管理學講義-管理決策

1、管理學 1.掌握管理決策的涵義 2.了解決策的特征 3.理解決策的各種類型 4.理解個人決策和集體決策的優(yōu)缺點 5.了解決策的過程 6.掌握常見的決策方法管理學 對本章的開篇案例對本章的開篇案例王主任的困惑王主任的困惑進行研討擬研討進行研討擬研討的問題：的問題： 1. 1.王主任的群體決策實踐失敗，是不是胡教授的理論出王主任的群體決策實踐失敗，是不是胡教授的理論出了問題？了問題？ 2. 2.請分析王主任決策失敗的主要原因請分析王主任決策失敗的主要原因？ 3. 3.如果你是胡教授，你會給王主任什么樣的建議呢？如果你是胡教授，你會給王主任什么樣的建議呢？管理學 某廠零件加工車間主任王真，不久前去某

2、培訓處參加某廠零件加工車間主任王真，不久前去某培訓處參加一個管理者短期進修培訓班，給他印象最深的，是一位胡一個管理者短期進修培訓班，給他印象最深的，是一位胡教授關于群體決策的講演。胡教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)教授關于群體決策的講演。胡教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結果及實踐表明，只要管理者愿意給廣大員工參與外研究結果及實踐表明，只要管理者愿意給廣大員工參與決策的機會，他們就會集體想出高明的主意。就是說，在決策的機會，他們就會集體想出高明的主意。就是說，在組織內(nèi)部，應當充分發(fā)揚民主，讓員工參與決策，自己去組織內(nèi)部，應當充分發(fā)揚民主，讓員工參與決策，自己去做主，制定和他們利益相關的工作決策。做主，制

3、定和他們利益相關的工作決策。 王真覺得這很有道理。短訓班結束后，王真決定在車王真覺得這很有道理。短訓班結束后，王真決定在車間內(nèi)部實施這種群體決策方法。于是他把車間間內(nèi)部實施這種群體決策方法。于是他把車間3030名員工全名員工全部召集起來，部召集起來，管理學 對他們說，因為最近車間添加了新的高效率的自動化設備，對他們說，因為最近車間添加了新的高效率的自動化設備，以前制定的生產(chǎn)定額已經(jīng)不能適應新的情況了。現(xiàn)在想讓大以前制定的生產(chǎn)定額已經(jīng)不能適應新的情況了?，F(xiàn)在想讓大家一起來討論一下新的生產(chǎn)定額為多少才最合理。布置完后，家一起來討論一下新的生產(chǎn)定額為多少才最合理。布置完后，王真就回車間辦公室去了。他

4、覺得自己不在場，大家更能暢王真就回車間辦公室去了。他覺得自己不在場，大家更能暢所欲言。他堅信胡教授講授的群體決策原理在本車間中的實所欲言。他堅信胡教授講授的群體決策原理在本車間中的實踐一定會收到好的效果。踐一定會收到好的效果。 一個小時之后，王真回到車間。工人們說，他們都覺得一個小時之后，王真回到車間。工人們說，他們都覺得原來的定額制定得過高；現(xiàn)在既然換了新的機器，新的定額原來的定額制定得過高；現(xiàn)在既然換了新的機器，新的定額管理學 應該比原來降低應該比原來降低5050。這個結果使王真大吃一驚，一時不知。這個結果使王真大吃一驚，一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，車間肯定要賠錢，所措。該

5、怎么辦呢？接受大家的決定吧，車間肯定要賠錢，對廠里沒法交待；拒絕吧，失信員工，下次誰還聽你的？王對廠里沒法交待；拒絕吧，失信員工，下次誰還聽你的？王真進退兩難，只好去登門拜訪胡教授真進退兩難，只好去登門拜訪胡教授管理學關于決策方法的案例關于決策方法的案例管理學管理學管理學 美式咖啡美式咖啡( (超大超大) )￥27 27 美式咖啡美式咖啡( (大大) )￥24 24 美式咖啡美式咖啡( (中中) )￥2121 卡布基諾卡布基諾( (超大超大) )￥31 31 卡布基諾卡布基諾( (大大) )￥28 28 卡布基諾卡布基諾( (中中) )￥2525 香草拿鐵香草拿鐵( (超大超大) )￥36 3

