聯(lián)營項(xiàng)目的管理性質(zhì)與機(jī)制

1、聯(lián)營項(xiàng)目的管理性質(zhì)與機(jī)制聯(lián)營項(xiàng)目是從最初的掛靠和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象衍生出來的管理模式，它對(duì)企業(yè)的資源整合能力、項(xiàng)目管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖繼生趙璐黎界平聯(lián)營項(xiàng)目是在我國目前的建筑市場(chǎng)環(huán)境下形成的一種特殊的項(xiàng)目施工組織管理模式。 工程掛靠和轉(zhuǎn)包是我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的一種經(jīng)營現(xiàn)象， 被建筑法嚴(yán)令禁止， 但事實(shí)上仍普遍存在。隨著國家對(duì)建筑企業(yè)責(zé)任追究制度的不斷完善與落實(shí)， 施工總承包企業(yè)很快意識(shí)到其是阻礙企業(yè)做大做強(qiáng)的絆腳石， 一次重大的責(zé)任事故可以將企業(yè)名譽(yù)掃地、 甚至置于死地。在權(quán)衡利弊得失之后，施工企業(yè)開始探索如何規(guī)范工程承包行為，規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)

2、， 聯(lián)營項(xiàng)目模式就是在這種情形下應(yīng)運(yùn)而生的。表 1 承包方與他方聯(lián)營方式一覽表序號(hào)聯(lián)營方式說明聯(lián)合營銷、承包方獨(dú)立施工屬于自營項(xiàng)目聯(lián)合營銷、聯(lián)營方獨(dú)立施工有掛靠風(fēng)險(xiǎn)，禁止聯(lián)合營銷、聯(lián)合施工定義為聯(lián)營項(xiàng)目承包方獨(dú)立營銷、聯(lián)合施工較少出現(xiàn)承包方獨(dú)立營銷、聯(lián)營方獨(dú)立施工有轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)，禁止聯(lián)營方獨(dú)立營銷、聯(lián)合施工可能性較小，另一種分包形式聯(lián)營項(xiàng)目管理模式1 / 9何謂聯(lián)營項(xiàng)目 。承包方與他方聯(lián)營可能的方式主要有六種，如表1 所示。采用聯(lián)營模式不等于聯(lián)營項(xiàng)目， 聯(lián)營項(xiàng)目管理特指聯(lián)合營銷和聯(lián)合施工。聯(lián)營項(xiàng)目管理由具備相應(yīng)資質(zhì)證書、 營業(yè)執(zhí)照的施工企業(yè)與合作方達(dá)成協(xié)議， 雙方共同營銷和施工工程， 施工企業(yè)對(duì)合

3、作方進(jìn)行管理，并承擔(dān)施工總承包責(zé)任。 承包方通常收取固定管理費(fèi)或在固定管理費(fèi)基礎(chǔ)上參與利潤分成。 聯(lián)營方實(shí)際上是一類特殊的分包商， 資源投入更大、參與程度更深、分享利潤更多，同時(shí)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)將、 、三種聯(lián)營方式也稱之為聯(lián)營項(xiàng)目， 混淆了概念，造成了管理亂象。以下將施工企業(yè)和合作方分別定義為承包方和聯(lián)營方?；具\(yùn)作模式 。聯(lián)營項(xiàng)目的運(yùn)作包括兩個(gè)階段。聯(lián)營項(xiàng)目的營銷階段。 承包方與聯(lián)營方通過簽訂標(biāo)前協(xié)議等方式建立起聯(lián)營關(guān)系， 雙方分別投入不同的資源， 共同策劃和組織項(xiàng)目投標(biāo)。一般情況下， 由聯(lián)營方負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目投標(biāo)所需費(fèi)用，但承包方具有投標(biāo)定價(jià)權(quán)。這個(gè)階段之所以選擇聯(lián)營合作方式， 主要是

