企業(yè)管理施振榮的宏碁之道方案

1、施振榮的宏碁之道 宏碁，壹個(gè)于幾乎沒有品牌的環(huán)境中成長起來的世界名牌；壹個(gè)世界上股權(quán)最分散 的上市公司；壹個(gè)像賣漢堡包壹樣賣電腦的 IT 名門；壹個(gè)像小公司壹樣迅捷抓住互 聯(lián)網(wǎng)的大企業(yè)。施振榮，壹個(gè)從賣鴨蛋中悟出運(yùn)營之道的臺(tái)灣人；壹個(gè)提倡下級(jí)面試上司的主管； 壹個(gè)自視為 "伙計(jì) "的老板；壹個(gè)從寬容和分享中收獲的中國企業(yè)家。您，如果想當(dāng) " 現(xiàn)代企業(yè)老板 "，請(qǐng)見宏碁施振榮的思路。胡泳范海燕無品牌的臺(tái)灣出了個(gè)宏碁同為島嶼之地，日本擁有許多于世界上如雷貫耳的品牌，從日立、松下，到東芝、 豐田。而中國臺(tái)灣地區(qū)卻以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零部件乃

2、至 整機(jī)，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺(tái)灣的制造能力打分，大約可得70 95 分；研究開發(fā)能力次之，介于30 70 分；行銷能力也許只有 5 30 分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更無法擺脫低品質(zhì)形象。于國際 上甚至有 "臺(tái)灣制造 "代表殺價(jià)三成的 "慣例 "。不過，請(qǐng)世人注意，臺(tái)灣當(dāng)下有了壹個(gè)響徹全球的著名品牌，它就是宏碁電腦（ Ac er ）。亞洲商業(yè)周刊發(fā)表亞洲企業(yè)評(píng)價(jià)方案，評(píng)選宏碁為最受推崇的亞洲籍高 科技公司，超越索尼、東芝和松下。 Acer 集團(tuán)目前是臺(tái)灣第壹大資訊公司和最大的 自創(chuàng)品牌廠商，同時(shí)也是全球第三大 PC

3、 制造廠商。 1999 年，宏碁的營業(yè)額達(dá)到 8 5 億美元，利潤是 75 億臺(tái)幣。 2000 年，宏碁集團(tuán)將向年收入 100 億美元的里程碑 邁進(jìn)。推動(dòng)這壹切的是現(xiàn)年 56 歲的施振榮，宏碁的創(chuàng)始人，壹個(gè)信奉挑戰(zhàn)哲學(xué)的企業(yè)首 腦。財(cái)富稱他 " 集優(yōu)秀的工程師、傳統(tǒng)的中國生意人、先鋒派經(jīng)理和國際企業(yè) 家于壹身，有遠(yuǎn)大的志向和寬闊的視野 " 。賣鴨蛋的啟示像許多領(lǐng)袖人物壹樣，施振榮的少年時(shí)代充滿坎坷。父親于他 3 歲時(shí)就因病去世， 留下他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至壹度擺起檳 榔攤。施振榮成功后，不止壹次提到他童年時(shí)賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)。他曾經(jīng)幫著媽媽于店

4、里同時(shí)賣鴨蛋和文具。鴨蛋 3 元 1 斤，只能賺 3 角，差不多是 10 的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時(shí)賣出就會(huì)壞掉，造成經(jīng)濟(jì)上的損失。文具的 利潤高，做 10 元的生意至少能夠賺 4 元，利潤超過 40 ，而且文具擺著不會(huì)壞。 見起來賣文具比賣鴨蛋好。但其實(shí)，施振榮講述經(jīng)驗(yàn)說，賣鴨蛋遠(yuǎn)比賣文具賺得 多。鴨蛋利潤薄，但最多倆天就周轉(zhuǎn)壹次；文具利潤高，但有時(shí)半年壹年均賣不掉，不 但積壓成本，利潤更早被利息吃光了。鴨蛋利薄，可是多銷，所以利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周 轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宏 ，建立了 " 薄利多銷模式 "，即 產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增