6、6 香草拿鐵香草拿鐵( (大大) )￥33 33 香草拿鐵香草拿鐵( (中中) )￥3030 摩卡摩卡( (超大超大) )￥34 34 摩卡摩卡( (大大) )￥31 31 摩卡摩卡( (中中) )￥2828 拿鐵拿鐵( (超大超大) )￥31 31 拿鐵拿鐵( (大大) )￥28 28 拿鐵拿鐵( (中中) )￥2525焦糖瑪奇朵焦糖瑪奇朵( (超大超大) )￥35 35 焦糖焦糖 ( (大大) )￥32 32 焦糖焦糖 ( (中中) )￥2929 管理學 中杯容量是中杯容量是8 8盎司（盎司（240ml)240ml)， 大杯容量是大杯容量是1212盎司盎司(360ML)(360ML)， 超

7、大杯容量是超大杯容量是1616盎司盎司(480 ml)(480 ml)在星巴克要買大杯咖啡在星巴克要買大杯咖啡 價格與生活的經(jīng)濟學價格與生活的經(jīng)濟學管理學管理學 管理學小案例阿斯旺水壩的災難 規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀70年代初。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農(nóng)田。然而，該水壩實際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和

8、有機物，致使沙丁魚的年產(chǎn)量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！5.1.1 5.1.1 決策的涵義決策的涵義管理學 決策定義的多樣化決策定義的多樣化 “決策是在兩個或多個備選方案中作出選擇的過程”。 “決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。 “決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程”。 我們認為，決策是指管理者為實

9、現(xiàn)組織的目標，運用科學的理論和方法從若干個可行方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實施的活動過程。管理學 你比較贊成上述定義中的哪種觀點？你比較贊成上述定義中的哪種觀點？試分析本書定義的不完善之處。試分析本書定義的不完善之處。管理學 決策的特征決策的特征 1.決策具有目標性 2.決策信息的有效性 3.決策具有選擇性 4.決策具有動態(tài)性 5.決策要有科學性 管理學你家有幾頭牛你家有幾頭牛？ 大一的時候，一個內(nèi)蒙古的同學在廣州讀大學，他說：現(xiàn)在讀大學真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學費。大家感覺他家生活很拮據(jù)，都給他捐款。 大二的時候，這個同學又說：現(xiàn)在讀大學真貴，家里又殺了頭牛，好不容易湊齊學費。

10、大家再一次感覺這同學家里的困難，又紛紛解囊，給他捐款。 大三的時候，這個同學還說：現(xiàn)在讀大學真貴，家里又殺了頭牛，好不容易湊齊學費。大家感覺他家人得生活真是困難的不得了，又一次熱情的捐款給他。 到了大四的時候，這個同學還是說：現(xiàn)在讀大學真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學費。這時有同學問他：你家里怎么老殺牛啊，家里到底多少牛??？這個同學說：我也不知道，大概幾千頭吧。 南方的同學做判斷的時候用的是南方式思維：因為在南方，一戶人家一般養(yǎng)一頭牛，牛殺了，表示家里的確困難；內(nèi)蒙古的人，許多家里都有成百上千頭牛。這說明：在信息不對稱的情況下，決策框架不一樣,會導致巨大的判斷差別。管理學 在管理學界，對于決

11、策的有效性標準問題，有三種代表性觀點： “最優(yōu)”標準 “滿意”標準 “合理”標準 管理學分類標準類型影響時間長期決策短期決策問題的性質(zhì)和重要程度戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策起點初始決策追蹤決策涉及的問題程序化決策非程序化決策信息的完備程度確定型決策風險型決策不確定型決策方式個體決策群體決策表表7-1 7-1 決策的類型決策的類型管理學 長期決策與短期決策長期決策與短期決策 長期決策是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。如，投資方向的選擇、產(chǎn)品市場開發(fā)、人力資源的開發(fā)等。 短期決策是指為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策，如企業(yè)的日常營銷、物資儲備

