī)范統(tǒng)一下發(fā)到各地區(qū)公司系統(tǒng)；地區(qū)公司系統(tǒng)只能嚴格執(zhí)行總部的規(guī)范。對于未經總部允許變更的工程，地區(qū)公司沒有權限進行改變。會計一級集中核算后，中國石油將實現(xiàn)真正意義的扁平化管理，實現(xiàn)財務業(yè)務內部的資源優(yōu)化，會計核算必將再一次實現(xiàn)質的飛躍，財務管理的質量、效率也將掀開嶄新的一頁。中國石油的會計一級集中核算得到了方方面面的肯定，2008年8月3日，股份公司一級集中核算研制成功并全面啟動，財政部王軍副部長對此給予了充沛肯定和高度評價："中國石油會計一級集中核算不僅在中國會計界的企業(yè)會計工作當中是突破，而且在國際各大跨國集團和

53、大石油公司中也是首創(chuàng)。"3.2.2BP公司財務管理及會計集中核算運行狀況BP由前英國石油、阿莫科、阿科和嘉實多等公司整合重組形成，是世界上最大的石油和石化集團公司之一。公司的主要業(yè)務是油氣勘探開發(fā)；煉油；天然氣銷售和發(fā)電；油品零售和運輸；以及石油化工產品生產和銷售。此外，公司在太陽能發(fā)電方面的業(yè)務也在不斷壯大。BP總部設在英國倫敦。公司目前的資產市值約為2000億美元，擁有愈百萬股東。BP近十一萬員工遍布全世界，在百余個國家擁有生產和經營活動。2008年，BP在財富雜志的全球500強中排前五名，名列歐洲500強之首。BP公司生產經營的最終目的是使股東的長期利益最大化，BP認為實現(xiàn)這一

54、目標主要依靠高水平的方案控制職能，財務管理和業(yè)績評價在這種方案和控制中居于核心地位。BP財務管理體系最突出的特點是拋棄傳統(tǒng)會計，將制單、記賬、編制報表這類工作全部委托給普華、安大信、安永等會計公司，單純會計部門己從BP財務體系中消失。然而財務工作并未因此受到削弱，但表現(xiàn)出下列一些新特點:(1)總部與業(yè)務單元財務職責各有偏重業(yè)務單元財務的工作目標是為管理層提供與生產、經營相關的重要數(shù)據，從現(xiàn)場的角度，圍繞產品和效勞，分析方案(預算)與實際，當年與往年有關指標的差別原因，其業(yè)務比擬具體、單一，而總部財務那么側重資本運營、戰(zhàn)略發(fā)展和整體調控、資金管理等，其業(yè)務比擬專業(yè)，綜合，對集團財產平安影響更大。

55、(2)一些傳統(tǒng)上由業(yè)務單元擔當?shù)穆毮芡耆械娇偛?。BP集團的財務集中不僅體現(xiàn)在人員集中，更表現(xiàn)在職能集中上。人員集中表現(xiàn)在財務人員從廠礦向業(yè)務單元和總部集中，職能集中表現(xiàn)在業(yè)務單元的職能向總部集中。在會計核算方面，BP公司會計核算高度集中，各業(yè)務單元均為一級核算，下屬廠礦既沒有專門的財務機構，也不獨自設置賬套。業(yè)務單元一級的財務通常與方案、戰(zhàn)略規(guī)劃、稅收等組合形成一個綜合性商務部門?？偛控攧兆鳛槁毮懿块T分工很細，管理范圍覆蓋全球，顯示出較高的國際化經營水平。在BP公司，傳統(tǒng)意義的出納崗位在業(yè)務單元一級己不存在，從開立銀行賬戶、付款、資金調撥到處理銀行關系、監(jiān)控銀行賬戶余額全部由總部獨立或根據