5、加，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少，運(yùn)營 成本大為降低，實(shí)際獲利大于同業(yè)。幫媽媽做生意的另壹點(diǎn)收獲是提高了施振榮的計(jì)算能力。他的理科成績壹直很好， 1964 年考取了臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程系，且于 1971 年獲得碩士學(xué)位。畢業(yè)后他 先后于倆家電子公司工作，取得多方面的運(yùn)營礪煉。于創(chuàng)立宏碁之前，施振榮已是壹名優(yōu)秀的技術(shù)人員，他發(fā)明了臺(tái)灣第壹臺(tái)桌上型電 子計(jì)算器、第壹臺(tái)掌上型電子計(jì)算器以及世界上第壹支電子表筆。宏碁為什么叫 "Acer"1976 年，施振榮和壹些朋友以 35000 美元起家創(chuàng)辦了宏碁公司。公司最初投資于 微處理芯片上。施振榮是最早見出微處理器發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)人員之壹。他也果真

6、于 壹場(chǎng)新的產(chǎn)業(yè)革命中扮演了重要角色。"Acer" 取自英文單詞尖銳（ acute ）和鋒利（ sharp ）的拉丁詞根 ,有" 積極、有活力 " 之意，仍隱含著 "王牌 "的意思，代表 "優(yōu)秀和杰出 "，而且不重名，于法律上能夠得 到保障。事實(shí)印證了他的遠(yuǎn)見。 "Acer" 出來后壹炮打響，很快走紅市場(chǎng)，且連續(xù)多 年蟬聯(lián)國際知名度最高的臺(tái)灣品牌電腦。宏碁也曾面臨危機(jī)根據(jù)美國某評(píng)估公司的數(shù)據(jù)，宏碁于 1994 年的品牌價(jià)值已達(dá) 1.8 億美元，是當(dāng)時(shí) 臺(tái)灣價(jià)值最高的品牌。然而，于輝煌的背后，施振

7、榮也曾帶領(lǐng)宏碁走過壹段艱難的 歲月。1988 年 11 月，宏碁于臺(tái)灣上市。但此后，由于成長過快，國際化的步伐太大，連 續(xù)倆個(gè)會(huì)計(jì)年度的運(yùn)營表現(xiàn)不佳， 1991 年出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次財(cái)務(wù)赤字，虧損 6 億 元。施振榮明白，如果不對(duì)宏碁實(shí)施改造工程，公司的前途堪憂。他分析，導(dǎo)致宏碁體 質(zhì)弱化的病因有五種：資金太多引起的 " 大頭癥 "；組織大而無當(dāng)造成的 "肥胖癥 "； 缺乏憂患意識(shí)的 "安樂癥 "；反應(yīng)遲鈍的 " 恐龍癥 " ；責(zé)權(quán)不分的 " 大鍋飯心態(tài) "。必須 尋找這些病癥的解決辦法。富于想象

8、的 " 三大贏 "策略這時(shí)，美國哈佛商業(yè)評(píng)論的壹篇重要文章吸引了施振榮的注意，對(duì)他正于進(jìn)行 中的改革產(chǎn)生了重要影響。這是壹篇評(píng)論世界個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的文章，指出 由于科技和交通的發(fā)達(dá)，未來能繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力、主宰市場(chǎng)的將是不制造電腦的電 腦公司和不制造半導(dǎo)體的半導(dǎo)體公司。這個(gè)見似荒謬的預(yù)言，實(shí)際上預(yù)示著產(chǎn)銷分 工、海外組裝的方向。實(shí)際上，有成就的老板均很注意學(xué)習(xí)，尤其是"趨勢(shì) "、"動(dòng)向"性文章。施振榮見到：采用臺(tái)灣主板的兼容電腦廠商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差， 沒有品牌形象可言，就好像遍布全球的中國餐館，雖然經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但卻缺