12、以及生產(chǎn)中的資源配置問題的決策都屬于短期決策。管理學 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策 戰(zhàn)略決策是組織高決策層對組織的整體發(fā)展，即大政方針做出的決定，戰(zhàn)略決策是企業(yè)的遠景展望，由于未來有太多不可控的因素，所以戰(zhàn)略決策一般較為模糊、籠統(tǒng)。 戰(zhàn)術決策是組織中層的各部門圍繞總體目標確定本部門、本單位的具體目標和行動方案的過程，也稱管理決策。 業(yè)務決策是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策具有局部性、常規(guī)性和技術性的特點，又稱執(zhí)行性決策。 管理學 初始決策與追蹤決策初始決策與追蹤決策 初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情

13、況下進行的。決策追求“一次成功率”。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。它是對以前決策的修訂或發(fā)展。管理學 程序化決策和非程序化決策程序化決策和非程序化決策 程序化決策是指按照原來已經(jīng)規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，常用來處理常規(guī)、例行問題。如消費者在百貨商場的退貨、供應商重要貨物交付的延遲、新聞小組對意外的突發(fā)事件的報道等。 非程序化決策指對不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務工作和管理工作所作的決策。這種決策沒有既定程序和標準，難度較大。主要是處理例外問題。如是否在一項新的尚未證明的項目上進行投資，或者是否關閉一家虧損的事業(yè)部等問題。管

14、理學 確定型決策、風險型決策和不確定型決策確定型決策、風險型決策和不確定型決策 確定型決策是指信息完備，而且各變量不隨時間的變化而變化的決策。 風險型決策是指不能肯定將來的事態(tài)，但可以知道各種可能情況發(fā)生的概率，根據(jù)概率所進行的決策。 不確定型決策是指不但不能確定將來的狀態(tài)，而且也不知道各種可能狀態(tài)的概率，最終的決策結果受到?jīng)Q策者個性特征的影響的決策。管理學 管理學 個人決策個人決策 個人決策的優(yōu)點個人決策的優(yōu)點 職責明確，能夠有效杜絕互相推諉、不負責任的不良作風。 權利集中，因而行動迅速有力。 費時較少，降低了決策成本。管理學 個人決策的不足 由于個人的學識、經(jīng)驗、能力和要處置的復雜問題可能

15、致使決策的明顯落差。 個人權利過分集中可能導致有效監(jiān)督失敗。 個人權重可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主風氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。管理學 群體決策群體決策 群體決策的優(yōu)點群體決策的優(yōu)點 能較好地保證決策結果的合理性和正確性。多人參與，這就使得群體的知識和智慧集中在一起，對問題的認識和分析的自然要比一個人分析和認識要深刻、全面得多。 具有較好的執(zhí)行性。由于群體決策有多個部門、多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，實施決策的路線、措施，要達到的目標等都有比較直接和全面的了解，有利于更好地實施。 群體決策更富于創(chuàng)造性。由于多人參與，通過對被選方案的評審、分析，更容易

16、發(fā)現(xiàn)好的潛在方案。管理學 群體決策的不足 決策時間過長。群體決策要有多個人參加，因而其意見也會紛繁多樣，群體決策要達成統(tǒng)一的意見，一般要花去比較多的時間。 決策容易造成無人對后果負責。群體決策過程中，所有參加決策的人的意見不可能是完全一致，所主張的觀點也是有差別的，如果決策失誤，追究責任就會顯得較為困難。管理學師生討論師生討論 用你所了解的有關決策的案例或事例說用你所了解的有關決策的案例或事例說明到底是個人決策好，還是群體決策好？為明到底是個人決策好，還是群體決策好？為什么？其他同學可以提出質(zhì)疑。什么？其他同學可以提出質(zhì)疑。 管理學 群體特殊心理對集體決策影響群體特殊心理對集體決策影響 群體空

17、想癥 （1）順從性思維 （2）傾向性地選擇信息 （3）盲目自信與樂觀 （4）首創(chuàng)精神的幻想 風險轉移風險轉移 （1）責任分散 （2）領導者的作用 （3）社會比較 管理學標準集體決策個人決策果斷性差好責任明確差好決策成本高低決策質(zhì)量好一般一貫性好差可實施性好一般開放性好差管理學 果斷性 集體決策時，往往需要有足夠的時間來進行溝通與討論，因此，難以迅速作出決策，當決策的緊迫程度非常高時，必須采用個人決策，由一個決策者果斷拍板。 責任明確性 集體決策常會造成責任分散，在決策過程中大家都愿意分析情況、提出方案，但又不愿承擔最后抉擇的責任，有時會濫用表決的方式，將責任推給大家，造成無人對決策結果負全責的