56、業(yè)務單元提供的信息完成，但業(yè)務單元有資金信息查詢權。該公司將業(yè)務單元當作基石,按業(yè)務流程支配資源的需求,利用信息技術,使數(shù)據充沛集中和共享,財務管理級次由7級重塑為3級,梳理優(yōu)化了會計信息加工和傳遞流程,精簡了人員,降低了本錢,提高了效率,公司從中獲益匪淺。BP公司通過實施會計集中核算，統(tǒng)一規(guī)范，優(yōu)化流程，大大提高會計信息質量，大大優(yōu)化財務報告編報流程，縮短報表周期；實現(xiàn)遠程實時穿透式查賬、分析和監(jiān)控，大大加強了集團財務控制的職能，對直屬單位經費支出、子公司資本支出等預算的過程控制都成為現(xiàn)實；會計信息的真實性、及時性、準確性和完整性大大提高。目前,BP公司每年可節(jié)約本錢8000多萬美元。3.2

57、.3阿莫科公司會計集中核算改革阿莫科公司英文名稱：AMOCO是美國洛克菲勒財團組建的一家石油公司，成立于1889年6月18日。阿莫科公司作為一家大型綜合性跨國石油公司集團，由一家母公司AmocoCorporation、一家控股公司AmocoCompany和眾多的子公司所組成。最重要子公司的股權全部歸阿莫科公司所有。目前，阿莫科公司資產達360億美元,雇員有45000人,分布于世界200多個地方。阿莫科公司實行董事長領導下的總經理負責制。為提高公司的財務運營效率，增強核心業(yè)務的靈活性，減少管理費，并為長遠發(fā)展作好財務準備，1994年7月阿莫科公司宣布對其組織機構進行改組，把原有的部門改組為業(yè)務集

58、團和業(yè)務單元，使之成為盈利和發(fā)展的中心，公司的各項策略均由17個業(yè)務部實施，14個輔助單位統(tǒng)一編入一個新的輔助效勞機構-公用效勞部，集中為17個業(yè)務部提供輔助性效勞，各業(yè)務部門不但從公用效勞部得到所需的效勞，而且全面參與有關費用及財務要求的決定。在會計核算方面，阿莫科公司采用自行研制的會計集中核算管理軟件(ERP-NC)，通過重新設計業(yè)務流程,采用SAP單一平臺,合并其50個應付和20個總賬系統(tǒng),將其業(yè)務過程置于共享作業(yè)環(huán)境中。其會計集中核算模式可以用圖表示為：圖3-2：阿莫科公司會計集中核算模式圖通過會計集中核算，阿莫科公司降低了本錢,有效地利用了人力資源,其公司會計人員由1998年的765

59、人減少到56人，進而提高了競爭能力。而且公司不僅實現(xiàn)了集團內部的財務數(shù)據集中式管理,而且,原來在下屬公司自己處理會計信息的情況下,會計信息容易被人為操縱,實行集中核算控制后,做到了集團公司對下屬公司財務數(shù)據的即時查詢、即時審計,嚴格了集團內部監(jiān)管制度。3.3國內外石油企業(yè)會計集中核算運行經驗及其啟示考察馳名的石油企業(yè)的會計集中核算改革，其經驗及其啟示是：3.3.1將會計集中核算改革作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一局部會計集中核算實際上是一項管理項目，也是一項戰(zhàn)略性的根底項目。集團公司的發(fā)展正站在一個歷史新起點上，在這種情況下，必須把根底打牢，要把會計一級集中核算作為一項戰(zhàn)略性的根底項目來對待。3.3.2重

60、視會計核算觀念轉變企業(yè)實行財務集中核算是一項任務重的工作。完成這一系統(tǒng)項目的改革，不可能一蹴而就，這是一個持續(xù)改良、不斷完善的過程，需要各方面的關懷支持，需要全體財務人員的全方位、全過程的參與，在推廣應用中必須做好充沛的準備，才能保證財務集中核算的有效推進。在業(yè)務上強調簡化業(yè)務流程，注重價值鏈的管理，注重企業(yè)增值活動，提高效率；在管理上，強調扁平化管理，注重減少管理層次，擴大管理幅度，注重信息的集中與共享。在組織領導上，各企業(yè)要成立集中核算領導小組，對業(yè)務流程變更、改革工程、信息技術、工作方案實行強有力的組織領導。再次，對企業(yè)的現(xiàn)狀進行充沛的評估，看是否滿足集中核算的要求，這其中包括現(xiàn)有的管理模式、業(yè)務流程，現(xiàn)有的效勞器、計算機、網絡等。形成一個真實準確的評價報告，才有利于協(xié)調解決