9、乏企業(yè)化 運(yùn)營壹樣。而麥當(dāng)勞卻以簡(jiǎn)單的菜單、統(tǒng)壹的品牌、企業(yè)化運(yùn)營雄霸壹方。麥當(dāng)勞 于世界各地販賣的漢堡和其他食物且不是從美國總公司出貨，而是于各地采購原 料，由當(dāng)?shù)貑T工依照麥當(dāng)勞嚴(yán)格規(guī)定的食譜烹調(diào)而成。它這種 " 當(dāng)?shù)亟M裝 "的做法， 且沒有影響規(guī)定的口味，反而因?yàn)槭澄镄迈r而大受歡迎。 " 宏碁為什么不能販賣 '新 鮮 ' 的電腦？ " 施振榮想。他提出 " 快餐店產(chǎn)銷模式 "："很簡(jiǎn)單，我們就是要像麥當(dāng)勞壹樣，于當(dāng)?shù)夭少彛诋?dāng) 地組裝，讓消費(fèi)者買到功能新鮮、品質(zhì)壹致的宏碁電腦。 " 于此理念下，

10、宏碁由系 統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從 1992 年下半年起，宏碁已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn) 品，除了電腦外殼海運(yùn)外，顯示器、鍵盤等可能從宏基于海外的工廠出貨，軟硬驅(qū) 動(dòng)器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散世界各地的 34 個(gè)組裝據(jù)點(diǎn)，主機(jī) 板等附加價(jià)值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時(shí)從臺(tái)灣空運(yùn)到據(jù)點(diǎn)。施振榮說： " 以前宏碁什么均做，當(dāng)下宏碁什么均賣。什么均做，小量多樣，運(yùn)營 效率陷入惡性循環(huán)；什么均賣，讓自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)營效率走上良性循環(huán)?？觳?店運(yùn)營模式讓宏 脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為當(dāng)下賺腦力錢為主。宏碁 當(dāng)下賺的主要是大量生產(chǎn)、行銷和形象的附加價(jià)值。 "施振

11、榮最引人注目的地方是他的想象力。他的目標(biāo)是建立壹種全新的跨國公司，這 壹目標(biāo)將通過 "三大贏 "的策略來實(shí)現(xiàn)，即用以改造流程的 " 快餐店模式 "、用以改造 組織的 " 主從架構(gòu) "和于新的運(yùn)營學(xué)下產(chǎn)生的 "全球品牌，結(jié)合地緣 "。" 主從架構(gòu) "策略是從電腦網(wǎng)絡(luò)的觀念引申而來的。進(jìn)入90 年代，電腦的發(fā)展趨勢(shì)已由大型主機(jī)、小型機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人電腦，客戶服務(wù)器模式開始出現(xiàn)。 1993 年， 施振榮借用這個(gè)新興的電腦架構(gòu)，著手建筑宏碁的新型組織。簡(jiǎn)單地說，主從架構(gòu)是指許多能夠獨(dú)立作業(yè)的"主&

12、quot;(client )和功能更強(qiáng)的 "從"( server )密切結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。用于宏碁的運(yùn)營上，施振榮把分散的關(guān)系企業(yè)和子公 司全均當(dāng)成主從架構(gòu)中的 "主 "，要求它們自行決策，獨(dú)立運(yùn)營；企業(yè)總部則扮演" 從"的角色，退居第二線，不再對(duì)子公司和關(guān)系企業(yè)發(fā)號(hào)施令，只于它們有所求時(shí)， 出面發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。和此且行不悖的第三項(xiàng)策略 " 全球品牌，結(jié)合地緣 "國際化模式是 1992 年施振榮投 資墨西哥時(shí)首次提出的，核心是 " 當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半 "，即海外子公司把大部分股權(quán)分配 給當(dāng)?shù)厝?，且由?dāng)?shù)厝?/p>

