論企業(yè)內(nèi)的設計管理

1、論企業(yè)內(nèi)的設計管理摘要： 在知識經(jīng)營作為發(fā)展核心的大趨勢下， 內(nèi)的設計已經(jīng)不是從前的工業(yè)設計，而是把經(jīng)營資源轉(zhuǎn)變成了知識設計。 隨著對設計理解的改變和設計作用的增大，如何管理設計就成為現(xiàn)代管理的重要內(nèi)容。 本文從設計師的管理和設計部門的管理兩個方面來探討內(nèi)的設計管理。關(guān)鍵詞：設計資源 / 設計管理 / 設計師管理 / 設計部門管理在生產(chǎn)和消費緊密結(jié)合的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)社會里，判斷消費的欲求動向是經(jīng)濟學研究的重要部分。 在經(jīng)濟學里作為消費心理的研究參照，以美國著名心理學家馬斯洛（ A. H. Maslow）提出的“欲求五階段”最為著名。這五個階段是從最初的生存欲求階段，到安全欲求階段，到親和欲求階段，再

2、到尊嚴欲求階段，最后是實現(xiàn)自身價值的欲求階段。 現(xiàn)代社會已經(jīng)從欲求的初級階段向高級階段轉(zhuǎn)變， 只生產(chǎn)具備使用機能的產(chǎn)品已經(jīng)滿足不了向高級階段過渡的消費心理， 含有人情味、實現(xiàn)個性化、引導新生活方式的產(chǎn)品才是這個時代的需要。在欲求向高級階段轉(zhuǎn)化的過程中，的經(jīng)營資源也發(fā)生了變化。從前的經(jīng)營資源是由人、物、資金、信息這四個要素構(gòu)成的。利用這些經(jīng)營資源只能實現(xiàn)產(chǎn)品的基本使用機能， 滿足初級階段的消費欲求。 為了尋找生產(chǎn)和消費的最佳結(jié)合點，實現(xiàn)高級階段的消費欲求， 設計開始融入到了以生產(chǎn)和消費作為最大目的的產(chǎn)業(yè)社會當中，成為四個基本經(jīng)營資源之后的第五個經(jīng)營資源。隨著我國消費市場的日趨成熟，大多數(shù)制造業(yè)開

3、始認識到設計作為經(jīng)營資源的重要性。作為設計管理的重要一環(huán)， 只有明確設計師的管理和設計部門的管理，才能確保生產(chǎn)出滿足消費欲求的產(chǎn)品，實現(xiàn)向知識型（品牌型）的轉(zhuǎn)變。一、設計師的管理在經(jīng)營中，如果不考慮專門技能，設計師只是雇用的一員，在他所屬的職能范圍內(nèi)活動。 而如果這個普通的一員具備了設計技能，他的活動范圍就不僅僅限于產(chǎn)品設計， 也可以把活動的整體作為設計對象，將權(quán)限擴大到設計。 如何合理活用這種技能性人才， 已經(jīng)不單純是人力資源分配的問題，也是經(jīng)營管理方法的問題。在設計管理方法中，對設計師的管理可以從下面兩個方面來理解:1. 最高經(jīng)營者對設計師的定位設計師是設計資源的執(zhí)行者，活用設計資源是通過

4、活用設計師實現(xiàn)的。所以能否實現(xiàn)設計的經(jīng)營資源化就取決于對設計師如何定位。作為活用設計和設計師的典范，日本的索尼公司是最有代表性的。下面具體看一下它的經(jīng)驗。先進的技術(shù)和強大的設計是索尼保持獨特風格的武器。1979 年 SONY的創(chuàng)始人之一盛田紹夫任命設計師黑木靖夫領(lǐng)導開發(fā)的第一代Walkman，徹底改變了人們聽音樂的傳統(tǒng)方式。 隨后，他又任命黑木靖夫為“商品本部”部長，確立了設計師在管理層的地位。 獲得權(quán)力的設計師也會把設計的權(quán)限擴展到設計。在索尼的品牌設計，以及整個產(chǎn)品宣傳上設計師黑木靖夫都起到了重要作用。1982 年，以將技術(shù)、設計、音樂完美結(jié)合為理念，新一代最高經(jīng)營者大賀典雄帶領(lǐng)索尼開發(fā)成

