管理就是借力

1、管理就是借力管理就是借力1 個(gè)企業(yè)不管范圍大小、 實(shí)力強(qiáng)弱，只要企業(yè)老板能與下屬并肩作戰(zhàn)，同甘共苦，就必定能得到下屬擁戴，使企業(yè)取得1 種向心力、凝聚力，使下屬的精神狀態(tài)、工作積極性及創(chuàng)造力飽滿膨脹。20 世紀(jì) 80 年代，下海大潮剛剛興起，很多公司常常是這樣的情形： 1 個(gè)老板，幾個(gè)下屬，簡(jiǎn)單的設(shè)施，也沒(méi)甚么資金、技術(shù)，幾近是 1 窮 2 白。最后就靠著幾個(gè)人的同心協(xié)力，公司突飛猛進(jìn)，成為商業(yè)帝國(guó)。這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。1987 年，任正非 43 歲，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來(lái)到改革實(shí)驗(yàn)田的深圳，成為南油團(tuán)體下屬 1 個(gè)電子公司的經(jīng)理。 但是，他并不是甘心只做池中魚，而是 1 直在尋覓機(jī)會(huì)準(zhǔn)備大干 1 場(chǎng)。

2、為此，他有時(shí)很苦惱，經(jīng)常徘徊在深圳街頭。令他沒(méi)有想到，好運(yùn)氣降臨到他身上。當(dāng)時(shí)，改革開(kāi)放已近10 年，全國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)。就在這年，政府的經(jīng)濟(jì)建設(shè)目標(biāo)變得10 分明確，提出了中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)分 3 步走的整體戰(zhàn)略部署， 而任正非所在公司負(fù)責(zé)的產(chǎn)品程控交換機(jī)也正處于 1 個(gè)急速變革的關(guān)鍵時(shí)刻。任正非在公司主要負(fù)責(zé)程控交換機(jī)推行， 這個(gè)產(chǎn)品在上世紀(jì)80 年代就有，當(dāng)時(shí)的郵電部郵電科學(xué)研究院，通過(guò)65 計(jì)劃、 75 計(jì)劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機(jī)。但是當(dāng)時(shí)這樣的1 些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的裝備，還是有很大的距離。任正非感到進(jìn)入 21 世紀(jì)后通訊產(chǎn)業(yè)勢(shì)必會(huì)突飛猛進(jìn)大發(fā)展。43 歲拉起

3、旗幟單干的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。1991 年 9 月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈3 樓，最初有 50 多人，開(kāi)始研制程控交換機(jī)。這里既是生產(chǎn)車間、庫(kù)房，又是廚房兼臥室。 10 幾張床挨著墻邊排開(kāi)，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，做得累了就睡 1 會(huì)兒，醒來(lái)再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司常見(jiàn)的景象，只不過(guò)后來(lái)在華為成為傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”， 1 直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候， 華為的下屬在歐洲依然打起地鋪， 令外國(guó)企業(yè)嘆為觀止。國(guó)內(nèi)有這樣的例子， 國(guó)外也有這樣的例子， 東芝公司總裁土光敏夫也有與下屬同甘共苦的高尚品質(zhì)。有

4、 1 次，土光敏夫去工廠視察工作，天公不做美，途中遭受傾盆大雨，但他仍然趕到工廠，下了車后謝絕打傘，對(duì)站在雨中的下屬們講話，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“人材是最寶貴的”這1 道理。以此鼓勵(lì)大家。這 1 舉動(dòng)令下屬們非常感動(dòng)， 他們將土光敏夫團(tuán)團(tuán)圍住， 認(rèn)真地聆聽(tīng)著他講的每句話。 灼熱的語(yǔ)言把大家的心連到了 1 起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨當(dāng)中， 激動(dòng)的淚水從大家的眼睛里流淌出來(lái)。講完話后，土光敏夫的衣服早已濕透了。 當(dāng)他上車準(zhǔn)備離去時(shí)，激動(dòng)的下屬們 1 下子把他的車圍住， 1 邊敲著汽車的玻璃窗， 1邊高聲喊道：“社長(zhǎng)，當(dāng)心感冒 ! 您只有珍重好身體，才能更好地工作。您放心吧 ! 我們 1 定會(huì)拼命工作的