18、情況。而在個人決策的情況下，決策者的責任明確，無從推委。管理學 決策成本 集體決策耗費的時間與經(jīng)費都很多，個人決策相比較而言成本要低得多。因此，在考慮采用集體決策時，必須比較成本與收益，一般只有重要決策才采用集體決策。 決策質(zhì)量 集體決策可以匯集更多的信息情報和廣泛的知識、經(jīng)驗與創(chuàng)造性，可以得到更精確的診斷和更豐富的備擇方案，在抉擇時考慮的會更全面，產(chǎn)生漏洞的可能性就會比較小，因此,決策質(zhì)量相對較高。由于一個人的信息、知識、經(jīng)驗、創(chuàng)造性一般比不上集體，有時容易片面，除非決策者有極其豐富的經(jīng)驗和敏銳的直覺，一般情況下個人決策的質(zhì)量比不上集體決策。管理學 一貫性 個人目標取向是動態(tài)的，處在不斷的改

19、變中，個人決策常是一種下意識的自然的思維活動，不一定依照科學的決策程序。因此，個人決策可能反復無常，前后矛盾。集體中雖然各個人的目標取向也是動態(tài)的，但多元目標綜合起來就會穩(wěn)定得多，加上集體決策一般采用合理的科學決策程序，比較理性，所以集體決策的一貫性較佳。管理學 可實施性 集體決策過程中，參與者較好地了解所制定的決策，增加了對決策實施的認同感和責任感，參與者獲得了較多的信息與信任，滿足了人們受尊重的需要，因此，更易接受集體作出的決策，執(zhí)行過程中積極性較高。個人決策后，向組織成員解釋決策時會耗費時間與精力，組織成員有時還會產(chǎn)生誤解，實施決策時也可能因為利益關系等種種原因而遇到阻力。管理學 開放性

20、 開放性指不受個人偏見支配的程度。集體中各成員由于不同的背景地位，他們會從不同角度思考問題，對決策過程有著多方面的信息輸入，因此集體決策開放性較強。而開放性越強，越有利于提高決策水平。管理學 通用電氣的全員決策通用電氣的全員決策 美國通用電氣公司是一家集團公司，美國通用電氣公司是一家集團公司，19811981年杰年杰克克維爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導維爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導太少，太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉?zhèn)冏詈貌灰獧M加干涉”。為此，他實行了。為此，他實行了“全員決策全員決策”制度，使那些平

21、時沒有機會互相交流的職工、中層管制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席據(jù)測討論會，理人員都能出席據(jù)測討論會，“全員決策全員決策”的開展，的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。管理學管理學1.1.識別問題識別問題 發(fā)現(xiàn)問題是決策的起點。這里所說的問題，是指應有現(xiàn)象和實際現(xiàn)象之間的差距。 2.2.確定目標確定目標 確定目標是決策的前提，這是科學決策的重要一步。 3.3.擬定備選方案擬定備選方案 決策在于選優(yōu)，沒有選優(yōu)就沒有決策。而擬定盡可能詳盡可行的被選方案，是抉擇最優(yōu)方案的基礎，也是決策程序中必不可少的一個環(huán)節(jié)。 管

22、理學4.4.評估備選方案評估備選方案 5.5.作出決定作出決定6.6.實施方案實施方案 7.7.評價方案評價方案 管理學評價備選方案的標準評價備選方案的標準 成功的決策者通常是用四個標準來對備選方案的正反兩個方面進行評價。第一，合法性。管理者必須確保備選方案是合法的，不違反任何國內(nèi)、國際法律以及政府規(guī)定；第二，合乎倫理。管理者必須確保備選方案是合乎倫理道德的，不會對任何利益相關者帶來不必要的損害；第三，經(jīng)濟可行性。管理者必須確定備選方案在經(jīng)濟上是否可行即在組織的既定目標下，備選方案能否被完成；第四，實用性。管理者必須確定它們是否擁有實施備選方案的資源和能力，并確保備選方案的實施不會影響到其他組