13、運(yùn)營。1994 年，世界經(jīng)理人文摘首先大幅報(bào)道這壹模式，指出宏碁已替亞洲企業(yè)開 辟出有別于日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年，哈佛大學(xué)把施振榮 改造宏碁的經(jīng)驗(yàn)編成課件，評(píng)宏碁為 " 企業(yè)國際化管理的杰出個(gè)案 "。1996 年，他被美國商業(yè)周刊選為全世界 25 位最佳企業(yè)總裁之壹。曾為挽救宏 碁心力交瘁而昏倒于住宅電梯里的施振榮終于能夠欣慰地笑了。" 尊重人 "的企業(yè)文化施振榮不愿將他的企業(yè)改造歸類為西洋的或是中國的管理模式。" 或許你能夠說它是中西和璧的 "他說， " 我們于講究效率和責(zé)任之外，加入了對(duì)人性的尊重。

14、"施振榮認(rèn)為股權(quán)分散、結(jié)合地緣，能使每位主管均覺得和公司的利益休戚和共，主 從架構(gòu)讓每個(gè)人均能做主，又不能逃避責(zé)任。" 宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。 "施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對(duì)事的創(chuàng)業(yè)和對(duì)人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫作 " 對(duì)人性的創(chuàng)業(yè) "： "我壹直認(rèn)為人的潛能是無限的，信奉'人性本善 '，把權(quán)力放下去，給下屬壹個(gè)挑戰(zhàn)的目標(biāo)，下屬的潛力就會(huì)發(fā)揮出來。我的創(chuàng)業(yè)始終是于設(shè)法尋找到能夠把人性組 織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。" 施振榮認(rèn)為，這是中國企業(yè)比較欠缺的東西。因此，他要進(jìn)行

15、人性組織的實(shí)驗(yàn)，也實(shí)驗(yàn)出了壹些方法。 " 能夠說，如果不是 宏碁的集體創(chuàng)業(yè)、全員入股等等這些機(jī)制作為高科技企業(yè)發(fā)展的壹種參考，臺(tái)灣高 科技如果仍是沿用傳統(tǒng)的、我們以前的家族企業(yè)的方式，那么根本不可能出現(xiàn)今天 這樣蓬勃發(fā)展的局面。 "于對(duì)人的管理上，施振榮用 " 嚴(yán)于律己，寬以待人 "體現(xiàn)他的 " 人性本善 "主張。施振 榮的身價(jià)于 1995 年即達(dá) 3.2 億美元，但他每次出行均使用帶輪子的塑料旅行箱， 自己拖來拖去。當(dāng)臺(tái)灣許多老板身居豪宅、戒備森嚴(yán)時(shí)，施振榮卻安于小小的辦公 室，家里沒有傭人。日常把散步當(dāng)作運(yùn)動(dòng)，且不忘以使用過的紙張

16、的背面來書寫。但施振榮且不是吝嗇鬼。作為老板，他對(duì)下屬的錯(cuò)誤極為寬容。當(dāng)壹個(gè)業(yè)務(wù)員不慎 給公司造成十幾萬元損失時(shí)，他把這筆錢當(dāng)作應(yīng)繳的"學(xué)費(fèi) "壹筆勾銷。他對(duì)員工充分尊重，宏 工廠里的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創(chuàng)了" 以下試上 " 的做法，即于招聘和提拔干部時(shí)，允許下屬面試上司。施振榮認(rèn)為人才流失的真正源頭是因?yàn)闆]有用" 人性本善 "來思考，導(dǎo)致給予人才的空間舞臺(tái)太小，展露頭角的機(jī)會(huì)太少，所以人才難留。" 如果高層愿意享受大權(quán)旁落，落實(shí)分散式管理，人才自然會(huì)有機(jī)會(huì)礪煉成大器。"全面 E 化再造宏碁宏碁走出困境