5、 ! ”面對(duì)這些為了自己公司的興旺發(fā)達(dá)而努力拼搏的下屬們， 土光敏夫真的感動(dòng)了， 再想一想自己的職責(zé)， 就更加堅(jiān)定了他與下屬們同甘共苦的決心。這些人的成功靠甚么 ?除敏銳的商業(yè)天賦外，靠的就是心里始終裝著下屬，與下屬同甘共苦、同甘共苦的意識(shí)，靠的就是能夠調(diào)動(dòng)全部心往 1 塊想、力往 1 處使的工作風(fēng)格。 當(dāng)大家都超著 1 個(gè)目標(biāo)奮斗時(shí)，還有甚么困難克服不了 ?還有甚么能禁止他們 ?任何 1 個(gè)人的成功都需要許多人的協(xié)助， 做團(tuán)隊(duì)工作一樣也離不開(kāi)每一個(gè)下屬的協(xié)助。所以，老板要講點(diǎn)義氣，雖然職位上有高低之分，但在人格上不能高人 1 等，要能與下屬同甘共苦。這樣，下屬才能盡全力做好自己的工作，自愿協(xié)

6、助老板共創(chuàng)光輝。失敗的老板，其失敗的緣由各有不同，但成功的老板都有1個(gè)共性，那就是能夠與下屬同甘苦、共患難。具有這類工作風(fēng)格未必就可以夠取得良好的效果，但可以肯定的是如果不能與下屬同甘苦、共患難，那末管理就一定達(dá)不到預(yù)期目的。況且，對(duì)1個(gè)企業(yè)、1個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，下屬是生存之本，是發(fā)展之源。縱觀大大小小的企業(yè)，在全部發(fā)展進(jìn)程中都不可避免有運(yùn)氣不佳之際、 深處逆境之時(shí)， 這時(shí)候僅憑幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的氣力是不足以應(yīng)對(duì)的， 必須調(diào)動(dòng)起全部公司所有下屬的氣力。這時(shí)候， 1 個(gè)出色的老板應(yīng)將自己定位為1 個(gè)“舵手”，任務(wù)是看準(zhǔn)方向，動(dòng)員所有下屬，面對(duì)困難，共同努力。假設(shè)仍端著架子，頤指氣使，指使下屬這樣做、那樣做，公

7、司這艘“危船”早晚會(huì)被大海淹沒(méi)。與下屬同甘共苦是1 種管理理念，應(yīng)當(dāng)貫穿于全部管理活動(dòng)中，在身處逆境時(shí)，與下屬共渡難關(guān); 在身處順境時(shí)，與下屬同享成果。惟有如此，才能贏得聲望，得到下屬愛(ài)戴，共同首創(chuàng)大業(yè)。1 個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。管理就是借力最近在聽(tīng)1 門實(shí)用管理學(xué)課，其中的核心觀點(diǎn)就是：管理就是通過(guò)其他人來(lái)完成你自己想做的事情，簡(jiǎn)單來(lái)講就是借力成事。比爾蓋茨曾說(shuō)過(guò)1 句話，大意是說(shuō)，永久不要自己1 個(gè)人花100%的氣力去做 1 件事，而是要靠 100 個(gè)人、讓每一個(gè)人貢獻(xiàn) 1%的氣力來(lái)做事。這個(gè)觀點(diǎn)讓我 1 下子就想起了 1 位同事，她能把工作、 副業(yè)和享受生活這

8、3 個(gè)維度的事情都做得游刃有余，正是通過(guò)借力成事。比如前段時(shí)間她家里裝修， 就專門先造訪了 1 圈周圍的鄰居們，說(shuō)明可能會(huì)有噪音問(wèn)題、 希望多多包涵， 還順便把其中 1 戶人家的小姑娘發(fā)展成了自己的 志愿者，平常順帶著幫她監(jiān)督跟進(jìn)工程進(jìn)度。所以這位同事在全部裝修期間仍然可以依照自己的節(jié)奏生活， 1 點(diǎn)都沒(méi)有裝修期的焦慮。 反觀在同時(shí)期裝修的另外一位同事， 事事都是親力親為，所以人也顯得比較疲憊。想要做到借力成事，我覺(jué)得首先需要放棄完善主義。輝哥說(shuō)過(guò)，完善的另外一個(gè)同義詞是拖延 ：如果我們總想著要把計(jì)劃做到 100%再開(kāi)始，那末有可能這件事情就永久不會(huì)開(kāi)始。很多事情其實(shí)做到 60 分就是 1 個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果了，總比完全不做要強(qiáng)。還有的時(shí)候，我們沒(méi)法接受不完善的結(jié)果，其實(shí)不是由于這個(gè)結(jié)果本身有多么不可接受，而是由于我們過(guò)于在乎他人的評(píng)價(jià)。日本媽媽吉田穗波 1 邊全職工作 1 邊帶 5 個(gè)娃，1 邊還考上了哈佛，這在