別讓“木桶”板長(zhǎng)短不一

1、別讓“木桶”板長(zhǎng)短不一 企業(yè)就像個(gè)木桶，企業(yè)的管理質(zhì)量在于企業(yè)管理中最短的一塊木板的實(shí)際水準(zhǔn)，因?yàn)槟慵词箖A盡長(zhǎng)江之水放在木桶里，最短的木板也將流盡全部的水源。因此，管理的目標(biāo)是要將資源在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)和配置 克服管理的片面性 長(zhǎng)板是優(yōu)勢(shì)，但不能脫離整體板塊的實(shí)際，否則就會(huì)犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤 一個(gè)企業(yè)組織是由許多板塊組成的，每個(gè)板塊都是企業(yè)組織中一個(gè)有生命力的部分。這些部分就是我們所說的戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源、資金、市場(chǎng)、技術(shù)等等。對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說，這些板有長(zhǎng)、有短，也就是說有優(yōu)勢(shì)，亦有劣勢(shì)。探討這些優(yōu)劣勢(shì)，或企業(yè)組織的長(zhǎng)板與短板是現(xiàn)代管理的哲學(xué)化思維之一。 中國(guó)企業(yè)的發(fā)展在初

2、級(jí)階段，只要發(fā)展一個(gè)板塊就行，比如你有技術(shù)，就可以轉(zhuǎn)化，不愁賣不出去；你有資金，打一個(gè)廣告就可以把市場(chǎng)做大；你有市場(chǎng)，不論賣什么產(chǎn)品都可以賺錢因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，只要你把一個(gè)板塊做好了就行。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展了、成熟起來(lái)后，市場(chǎng)進(jìn)入了細(xì)分階段，企業(yè)仍是可以把長(zhǎng)板塊或優(yōu)勢(shì)做好，這就是我們所講的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)是針對(duì)市場(chǎng)而言的，是針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者而言的，在這方面人們總結(jié)出來(lái)了一些策略，如降低成本的策略、市場(chǎng)細(xì)分策略等等，這些策略又可以理解為是長(zhǎng)板策略，是不遺余力地發(fā)展企業(yè)某一個(gè)方面優(yōu)勢(shì)，從而可以在市場(chǎng)中發(fā)覺領(lǐng)先地位。早在20世紀(jì)70年月，波士頓創(chuàng)始人布魯斯·亨德森就在一篇論文中指出：戰(zhàn)略精

3、髓所在，就是通過差異化而形成壓倒全部其它競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。假如要取得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)企業(yè)就要通過細(xì)心策劃、深思熟慮聚集并投入企業(yè)的全部資源，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并取得壓倒性的優(yōu)勢(shì)。這種理論對(duì)許多企業(yè)影響都很深，譬如說索尼是一家強(qiáng)調(diào)技術(shù)的公司，因此它的產(chǎn)品總能夠比別人做得好，所以能夠獲得成功。而與之相比，日本戰(zhàn)后誕生的一些手表和汽車企業(yè)，則更加強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)。 現(xiàn)在有一種理論，做企業(yè)必需要有自己的特長(zhǎng)，假如你沒有，你就根本無(wú)法取得成功，譬如TCL，彩電至今是它的重要產(chǎn)業(yè)，而最初進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，他們沒有生產(chǎn)工廠，甚至也沒有自己的技術(shù)，他們只好選擇好生產(chǎn)廠、給人家下訂單，行業(yè)用語(yǔ)叫OEM。對(duì)北大方正來(lái)說，

4、漢字排版系統(tǒng)至今仍是它的主導(dǎo)產(chǎn)品，它始終給人們的印象是一個(gè)技術(shù)公司的形象，原因在于它有技術(shù)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)是該公司不斷追求的理念，由此可見，許多成功的公司都有這種發(fā)展長(zhǎng)板的理念。 但是企業(yè)究竟是一個(gè)組織，它是由許多板塊組成的，假如一個(gè)企業(yè)只是一味地發(fā)展優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化長(zhǎng)板，最終就會(huì)使本身產(chǎn)生問題，就像一個(gè)看似體格健壯的人，假如對(duì)某一種疾病不留意防范和保護(hù)，最淺顯的病因也會(huì)成為他的致命一擊。最好的例子就是秦池、愛多這些當(dāng)年風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)，他們只看到了一方面的優(yōu)勢(shì)，曾經(jīng)獲得了成功，使長(zhǎng)板無(wú)限制的發(fā)揮，最終而斷折。 協(xié)同管理是根本 在最終定義上講，企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)短板的管理，它涉及到發(fā)覺短板、開發(fā)短板，使短板與