17、、創(chuàng)造 PC 王國不過幾年， e 時(shí)代的大潮又洶涌而至。 1996 年，就于 宏碁 20 周年慶典的前夕，施振榮專門抽出時(shí)間上網(wǎng)感受 Internet 。于他的腦海里 盤桓著這樣的疑問： Internet 到底是怎么回事？它怎么可能如此簡(jiǎn)單地將全世界連 于壹起？怎么可能如此快速方便地找到如此廣泛的信息？從 Internet 下來，施振榮下決心成立了宏碁的第壹個(gè) Internet 公司 - 元碁，讓壹 批年輕人 " 去試新的東西 " 。當(dāng)時(shí)，施振榮對(duì)即將到來的 Internet 時(shí)代中宏碁的定位 以及宏碁應(yīng)從何處、怎樣進(jìn)入 Internet 且不很清楚，但他堅(jiān)信 "

18、Internet 的世界壹 定會(huì)出現(xiàn) " 。他敢于先做了再說。結(jié)果元碁很快成為宏碁于 Internet 上的排頭兵， 成為第壹個(gè)做商業(yè)的華人網(wǎng)站，也是臺(tái)灣最大的做網(wǎng)上游戲、書和 CD 的網(wǎng)站。2000 年 4 月，施振榮于舉行的中國 2000 計(jì)算機(jī)大會(huì)上發(fā)表題為華人于互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)展中的角色的專題演講，指出： "24 年前 Acer 見到微處理器會(huì)帶動(dòng)二次工業(yè) 革命，所以當(dāng)時(shí) Acer 發(fā)展的壹切均圍繞微處理器。我們自詡為' 微處理器的園丁 '。今天，我們面對(duì)的是壹個(gè)數(shù)字革命將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，當(dāng)下我們的壹切 活動(dòng)均要為 ELIFE 努力，且把自己定位

19、為 '網(wǎng)絡(luò)生活的推手 '。 "讓網(wǎng)絡(luò)生活真正得到普及，需要三個(gè)條件，缺壹不可：壹是產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)生活壹定要 通過信息家電來實(shí)現(xiàn)；二是產(chǎn)品背后要有對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的服務(wù)內(nèi)容；三是通訊和 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。這三方面宏 當(dāng)下均于涉足。從這個(gè)角度來講，宏碁是目前國際上少有 的全面涉及互聯(lián)網(wǎng)三要素的企業(yè)。于 Internet 方面，宏碁采取了多管齊下的策略：首先，于技術(shù)上，整個(gè)企業(yè)的研發(fā) 重點(diǎn)從 PC 制造業(yè)向 Internet 方向轉(zhuǎn)移，研制更方便、更普及的上網(wǎng)設(shè)備；其次， 宏碁也于拓展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)，目前，宏碁于網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域所投入的資金已超過 2 億美 元。施振榮認(rèn)為：于 Internet 時(shí)

20、代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長潛力很大，但于現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)體系 中，它的運(yùn)營規(guī)模和傳統(tǒng)企業(yè)相比仍很懸殊；而傳統(tǒng)企業(yè)擁有很大的資源，但未來 能否繼續(xù)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，關(guān)鍵于于自身 "e" 化的程度。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng) 濟(jì)，宏碁均有。為了發(fā)展電子商務(wù)，宏碁除了自己的經(jīng)銷體系之外，仍和大型的連 鎖體系合作。行銷本身是壹個(gè)利潤很薄的行業(yè)，但如果它們和 Internet 相結(jié)合，通 過 Internet 平臺(tái)來提高整個(gè)體系的運(yùn)行效率，將形成壹種極具競(jìng)爭(zhēng)力的新的盈利模 式。今年 8 月 5 日，宏碁對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)再次舉起手術(shù)刀。施振榮常說的壹句話是你 "g obigorgohome&quo