5、功了在今天最為廣泛使用的音樂載體 CD。隨后，大賀典雄將擔任了 13 年的最高經(jīng)營者職位交給了負責廣告、設計及宣傳部門的常務董事出井伸之。大賀典雄的選擇表明， SONY此后的發(fā)展方向是用設計為已有的技術(shù)增加價值，滿足不斷出現(xiàn)的消費欲求。索尼的特點是，最高經(jīng)營者都是從本人出發(fā)認可設計，從而提高設計師在內(nèi)的地位和影響力， 同時，也認識到把設計師培養(yǎng)成高級管理者的重要性。 和索尼相比，在工業(yè)設計概念導入我國 20 余年后的今天，大多數(shù)經(jīng)營者仍然認為設計是附屬品， 工業(yè)設計師、 設計部門可有可無。 而的經(jīng)營領(lǐng)導層里設計師出身的管理者更是寥寥無幾。 正是因為這種輕視， 導致我國在法制還不規(guī)范的市場競爭下

6、，模仿品大量泛濫。這種現(xiàn)象持續(xù) 10 年之后，根據(jù) 20 世紀 90 年代后期的調(diào)查統(tǒng)計，亞洲地區(qū)生產(chǎn)的模仿品已經(jīng)占全世界的 70%，其中中國占到了一半。直至今日，中國留給世界的印象還是“擅長模仿”和“精通加工”。 所以，許多學者認為中國發(fā)展的關(guān)鍵是學會活用設計。 筆者認為，最高經(jīng)營者認識設計師的作用是活用設計資源的第一步。2. 設計師能力的提高設計的伸展空間很大，不同資質(zhì)的設計師會使設計發(fā)揮不同的效應。設計師要提高自身能力，對設計師的培養(yǎng)也同樣重要。(1) 設計師自身能力的提高現(xiàn)代知識對設計師能力的要求不僅局限在造型能力上，更強調(diào)設計師的協(xié)調(diào)和假說提示能力。隨著自然環(huán)境、人口動態(tài)、政治、經(jīng)濟

7、、文化、技術(shù)、消費欲求等等因素的變化，設計師不僅和本其它部門接觸， 與外部關(guān)聯(lián)機構(gòu)的接觸也日趨頻繁。 目前由于之間技術(shù)的共同性， 技術(shù)所有權(quán)的保持越來越困難。 伴隨高級階段消費欲求的到來，一些學者認為僅憑獲取技術(shù)是不能維持競爭優(yōu)勢的， 還要與顧客建立良好的關(guān)系，從中獲取新的價值，也稱之為顧客價值。顧客價值 What（顧客需要什么） +How（如何滿足顧客）。設計師是消費者的代言人，可以直接告訴顧客需要什么。同時設計師也是的一員， 可以根據(jù)顧客的需求解決問題。 所以設計師的協(xié)調(diào)能力是對設計師的新要求。 這種協(xié)調(diào)不僅體現(xiàn)在字面的協(xié)助和調(diào)停， 更是和內(nèi)外關(guān)聯(lián)機構(gòu)解決產(chǎn)品在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、流通等方面

8、的問題的能力，也是從消費者的立場解決問題的能力。 通過設計師的協(xié)調(diào)， 與顧客可以建立良好的關(guān)系。另一個重要能力是假說提示能力，這也是近年日本設計界對設計師教育研究提出的課題。假說提示能力的定義是根據(jù)感性和各種各樣的數(shù)據(jù)構(gòu)成假說的能力。理論世界和非理論世界是組成想象方法論的兩個部分。假說提示就是在理論世界里，從過去或者是現(xiàn)在的經(jīng)驗中，提示解決問題的方法；在非理論世界里，從偶然、類似和假想的經(jīng)驗中， 提示可能的抽象的解決方法。假說提示能力要求設計師在產(chǎn)品開發(fā)中具備超越制品本身模樣的思考能力。今天，社會問題越來越多，設計師作為生產(chǎn)者和生活者的代言人，在推進設計項目和提示假說的過程中已經(jīng)和整個社會的發(fā)

9、展緊密在一起了。(2) 對設計師的培養(yǎng)除了學校教育之外，對設計師的培養(yǎng)更重要的是內(nèi)的培養(yǎng)。如果從的角度看設計師成長過程的話， 可以歸納為三個階段。 第一階段是設計師從設計專業(yè)畢業(yè)之后進入，開始接觸實際具體的設計項目。 第二階段是設計師通過設計項目的積累，逐步成為設計項目的管理者。 第三階段是設計師成為的開發(fā)核心， 為創(chuàng)造更高的效益。 在成長的第二個階段里， 一般都是 30 至 35 歲的設計師， 無論從年齡還是發(fā)展空間來看， 將來他們都會成為開發(fā)核心的中堅力量， 所以對這個階段設計師的培養(yǎng)是最重要的。大多數(shù)都希望這個階段的設計師非常熟悉產(chǎn)品從開發(fā)、研究、設計、生產(chǎn)到銷售的整個過程。雖然設計師靈