23、織目標的實現(xiàn)。的實現(xiàn)。管理學決策的科學方法決策的科學方法 經(jīng)驗判斷法。決策者依據(jù)以往經(jīng)驗和掌握的信息資料，經(jīng)過權衡利弊，做出決斷。在某些難以量化的質(zhì)的決策和較規(guī)范的確定型決策中，經(jīng)驗判斷仍被視為一種有效的選擇方法。這里決策者個人的素質(zhì)、性格、知識和能力起著決定性作用。 數(shù)學分析法。運用數(shù)學方法從數(shù)量關系角度對備選方案比較優(yōu)劣，選定最佳方案。運用數(shù)學方法,可使決策達到準確優(yōu)化。 實驗法。對各種備選方案進行模擬實施或?qū)嶒?，以此獲得第一手資料，用以驗證方案的優(yōu)劣，從中選出較優(yōu)方案。管理學現(xiàn)身說法現(xiàn)身說法 以本人親身經(jīng)歷過的某一決策項目為例，以本人親身經(jīng)歷過的某一決策項目為例，具體展開說明決策的詳細過

24、程。具體展開說明決策的詳細過程。管理學 小案例小案例年輕干部的新難題年輕干部的新難題 1997年，趙亞平大學畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮

25、動，公司已走到崩潰的邊緣！ 趙亞平應該怎么辦？管理學 頭腦風暴法頭腦風暴法 頭腦風暴法是比較常用的一種定性決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集設想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。風暴式思考主要能夠吸收專家積極的創(chuàng)造思維活動。其原則如下： 第一，嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便使注意力集中。 第二，不能對別人的意見提出懷疑和批評，要一直研究各種設想，而不管這種設想是否適當和可行。 第三，發(fā)言要精練，不要詳細論述。冗長的發(fā)言將有礙產(chǎn)生富有成效的創(chuàng)造性氣氛。 第四，不允許參加者用先準備好的發(fā)言稿，提倡即席發(fā)言。 第五，鼓勵參加者對

26、已經(jīng)提出的設想進行改進和綜合，為準備修改自己設想的人提供優(yōu)先發(fā)言機會。 第六，支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。管理學 名義小組技術名義小組技術 在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義的?？梢杂行У募ぐl(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。 在這種技術下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能把自己的備選方案和意見寫下來，然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備

27、選方案進行投票，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。當然，管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。管理學 專家會議法專家會議法 專家會議法，是根據(jù)市場競爭決策的目的和要求，邀請有關方面的專家通過會議形式，提出有關問題展開分析討論，做出判斷，最后綜合專家的意見，做出決定。 這種方法的優(yōu)點是：通過座談討論，能互相啟發(fā)，集思廣益，取長補短，能較全面地集中各方面的意見得出決策結論。但也有缺點，由于參加的人數(shù)有限，代表往往很不充分，容易受到技術權威或政治權威的影響，與會者不能真正暢所欲言，往往形成“一邊倒”，即使權威者的意見不正確，也能左右其他人的意見。因此，有時也會做出錯誤的決策。管理學 德爾菲

28、法德爾菲法 德爾菲法，是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的最早用于預測，后來推廣應用到?jīng)Q策中來的一種決策方法。 德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展，是一種向?qū)＜覀冞M行調(diào)查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家的意見漸趨一致，最后做出最終結論。這種決策方法的大體過程是： 管理學第一步：擬訂決策提綱第一步：擬訂決策提綱 第二步：專家的選擇第二步：專家的選擇 第三步：提出預測和決策第三步：提出預測和決策 第四步：修改決策第四步：修改決策 第五步：確定決策結果第

29、五步：確定決策結果 管理學 電子會議電子會議 最新的定性決策方法是將專家會議與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Electronic meeting）。多達50人圍坐一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，將他們自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。 電子會議的主要優(yōu)點是匿名、誠實和快速。 電子會議也有缺點：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形見絀；再者，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。管理學要求要求 有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長滿足他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法

30、國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。 而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。 三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。 接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。 最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！” 管理學 確定型決策的定量方法確定型決策的定量方法 線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法 具體步驟是：第一，確定影響目標大小的變量；第二，列出目標函數(shù)的方程；第三，找出實現(xiàn)目標的約束條件；第四