21、t; ，意思是你 "要么做大，要么回家 " ，因?yàn)榧ち髦?，不進(jìn)則退， " 你不躋身世界前十名，就沒有機(jī)會(huì)。 " 這就是競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。對(duì)于 此次改組，施振榮表示，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化越來越快，當(dāng)年用以推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的 "主從架構(gòu) "組織管理模式已不能符合發(fā)展的要求。當(dāng)時(shí)采用的" 分工再整合 "模式有利于于產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時(shí)各子公司迅速作出調(diào)整：于運(yùn)營順利時(shí)，各公司既能獨(dú)立作 戰(zhàn)，又能發(fā)揮集體的力量；于運(yùn)營困難時(shí)，比較容易隔離和解決問題，不會(huì)牽扯到 其他聯(lián)屬公司而影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。可是到今天，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

22、，" 主從架構(gòu)" 使集團(tuán)資源過于分散，各公司 "各自為政 "削弱了集團(tuán)作戰(zhàn)的能力，致使集團(tuán)性的 競(jìng)爭(zhēng)力無法提升。因此，施振榮進(jìn)行二次再造，大膽進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際上實(shí)施的是 " 整合再分工 " 的戰(zhàn)略。當(dāng)下宏碁的組織模式是：集團(tuán)總公司成為虛擬的，它不做事情，真正有運(yùn)營業(yè)務(wù)的 是其下的宏 電腦集團(tuán)等 5 個(gè)實(shí)體性的子公司和第三波資訊等 8 家事業(yè)部。每壹個(gè) 公司和事業(yè)單位均代表獨(dú)立的法人，專精于某個(gè)領(lǐng)域，且且是世界領(lǐng)先的。然后通 過內(nèi)部的整合，來形成集團(tuán)的模式。觸網(wǎng)后的壹倆年間，宏碁仍于美國發(fā)展了16 家 "創(chuàng)業(yè)投資企業(yè) "

23、;，施振榮表示將來要發(fā)展數(shù)百家這樣的企業(yè)。宏碁于這些企業(yè)中只占10 15 的股份。這種做法不同于風(fēng)險(xiǎn)投資，宏碁是創(chuàng)業(yè)的合作者，能夠利用自己的經(jīng)驗(yàn)、行銷網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)充創(chuàng)業(yè) 者的能力。靠著這樣的方式，宏碁很快于 Internet 上結(jié)成了自己的企業(yè)網(wǎng)。風(fēng)險(xiǎn)分 攤，利益共沾，這就是宏碁 Internet 戰(zhàn)略的精髓。施振榮談合伙創(chuàng)業(yè) 運(yùn)營企業(yè)真是非常復(fù)雜的。于我的想法里，生意人必須是 "整套 "的，必須把生意的 整個(gè)循環(huán)，分門別類地分配成每個(gè)人的任務(wù)，執(zhí)行的人也許只清楚屬于自己份內(nèi)的 任務(wù)，但決策者前因后果均要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙 伴，大家于壹起才能湊成壹套。

24、經(jīng)濟(jì)的起伏和遭受挫折均是現(xiàn)實(shí)環(huán)境的常態(tài)，所以，創(chuàng)業(yè)機(jī)制壹定要設(shè)計(jì)成能夠面 對(duì)各種各樣的失敗，而不至于遭受壹次打擊就全線崩潰。集體創(chuàng)業(yè)是很重要的，個(gè) 人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷壹次失敗就不能成功，而集體創(chuàng)業(yè)卻能夠失敗多次均不會(huì)垮掉。而壹個(gè) 企業(yè)不可能失敗五次之后，仍不成功。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。我做任何事情均會(huì) 考慮它可能會(huì)虧錢，但我要保證即使壹時(shí)虧錢也不至于關(guān)門，只有這樣我們才能把 虧的錢當(dāng)作投資和學(xué)費(fèi)。施振榮談自創(chuàng)品牌宏碁剛成立時(shí)，我就有自創(chuàng)品牌的計(jì)劃。很多人認(rèn)為，自創(chuàng)品牌是大公司的專利， 但我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌的成敗和公司規(guī)模且無太大關(guān)聯(lián)。微軟、蘋果電腦等國際級(jí)企 業(yè)，均是仍于車庫創(chuàng)業(yè)階段就自創(chuàng)品牌。因此，若