4、為適應(yīng)建筑市場(chǎng)不規(guī)范競(jìng)爭的現(xiàn)狀，如行業(yè)壟斷、地方保護(hù)主義形成的市場(chǎng)分割、權(quán)力尋租、行政干預(yù)、人為操作現(xiàn)象等。聯(lián)營項(xiàng)目營銷階段的基本運(yùn)作模式具體見圖 1 所示。聯(lián)營項(xiàng)目的實(shí)施階段。 工程中標(biāo)后，承包方與聯(lián)營方通過簽訂聯(lián)營施工協(xié)議等方式建立起聯(lián)合施工關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，2 / 9組建聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理部，共同組織和管理項(xiàng)目。一般情況下，承包方不投入任何資金，有時(shí)根據(jù)雙方協(xié)商，可按比例分別投入資金，強(qiáng)調(diào)承包方具有施工主控權(quán)。 在實(shí)施過程中，根據(jù)聯(lián)營方的資質(zhì)與實(shí)力情況，可將建筑勞務(wù)合法地分包給有勞務(wù)資質(zhì)的聯(lián)營方完成， 有的情況下還可將建設(shè)工程的材料委托給聯(lián)營方采購，分別簽訂勞務(wù)和材料合同。聯(lián)營項(xiàng)目

5、實(shí)施階段的基本運(yùn)作模式如圖2 所示。由此可見，聯(lián)營項(xiàng)目是建筑企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境， 保持市場(chǎng)份額，利用自身管理優(yōu)勢(shì)， 整合外部優(yōu)質(zhì)資源而采取的一種項(xiàng)目施工組織管理模式。其實(shí)質(zhì)是建筑企業(yè)的資質(zhì)資源、管理資源、技術(shù)資源與社會(huì)上的關(guān)系資源、資金資源結(jié)合的一種項(xiàng)目營銷與管理模式。聯(lián)營項(xiàng)目管理性質(zhì)與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別 。從聯(lián)營項(xiàng)目的演變歷程看，聯(lián)營項(xiàng)目與掛靠和轉(zhuǎn)包有著一定關(guān)聯(lián)，但是不同于掛靠和轉(zhuǎn)包。在典型的掛靠、轉(zhuǎn)包項(xiàng)目中，承包方只成立一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，象征性地指定項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員，實(shí)際施工全部由掛靠方或分包方實(shí)施， 承包方收取一定比例的管理費(fèi)，不參與工程實(shí)際施工和管理，是種“責(zé)權(quán)利”分離的管理方式。由

6、于管理上的缺位不能保證施工過程的安全以及建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，因此工程掛靠、轉(zhuǎn)包被建筑法所禁止。聯(lián)營項(xiàng)目與工程掛靠、 轉(zhuǎn)包的相似之處在于項(xiàng)目營銷運(yùn)作的非常規(guī)性，也是資質(zhì)與項(xiàng)目和資金結(jié)合的一種形式：兩者的區(qū)別在于，聯(lián)營項(xiàng)目在項(xiàng)目實(shí)施階段中增加一個(gè)重要因素，即管理資源， 強(qiáng)調(diào)承包方要介入項(xiàng)目管理， 與聯(lián)營方共同組建項(xiàng)目經(jīng)理部，并承擔(dān)主要的項(xiàng)3 / 9目管理工作，從根本上解決“管理缺位”的問題，從而規(guī)避了項(xiàng)目違法風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)營項(xiàng)目與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別如表2 所示。與施工聯(lián)營體的區(qū)別 。聯(lián)營項(xiàng)目與施工聯(lián)營體在項(xiàng)目組織模式上有一些相似之處。施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工承包形式，是指由兩個(gè)以上的單位共

7、同組成非法人的聯(lián)合體， 以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式。 聯(lián)營體施工承包的工程項(xiàng)目往往是大型的工程項(xiàng)目， 具有技術(shù)難度大、 工程量大、建設(shè)周期長、資金消耗量大等特點(diǎn)， 這種承包方式在水電工程領(lǐng)域較為普及。 聯(lián)營項(xiàng)目管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別具體分析如表 3 所示。由此可見，聯(lián)營項(xiàng)目與施工聯(lián)營體在項(xiàng)目組織治理結(jié)構(gòu)上十分相似，類似于緊密型合約制的施工聯(lián)營，兩者最大的區(qū)別在于法律地位不同，施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工承包形式，而聯(lián)營項(xiàng)目卻游離在法律邊緣，其模式的運(yùn)作必須避免觸碰法律紅線，因此需要參與者清晰認(rèn)知各類風(fēng)險(xiǎn)，并予以規(guī)避。兩者在實(shí)踐中都普遍存在責(zé)權(quán)利分配、雙方合作難以