5、組織協(xié)調(diào)發(fā)展，它也是企業(yè)資源發(fā)揮到最佳的唯一途徑。 發(fā)展長(zhǎng)板是企業(yè)管理過程中較習(xí)慣的思維，但企業(yè)管理體制是要對(duì)很多板塊協(xié)同管理，在某種意義上講，管理的重點(diǎn)應(yīng)放在短板上，放在提高整體板塊的勻稱性上。在管理實(shí)踐中，一味強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)或長(zhǎng)板，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生致命的影響，依據(jù)木桶原理，它的代價(jià)有時(shí)是特別巨大的。 何魯敏是X市亞都科技股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，他說一本美國(guó)人寫的查找優(yōu)勢(shì)，使他的企業(yè)整整走了十年彎路。因?yàn)樗乔迦A大學(xué)工科出身，沒有學(xué)過管理，在創(chuàng)辦亞都公司的時(shí)候，沒有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)在一名朋友那里找到一本查找優(yōu)勢(shì)，他專心看了多遍，深受其影響。這本書是對(duì)美國(guó)30多家企業(yè)的成功案例的介紹和分析。書中總

6、結(jié)了這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)在于：他們都采取了特別寬松的管理方式，給了員工特別大的自主權(quán)，使員工積極性和創(chuàng)造性得到了充分的發(fā)揮。 當(dāng)時(shí)何魯敏覺得既然是成功的方法，就應(yīng)向人家學(xué)習(xí)。所以創(chuàng)業(yè)之初，亞都采取的是一種特別寬松的管理模式，崇尚創(chuàng)新、崇尚激情。后來(lái)他發(fā)覺，這本書誤導(dǎo)了他的管理思想。那本書介紹的是美國(guó)企業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是建立在美國(guó)企業(yè)高度成熟（有一種嚴(yán)格的競(jìng)爭(zhēng)制度，并且法律制度完善）的基礎(chǔ)上，是對(duì)原來(lái)過度嚴(yán)格、過度規(guī)范管理制度的反思提出來(lái)要“松松綁”。而在中國(guó)，既沒有嚴(yán)格的法律環(huán)境，又在管理制度的建設(shè)上存在著空白，假如一開頭企業(yè)管理就處于自由松弛狀態(tài)，它就很難體現(xiàn)企業(yè)管理的職能，所以何魯敏

7、說亞都后來(lái)吃虧就吃在管理上。以至于亞都發(fā)展十年的時(shí)候，還沒有建立起完整的管理體系，甚至連工作時(shí)間的規(guī)定都沒有。 因此，依照木桶原理，盡管你傾其全部找到并發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但假如你沒有留意到企業(yè)短板并找到增長(zhǎng)短板的手段，你的管理也會(huì)最終失敗。 建立均衡型企業(yè)是最高目標(biāo) 可持續(xù)性發(fā)展理論要求企業(yè)在管理時(shí)，注意長(zhǎng)板與短板的結(jié)合，注意在發(fā)展長(zhǎng)板的同時(shí)，也要留意短板會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的嚴(yán)重隱患，企業(yè)的成功不能只看一時(shí)的勝敗。君不見許多知名企業(yè)轉(zhuǎn)瞬間土崩瓦解而消逝，所以GE公司的座右銘是：辦企業(yè)是長(zhǎng)跑。只有在持續(xù)增長(zhǎng)的推動(dòng)下，管理的價(jià)值才會(huì)體現(xiàn)。海爾所以被稱道，其實(shí)它每年增長(zhǎng)率并不是最好的，但它能夠保持連續(xù)十幾年

8、的相對(duì)高增長(zhǎng)，實(shí)屬不易，人們把這一成功歸根于海爾的管理，它的管理是講究均衡的，所以說海爾是一家管理均衡的企業(yè)。 長(zhǎng)板與短板理論要求企業(yè)管理者致力建立均衡型企業(yè)。 對(duì)于均衡型企業(yè)，研究戰(zhàn)略的學(xué)者陳慧湘有這樣的論述：全部企業(yè)都必定經(jīng)歷過特長(zhǎng)公司的階段，但它們創(chuàng)業(yè)成功后又在成長(zhǎng)時(shí)期遭受重創(chuàng)乃至倒閉，這些企業(yè)失敗的原因是特長(zhǎng)恒長(zhǎng)，特短恒短。原因是什么呢？是因?yàn)橹袊?guó)許多企業(yè)先天不足，后來(lái)又缺乏教育，如此老的傳統(tǒng)企業(yè)，技術(shù)老化、體制僵化、冗員許多、資產(chǎn)不良，面臨著太多的問題，存在短板許多，然而競(jìng)爭(zhēng)卻是白熱化的，這種白熱化的競(jìng)爭(zhēng)使得那些問題成堆的國(guó)有企業(yè)不可能有足夠的從容來(lái)解決均衡的問題；再比如一些民營(yíng)企業(yè)