10、活應用內(nèi)部資源可以提高設計師的工作效率， 但外部更廣泛的學科和文化是刺激設計師靈感的重要方面。 所以，應該給設計師提供與不同學科、 不同文化以及研究機構(gòu)等外部環(huán)境交流的機會。 近來，日本學者大膽地提出， 可以把具有管理水平的設計師調(diào)配到其它部門， 使其體驗不同組織的氛圍。 這種方式不僅可以培養(yǎng)設計師的協(xié)調(diào)能力，還可以更加廣闊地推進設計在整體中的作用， 將會是設計在內(nèi)發(fā)展的趨勢。對設計師能力的要求越來越高， 設計部門的管理模式也變得越來越多樣化。設計師應該集中管理還是分散管理、 設計部門應該在內(nèi)還是在外等資源組織化的問題也隨之而來。下面將具體分析目前大多數(shù)日本采用的幾種管理模式及其優(yōu)缺點。二、設

11、計部門的管理1. 日本內(nèi)設計部門的管理模式從 20 世紀 50 年代開始導入設計的日本，在探索設計管理方法過程中針對如何有效地配置設計部門的方法形成了一定的管理模式。 主要管理模式有以下幾種：集中管理模式、分散管理模式、獨立模式、委托設計機構(gòu)模式。目前，采取第一種集中管理模式的有日立、東芝、佳能、索尼、豐田、日產(chǎn)等。集中管理是在內(nèi)部設立設計研究所或設計中心負責整個的設計工作。 這種模式的最大優(yōu)點是設計部門主體性強， 具有獨立性。特別是在品牌設計上勾畫整體活動的能力較強。 缺點是如果開發(fā)現(xiàn)場的問題不能迅速反映到設計中心， 重新審議就會造成預算透支。 采用第二種分散管理模式的有松下、 夏普和三洋等

12、。 這種模式是設計師隸屬于事業(yè)部， 根據(jù)事業(yè)部的大小和事業(yè)部之間的共通項目的多少，設立小規(guī)模的設計部門。 為了避免這些設計部門過分分散和獨立， 成立了綜合設計中心，對設計師的采用、培訓、技術(shù)研究等方面進行綜合的管理。這樣的分散型設計部門完全融入到了設計開發(fā)的流程中，它的優(yōu)點是能夠及時反饋異議，但它也缺少集中管理模式那種充分發(fā)揮主體性的優(yōu)勢。 第三種是在外以獨立結(jié)算方式成立設計公司。 NEC是比較有代表性的。這種模式的優(yōu)點是可以通過子公司的設計師和其它的交流合作， 從技術(shù)的側(cè)面更深地了解社會的發(fā)展動向。同時，獨立結(jié)算的經(jīng)營方式使設計師認識到了成本的消耗。 缺點是獨立的設計公司是從各事業(yè)部得到設計

13、工作， 所以如果事業(yè)部的主導性過強， 設計公司很難把握整體性的設計。 第四種是委托給設計公司的模式。 其中包括委托給國內(nèi)設計公司和委托給海外設計公司。 把設計委托給專業(yè)性更強的設計公司可以削減成本，可以把精力放在其它方面。 而且通過長期合作建立的信賴關(guān)系， 可以把設計公司視為的一部分。在歐洲，因為產(chǎn)品的換代速度比較慢，除了汽車制造之外，在內(nèi)部設立設計部門的非常少。 相反，產(chǎn)品換代速度非?？斓娜毡敬蠖鄵碛凶约旱脑O計部門。這也是歐洲知名設計公司多，而日本少的原因。但是據(jù)調(diào)查顯示，采取這種方式的歐洲在開發(fā)新產(chǎn)品時， 花費的時間要比內(nèi)部擁有設計部門的日本長。所以對于換代更新較快的而言， 這種方式是不利