31、，找出實目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解。管理學 例例5-15-1 某企業(yè)生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品，它們需要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，制造時分別在各自的車間進行，裝配在同一車間進行。有關資料如表7-4所示。假設生產(chǎn)的產(chǎn)品都能銷售出去，問何種產(chǎn)品組合才能使企業(yè)的利潤最大？ 產(chǎn)品車間AB工序可利用的時間（小時）A產(chǎn)品制造工序的時間（小時）107B產(chǎn)品制造工序的時間（小時）0210在裝配工序上的時間（小時）3432單位產(chǎn)品利潤（元）1225表表5-4 某企業(yè)的有關資料某企業(yè)的有關資料管理學第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是利潤利潤P P，影響利潤的變量是

32、，影響利潤的變量是A A產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品的數(shù)量和B B產(chǎn)品的數(shù)量。產(chǎn)品的數(shù)量。 9630936最優(yōu)解：3243 YX圖圖5-3 線性規(guī)劃的圖解法線性規(guī)劃的圖解法5, 4YX管理學第二步，列出目標函數(shù)方程：第二步，列出目標函數(shù)方程：第三步，找出約束條件。本例中，工序可利用的時間為約第三步，找出約束條件。本例中，工序可利用的時間為約束條件，即：束條件，即： A A產(chǎn)品的制造時間：產(chǎn)品的制造時間：B B產(chǎn)品的制造時間：產(chǎn)品的制造時間： 裝配時間：裝配時間：另外，非負約束條件：另外，非負約束條件：第四步，求出最優(yōu)解第四步，求出最優(yōu)解最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法（如最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法（如圖圖7-37-

33、3），求出解為：），求出解為： 該企業(yè)的最大利潤為該企業(yè)的最大利潤為173173元。元。YXf2512701YX； 1020 YX3243YX0, 0YX4X5Y管理學平衡點平衡點 產(chǎn)量（銷量）產(chǎn)量（銷量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本銷售銷售額額 總固定成本總固定成本 盈利盈利 總成本總成本 銷售銷售額額圖圖5-4 5-4 盈虧平衡分析基本模型圖盈虧平衡分析基本模型圖虧損虧損 盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法 管理學盈虧平衡點產(chǎn)量盈虧平衡點產(chǎn)量( (銷量銷量) )法公式法公式 即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。 其基本公式

34、為：其基本公式為： 式中：式中：Q Q為盈虧平衡點產(chǎn)量為盈虧平衡點產(chǎn)量( (銷量銷量) )； C C為總固定成本；為總固定成本； P P為產(chǎn)品價格；為產(chǎn)品價格； V V為單位變動成本。為單位變動成本。 要獲得一定的目標利潤要獲得一定的目標利潤B B時，其公式為：時，其公式為： VPCQVPBCQ管理學 例例5-2 5-2 某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000元，單位產(chǎn)品變動成本為10元，要使產(chǎn)品銷售40000件時，企業(yè)達到盈虧平衡點，問該種產(chǎn)品應訂價多少？解：已知，解：已知，=200000=200000元，元，=10=10元元/ /件，件，=40000=40000件，件，根據(jù)盈虧平衡

35、點產(chǎn)量計算公式，可以得出，盈虧產(chǎn)量平衡點的價根據(jù)盈虧平衡點產(chǎn)量計算公式，可以得出，盈虧產(chǎn)量平衡點的價格應該為：格應該為： 所以達到平衡點的價格應該為所以達到平衡點的價格應該為 = =15= =15（元（元/ /件）件）QCQVPP400002000001040000管理學 例例5-3 5-3 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位產(chǎn)品變動成本為1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假定該企業(yè)預測下一年度的市場需求量為80000件，試問該方案可行否？解：已知，解：已知，=60000=60000元，元，=1.8=1.8元元/ /件，件，=3=3元元/ /件，件，=80000=80000件，件，

36、由盈虧平衡點產(chǎn)量計算公式由盈虧平衡點產(chǎn)量計算公式 = = （件）（件）因為因為 ，所以，該方案可行。，所以，該方案可行。 VPCQ500008 . 136000050000Q80000Q管理學盈虧平衡點法的其他應用盈虧平衡點法的其他應用判斷企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)及幫助選擇產(chǎn)品生產(chǎn)方案。判斷企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)及幫助選擇產(chǎn)品生產(chǎn)方案。經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標，經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標，S=Q-Q*/Q經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率S30%25%-30%15%-25%10%-15%10%經(jīng)營安全狀況經(jīng)營安全狀況安全安全較安全較安全不太好不太好要警惕要警惕危險危險經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況