9、，無(wú)戰(zhàn)略、無(wú)優(yōu)勢(shì)，一直在資金短缺、人才不足的逆境中掙扎，他們力不從心，根本無(wú)這種智慧去建立均衡企業(yè)。 解決均衡問題首先在于發(fā)覺不足，企業(yè)猶如一臺(tái)機(jī)器，更是一個(gè)生態(tài)組織，它存在運(yùn)行程度中的一些弱點(diǎn)，甚至脫節(jié)的環(huán)節(jié)，這些弱點(diǎn)和環(huán)節(jié)就是制約企業(yè)發(fā)展的短板，也是影響企業(yè)走向均衡的內(nèi)傷。 建立均衡企業(yè)是企業(yè)家的任務(wù)，中國(guó)有一家高科技公司，這家企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。公司老總也是搞技術(shù)出身的，但公司在過去的幾十年中，不斷投入研發(fā)，也不斷取得了令同行艷羨的技術(shù)進(jìn)步，而遺憾的是銷售業(yè)務(wù)始終無(wú)法取得同樣的進(jìn)步。問題就是出在它的銷售公司，由于該公司有強(qiáng)調(diào)技術(shù)和生產(chǎn)的傳統(tǒng)，因此它的銷售公司里沒有聚集一流

10、的銷售人才。從安排制度方面，銷售公司的人才收入遠(yuǎn)不及研發(fā)部門，只與車間持平。投放產(chǎn)品廣告方面，同行廣告費(fèi)占到銷售額的7%，而該企業(yè)只有3%。這家企業(yè)是典型的長(zhǎng)板與短板特別明顯的企業(yè)，也是典型的不均衡企業(yè)。 中庸主義和效率主義從各方面為這種均衡型企業(yè)獲得了最終的注釋，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)板而不忽視短板，以達(dá)到整體的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展，而達(dá)到效率優(yōu)先。 從戰(zhàn)略上看長(zhǎng)板與短板的關(guān)系 我們成天可以看到企業(yè)并購(gòu)的案例，這些案例的大致特征是企業(yè)的長(zhǎng)板與短板之間的選擇和競(jìng)爭(zhēng)，這是一種優(yōu)者更優(yōu)、劣者更劣的市場(chǎng)戰(zhàn)略。在企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展過程中，一個(gè)刺激神經(jīng)的問題是：原先的長(zhǎng)板如今卻短了怎么辦？ 20XX年對(duì)于涉足PC業(yè)

11、務(wù)的家電企業(yè)來(lái)說，至少是戰(zhàn)略防守的一年。在經(jīng)歷了20年的發(fā)展后，PC市場(chǎng)的需求正枯竭。對(duì)于PC業(yè)而言，原先所擁有的一些優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。盡管英特爾和微軟先后發(fā)布了P4和XP操作系統(tǒng)，但是并沒能從根本上解決問題。在這樣的前提下，原先PC的長(zhǎng)板正在逐步退出優(yōu)勢(shì)，一位業(yè)內(nèi)人士說：“要么走人，要么找一個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)，從前的輝煌可能不再出現(xiàn)了。”長(zhǎng)板變短了是件令人苦痛的事，因?yàn)闆]有長(zhǎng)板的企業(yè)在管理上需要更高的要求。 武漢某公司原先在X省市場(chǎng)代理TOTO產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)上唯此一家，沒人跟它競(jìng)爭(zhēng)。品牌優(yōu)勢(shì)及唯一的銷售商是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，也就是一塊長(zhǎng)的板。但在20XX年好美家公司進(jìn)入后，這一切都在漸漸地轉(zhuǎn)變，好美家的超市模式及與TOTO公司的全國(guó)合作關(guān)系，使該公司原先的優(yōu)勢(shì)沒有了，也就是長(zhǎng)板在漸漸縮短，其直接后果是原先的高額利潤(rùn)快速降低。企業(yè)贏利的降低很快使經(jīng)營(yíng)感到了壓力，企業(yè)管理的混亂原先一