14、于快速開發(fā)新產(chǎn)品的。 而且，這種方式還會導致設計經(jīng)驗不能在內(nèi)留存，造成知識的流失。目前，大多數(shù)日本采取的是第一種和第二種管理模式。但無論是以上哪一種管理模式，隨著今后經(jīng)營環(huán)境的不斷變化， 對設計部門的管理方法都會隨之多樣化。2. 設計部門的人員構(gòu)成除了合理地把設計資源組織化之外，設計組織的人員構(gòu)成也將是今后需要解決的重要問題。 20 世紀 90 年代后期，對美國的多家設計公司人員的構(gòu)成調(diào)查結(jié)果表明，設計專業(yè)出身的人員不超過 50%，其它專業(yè)出身的人員占了多半。因為由單一的設計師組成的設計部門會嚴重影響產(chǎn)品的多樣化， 影響評價標準， 所以許多日本也認識到設計組織同質(zhì)化的問題。 從前，日本的設計部

15、門里設計專業(yè)出身的人員占 90%，剩下的 10%包括總務、經(jīng)理和模型制作等人員?，F(xiàn)在，通過近 10 年其它專業(yè)人員的導入，心理學、社會學、認知學、市場管理、工程師等不同專業(yè)的人才都被歸入了設計部門， 也稱為設計師。 因為設計的過程也是創(chuàng)造的過程，所以在問題意識一致的前提下， 這樣的人員構(gòu)成可以從不同的經(jīng)驗、 價值觀、知識領(lǐng)域解決生產(chǎn)和消費的對立， 同時也會刺激設計師在這些不同想法的交接點找到創(chuàng)造的靈感。 同樣，隨著不同學科的人才轉(zhuǎn)入設計部門， 設計專業(yè)出身的設計師也可以進入其它部門發(fā)揮設計的作用。 這也是日本學者大膽地提出可以把具有管理水平的設計師調(diào)配到其它部門的原因。3. 理想的設計部門和組

16、織定位在我國，大多數(shù)設有設計部門的只要求設計師幫助工程師做外形，并幫助市場銷售做推廣宣傳， 設計部門就像是“藝術(shù)工作室”。 而且很多人認為， 一般的沒有必要設立設計部門， 相關(guān)工作可以委托給專門設計公司， 那里有技術(shù)更專業(yè)、經(jīng)驗更豐富的設計師。 這種做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。 所以筆者認為，如果從發(fā)展的視點來探討設計組織化的問題， 不是應該削減設計部門，而是應該在設計部門聚集不同學科的人才，把設計部門視為企劃、技術(shù)、生產(chǎn)、流通統(tǒng)一的開發(fā)體。 也就是把設計部門轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)活動的領(lǐng)導者， 擺脫單純從外形、色彩、材質(zhì)等基本要素的思考模式，轉(zhuǎn)向以技術(shù)和新科技驅(qū)使設計，把設計師也同樣作為技術(shù)

17、開發(fā)的一員， 用知識創(chuàng)造新的價值。 即使是委托設計， 也應該是以補充專門領(lǐng)域的信息和提高設計師能力為宗旨， 展開與外部設計公司的合作。更重要的是，和設計師一樣，設計在內(nèi)的組織定位同樣也是由最高經(jīng)營者決定的。設計管理的最大目的是利用最少的資源和最短的時間來實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。如果最具洞察力的設計師不能在最短的時間內(nèi)把消費的動向、市場的需求及時傳達給經(jīng)營決策者， 就失去了開發(fā)新產(chǎn)品的意義。所以，比較理想的應該是可以直接向領(lǐng)導層進言， 在經(jīng)營戰(zhàn)略上有發(fā)言權(quán)、 靠近領(lǐng)導層的組織定位。 為此，提高設計部門的綜合表現(xiàn)能力和設計戰(zhàn)略的推進能力也是非常重要的。結(jié)語在現(xiàn)代社會，無論是探討設計師的管理，還是設計組

18、織化的問題，最高經(jīng)營者的覺悟是最重要的。 提高設計師的素質(zhì)， 注重對設計師的培養(yǎng)， 以及由聚集綜合學科人才的設計部門來領(lǐng)導開發(fā)活動是合理管理設計資源的有效方法。 同時，設計資源的管理也可以歸納到知識經(jīng)營的范疇。 知識的顯性和隱性是近年經(jīng)營管理研究的新話題。所以設計和知識經(jīng)營的以及如何利用設計創(chuàng)造新的價值和獲取更大的收益將成為今后的研究課題。| 參考文獻 |（日）福田民郎：在知識社會的設計管理 ，日本設計學會，設計學研究特集號，第 12 卷 2 號， 20XX。（日）長尺伸也、巖谷昌樹編著，佐藤典司、巖倉信彌、中西元男：設計管理入門設計的戰(zhàn)略活用 ，京都新聞出版中心，20XX。（日）巖倉信彌 ：從本田看設計管理的進化