37、表經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況表增加現(xiàn)實產(chǎn)量增加現(xiàn)實產(chǎn)量Q或降低盈虧平衡點的產(chǎn)量或降低盈虧平衡點的產(chǎn)量Q*都可提高經(jīng)營安全率。都可提高經(jīng)營安全率。管理學若同一產(chǎn)品有若干個生產(chǎn)或經(jīng)銷方案，因產(chǎn)品相同，同量產(chǎn)品的若同一產(chǎn)品有若干個生產(chǎn)或經(jīng)銷方案，因產(chǎn)品相同，同量產(chǎn)品的總收益相同，故在方案比較時可只考慮成本，以成本低者為最佳總收益相同，故在方案比較時可只考慮成本，以成本低者為最佳方案。方案。例例5：某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，：某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，三種方案固定成本和變動成本表三種方案固定成本和變動成本表 方案方案成本項目成本項目 a b c 單位變動成本單位變動成本100 60 40 固固 定定 成成 本本

38、5000 1500025000三個方案的總成本如下：三個方案的總成本如下： Ca=5000+100Q Cb=15000+60Q Cc=25000+40Q當當Ca=Cb,Qab=250;Cb=Cc,Qbc=500;Ca=Cc,Qac=333管理學CaCbCcCQ250 333 50025000150005000三種方案的成本曲線圖三種方案的成本曲線圖由由Ca、Cb、Cc的斜率可知：的斜率可知：當當QQab=250時時,Ca Cb當當QQbc=500時時,Cc Cb當當QQac=333時時,Cc Ca當當QQac=333時時, Ca CcQabQacQbc當當Q250時時,a方案成本最低，方案成本

39、最低， 當當Q500時時,c方案成本最低，方案成本最低，當當250Q500時時,b方案成本最低方案成本最低管理學風險型決策風險型決策 常用的風險型決策方法是決策樹法。決策樹法就是借助于樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益，計算比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。方案枝決策節(jié)點狀態(tài)節(jié)點概率枝圖圖7-5 7-5 決策樹結構圖決策樹結構圖管理學其決策的步驟是： 第一步，繪制決策樹。實際上是擬定各種決策方案的過程，也是對未來可能發(fā)生的各種狀況進行周密思考和預測的過程。 第二步，計算期望損益值。根據(jù)圖中有關數(shù)據(jù)，計算不同備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益期望值及其綜合值，將綜合值填寫

40、在相應的方案枝末端的機會點上方，表示該方案的經(jīng)濟效果。 第三步，剪枝決策。比較各方案的期望收益值，從中選擇收益值最大的作為最佳方案，其余的方案枝一律剪掉，最終剩下一條貫穿始終的方案枝，即決策方案。管理學 例例5-4 5-4 某公司研究了兩種擴大生產(chǎn)增加利潤的方案，一是購置新機器，二是改造舊機器。已知公司產(chǎn)品市場銷售較好、一般、較差的概率分別是0.5、0.3、0.2。對應于這三種情況，購置新機器時分別可獲利30萬元、20萬元、8萬元。改造舊機器時分別獲利25萬元、21萬元、16萬元。求取的最大經(jīng)濟效益的方案。有關數(shù)據(jù)如表7-5所示。 狀態(tài)方案較好（0.5）一般（0.3）較差（0.2）購置新機器3

41、0208改造舊機器252116管理學 第一步，繪制決策樹。首先從左端決策點出發(fā)，按備選方案引出相應的方案枝，每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達一個方案的結點，再由各方案結點引出各個狀態(tài)枝，并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末端注明不同狀態(tài)下的損益值。決策樹完成后，再在下面注明時間長度。如圖7-6所示。 第二步，計算期望損益值。根據(jù)決策樹資料，計算如下：購置新機器期望值=300.5+200.3+80.23=22.6（萬元）改造舊機器期望值=250.5+210.3+160.23=223=22（萬（萬元）元）管理學第三步，剪枝決策。將各方案的期望值標在各個方案結點上