25、有心自創(chuàng)品牌，最好從小規(guī)模開 始。自創(chuàng)品牌是壹條艱難的路，路程遠(yuǎn)，回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的關(guān)鍵。曾 有人貼切地比喻，自創(chuàng)品牌就像于許多座山頭間跳躍前進(jìn)，如果不能壹躍而上就會(huì) 掉落山谷，投資也等于白費(fèi)。因此，企業(yè)必須準(zhǔn)備充分，壹舉過關(guān)，再就地培養(yǎng)實(shí) 力，準(zhǔn)備下回的跳躍。我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌有幾個(gè)要件：訂立階段性目標(biāo)，見得遠(yuǎn)，出發(fā)得早，小步快跑， 體力不濟(jì)立刻稍作休息，最最重要的是，絕對(duì)不要放棄。施振榮談企業(yè)文化我常想，宏碁?zāi)軌蚩焖俪砷L，從無形資產(chǎn)見，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公 司和同仁的力量，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工共同的價(jià)值觀。它絕不是口號(hào)，而是日常的實(shí)際行動(dòng)，但它需要口 號(hào)作為溝通

26、工具，因?yàn)橛行У臏贤ㄓ兄诠沧R(shí)的達(dá)成。因此壹般而言，人數(shù)越少， 越容易凝聚共識(shí)。宏碁今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期 11 個(gè)員工的小規(guī)模開始營造的。早期的員工到公 司應(yīng)征時(shí)，我總對(duì)他們誠實(shí)相告：" 宏基薪水不高，起薪才不過 5000 元新臺(tái)幣，于同業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)，但微處理器壹定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有 把握，但我相信只要你努力，即使宏 倒閉，到處均會(huì)要你。 "這是宏碁 " 姜太公釣魚 "的用人哲學(xué)。即不相信過多的承諾，因?yàn)樗斐蓡T工錯(cuò) 誤的期待，而只要宏 訓(xùn)練的員工符合未來社會(huì)發(fā)展所需，就壹定能吸引有抱負(fù)的 人才到宏 來 "自討苦

27、吃 "。宏 的企業(yè)文化所以能夠落實(shí)，就是因?yàn)榻痪淼某晒?往比最初的承諾更多，員工才能壹直保持高度的士氣和向心力。宏碁的企業(yè)文化，幾乎均和中國的傳統(tǒng)文化息息關(guān)聯(lián)。例如，因?yàn)閷?duì) " 寧為雞首， 不為牛后 " 的創(chuàng)業(yè)精神的認(rèn)同，我們喊出 "小老板的成就 " ，以員工入股制度讓同仁分 享當(dāng)老板的成就感； "接力式馬拉松 "期許同仁 " 于崗位上全力沖刺，交棒時(shí)圓滿完成 任務(wù)，使公司永續(xù)運(yùn)營 " 。宏碁的 "碁"字" ，意義等同于圍棋的 "棋" ，宏碁的喻意于于公

28、司永遠(yuǎn)是壹盤棋、壹盤 永無止境的大圍棋，它仍體現(xiàn)了公司的壹種運(yùn)營觀。棋道即商道，圍棋最講究布 局，每壹著棋就是壹項(xiàng)資源（人才、金錢），所以每壹個(gè)動(dòng)作均要考慮全盤、長期 的作用。壹盤棋要活，必須有氣，延氣需要彼此相聯(lián)。于宏 內(nèi)部，講求團(tuán)隊(duì)精 神，充分發(fā)揮每壹個(gè)人的聰明才智。宏 的企業(yè)信條是 " 客戶第壹，員工第二，股 東第三 "。你要 * ，很多人均要 * ，那么，你憑什么 * ？最后仍是要憑你為客戶作出 什么貢獻(xiàn)。只有這樣這個(gè)問題才有解答。讓客戶滿意，讓員工滿意，最后股東不 * 才怪呢，也只有這樣才能長期地 * 。施振榮談 " 人性本善 "早期，宏碁的企