42、；然后比較各方案的期望值，從中選擇期望值最大的作為最佳方案，并把最佳方案的期望值寫到?jīng)Q策點方框的上邊，同時剪去（用“”表示）其它方案枝。此例中，購置新機器方案期望值最大為22.6萬元，所以選擇該方案。管理學22.6改造舊機器購置新機器A22.6較差（0.2）一般（0.3）較好（0.5）1 30 20 822較差（0.2）一般（0.3）較好（0.5）2 25 21 16圖圖5-6 5-6 決策樹圖決策樹圖管理學不確定型決策不確定型決策 （1）樂觀法。也稱大中取大法。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常樂觀的基礎之上的，即認為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。 例例5-5 5-

43、5 某公司計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場上的銷售有三種可能：銷路好、銷路一般和銷路差。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預測。現(xiàn)有三種方案：A方案是改造原有設備；B方案是全部更新，購進新設備；C方案是購進關鍵設備，其余自己制造。該產(chǎn)品計劃生產(chǎn)5年。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下的預期損益見表7-6。管理學銷路好銷路一般銷路差A方案1407520B方案1606510C方案755535表5-6 各方案在不同情況下的損益值 單位：萬元A方案（改造原有設備）：Max(140,75,20)=140萬元B方案（全部購進新設備）：Max(160,65,10)=160萬元C方案（購進關鍵設備）：Max(75,55

44、,35)=75萬元從三個方案的最大收益值中選擇一個最大的收益值：Max(140,160，75)=160萬元最后，160萬元對應的方案是B，就是被選中的決策方案；因此，選擇全部更新，購進新設備。管理學 （2）悲觀法。也稱小中取大法。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎上的，故從最壞的結果中選最好的。仍以上題為例。A方案（改造原有設備）：Min(100,75,20)=20萬元B方案（全部購進新設備）：Min(160,65,10)=10萬元C方案（購進關鍵設備）：Min(75,55,35)=35萬元從三個方案的最小收益值中選擇一個最大的收益值：Max(20，10，35)=35萬元最

45、后，35萬元對應的方案是C，就是被選中的決策方案；因此，購進關鍵設備，其余自己制造。管理學 （3）最小后悔值法。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。 這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。管理學 在上例中，在銷路好自然狀態(tài)下，B方案的收益最大，為160萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會

46、后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是B方案，而是其他方案，他就會后悔(后悔沒有選擇B方案)。比如，他選擇的是C方案，該方案在銷路好時帶來的收益是75萬元，比選擇B方案少帶來85萬元的收益，即后悔值為85萬元。各個后悔值的計算結果見表7-7。管理學銷路好銷路一般銷路差A方案20015B方案01025C方案85200表5-7 各方案在不同情況下的后悔值 單位：萬元 由表中看出，A方案的最大后悔值為20萬元，B方案的最大后悔值為25萬元，C方案的最大后悔值為85萬元，經(jīng)過比較，A方案的最大后悔值最小，所以選擇A方案，改造原有設備。管理學 在20世紀90年代，像其他美國國防工業(yè)大公司一樣，洛克威爾公司

47、(Rockwell International)感覺到了美國軍事費用縮減所帶來的壓力。隨著前蘇聯(lián)的解體和冷戰(zhàn)的結束，五角大樓的武器和設備(例如導彈、坦克、衛(wèi)星等)的購買量僅為20世紀80年代購買量的50。這樣的組織外部環(huán)境給洛克威爾公司的業(yè)績帶來了嚴重的威脅，管理者必須找到一項新戰(zhàn)略以應對這一威脅，改善公司業(yè)績。 在公司CEO唐納德比爾(Donald Bell)的領導下，洛克威爾公司采取了一項帶領公司進入21世紀的新戰(zhàn)略。比爾于20世紀60年代加入洛克威爾公司，30歲時開始負責公司的電子部門，1987年成為公司的CEO。他是公司從主要依賴軍事開支向民用工業(yè)和消費品轉型戰(zhàn)略的主要推動者。例如，通過購買諸如A1len管理學 Bradley和Reliance等實力強大的公司，比爾使洛克威爾公司進入了工業(yè)自動化領域。每當洛克威爾購買一個新公司以后，比爾都會為新公司提供洛克威爾公司擁有的大量技術和電子領域的支持，從而使新公司變得更加強大和富有競爭力。 洛克威爾公司曾經(jīng)設計建造了B-1轟炸機、阿波羅太空飛船、航天飛機。這家公司在新產(chǎn)