29、業(yè)文化源自創(chuàng)辦人的信念，雖已于員工中形成共識(shí)，但不成體系。于宏 成立的第 10 年，我們把企業(yè)文化歸納成四點(diǎn) - 人性本善，平實(shí)務(wù)本，貢獻(xiàn) 智慧，顧客為尊。宏碁的管理是以人為中心的模式，未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，借助人的比重會(huì)越來越多。自 然資源有限，而腦力資源開發(fā)無限，找到開發(fā)腦力的有效機(jī)制就擁有了發(fā)展的最好 辦法。從創(chuàng)立的第壹天起， " 人性本善 "就壹直是宏碁最重要的企業(yè)文化。1988 年前后，我常向外國媒體記者這么形容：" 宏碁以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。 " 當(dāng)時(shí)宏碁電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個(gè)，千萬富翁 則有上百個(gè)。于全世界科技界

30、里，股權(quán)像宏碁這么平均而分散的，可說絕無僅有。 宏碁從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動(dòng)員工入股，有壹個(gè)非常重要的用意是，我要讓同仁知 道，雖然我是 "龍頭 "，但不是老板，我和大家壹樣均是伙計(jì)。這是宏碁建立互信基 礎(chǔ)的關(guān)鍵所于。舉例而言，因?yàn)榇蠹液匣镞\(yùn)營公司，同仁疏忽造成損失，我不會(huì)責(zé)怪他 " 輸?shù)粑业?錢" ，因?yàn)檩斿X大家有份，只是我損失多壹點(diǎn)而已。也就是說，當(dāng)決策者存有"你花我的錢 "或是 "我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎么花 "的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。事實(shí)上，我之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認(rèn)

31、為是老板，就會(huì)希望部屬見他的臉色辦事。但如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天見老 板的臉色才有所行動(dòng)，企業(yè)的發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會(huì)減低。我從來 不喜歡同仁見我的臉色辦事，如果真有人拿我當(dāng)老板見，我壹定不會(huì)欣賞他。但歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)仍是 見臉色辦事。這也就是宏碁將 " 人性本善 "列為首要企業(yè)文化的意義所于。施振榮談寬容和分享客觀地說，老板是掌握全局的人，任何事情由他來做，當(dāng)然最有效率，特別是當(dāng)公 司發(fā)生情況時(shí)，為了立即有效解決問題，老板自然而然就會(huì)全權(quán)做主，久而久之， 就陷入獨(dú)斷專行的窠臼當(dāng)中。若要跳脫這樣的窠臼，首先，

32、老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老 板不能忍受員工的無效率和錯(cuò)誤，員工每每做到壹半，老板就失去信心而接手親 為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)壹面，而授權(quán)管理也就成為空談。其次，老板要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但 結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受，更要學(xué)會(huì)去欣賞。其實(shí)，多數(shù)的老板均是聰明人，不會(huì)不明白這些道理，但何以許多企業(yè)發(fā)展到中大 規(guī)模，甚至開始國際化了，仍舊難逃脫獨(dú)裁管理的處境？因?yàn)槿水吘勾嬗谌觞c(diǎn)和盲點(diǎn)。認(rèn)真深究起來，隱藏于最深處，也是多數(shù)老板不愿承 認(rèn)的原因，其實(shí)就是個(gè) "貪 " 字。貪權(quán)、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因 為貪，所以權(quán)力壹把抓。于我個(gè)人的事業(yè)觀當(dāng)