8、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和管理、矛盾糾紛多等問題。與自營項(xiàng)目的區(qū)別 。聯(lián)營項(xiàng)目在營銷、 運(yùn)作方式上也有別于自營項(xiàng)目，兩者對(duì)比分析如表 4 所示。由此可見，兩者主要區(qū)別表現(xiàn)在三個(gè)方面： 一是組織治理結(jié)構(gòu)不同。聯(lián)營項(xiàng)目管理由雙方共同承擔(dān)，管理受到聯(lián)營方牽制較多，因此需要更多的溝通技巧與管理藝術(shù)； 二是項(xiàng)目的資源投入與盈利水平不同；三是面臨風(fēng)險(xiǎn)程度不同。 聯(lián)營項(xiàng)目是為了獲取和完成工程項(xiàng)目而4 / 9結(jié)合的伙伴人組織， 不是一個(gè)永久的經(jīng)濟(jì)實(shí)體， 雙方的管理目標(biāo)和理念不同，管理風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自營項(xiàng)目。表 2 聯(lián)營項(xiàng)目管理與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別對(duì)比內(nèi)容工程轉(zhuǎn)包工程掛靠聯(lián)營項(xiàng)目承包方出資質(zhì)，分包方承包方出資質(zhì)，掛靠方承包方出資質(zhì)

9、和管理，管理要素出資金和關(guān)系、管理出資金和關(guān)系、管理聯(lián)營方出資金和關(guān)系、管理法人責(zé)任承包方承包方承包方分包方約定自行承受掛靠方約定自行承受分享權(quán)力，分擔(dān)義務(wù)權(quán)責(zé)分配工程承包合同所約定工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)的全部權(quán)利、義務(wù)項(xiàng)目管理由轉(zhuǎn)包單位自行組建由掛靠單位自行組建雙方共同組建，承包方機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位實(shí)際負(fù)責(zé)人為轉(zhuǎn)包單實(shí)際負(fù)責(zé)人為掛靠單承包方派出項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理位人員，承包方派出名位人員，承包方派出名與之簽訂項(xiàng)目管理目義項(xiàng)目經(jīng)理義項(xiàng)目經(jīng)理標(biāo)責(zé)任書由分包方管控，承包方由掛靠方管控，承包方雙方共同管理，承包方項(xiàng)目管控一般不參與施工、管理一般不參與施工、管理 有項(xiàng)目主控權(quán)分包方獨(dú)享項(xiàng)

10、目利潤，掛靠方獨(dú)享項(xiàng)目利潤，承包方收取固定管理項(xiàng)目盈利承包方收取固定管理承包方收取固定管理費(fèi)或在固定管理費(fèi)基費(fèi)費(fèi)礎(chǔ)上參與利潤分成風(fēng)險(xiǎn)分析大大相對(duì)較少5 / 9表 3 聯(lián)營項(xiàng)目管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別對(duì)比內(nèi)容施工聯(lián)營體聯(lián)營項(xiàng)目技術(shù)、融資、風(fēng)險(xiǎn)、管理、社會(huì)關(guān)系、 資質(zhì)與業(yè)績、資金、社會(huì)關(guān)系、合作目的政策優(yōu)惠技術(shù)兩個(gè)以上建筑業(yè)企業(yè)共同向發(fā)包方承包方單獨(dú)與發(fā)包方簽訂工程承包工程，共同與發(fā)包方簽訂承包合承包合同后，又與他人訂立聯(lián)合同關(guān)系同，承包方是個(gè)無需進(jìn)行工商登記的營協(xié)議合伙組織承包方對(duì)發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任，聯(lián)聯(lián)合體各方共同向發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任，營方最多對(duì)施工質(zhì)量承擔(dān)連帶法人責(zé)任聯(lián)合體各方之間承擔(dān)連帶責(zé)任責(zé)任，不

11、可能承擔(dān)合同債務(wù)連帶責(zé)任聯(lián)營體協(xié)議（合同制）或聯(lián)營體公司關(guān)系確定（法人制），一般實(shí)行責(zé)任方制，股聯(lián)營協(xié)議份大的一方擔(dān)任責(zé)任方實(shí)施范圍涉及的項(xiàng)目為全部工程涉及的項(xiàng)目可能是全部項(xiàng)目，也可能是部分項(xiàng)目組建聯(lián)營體管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一雙方共同組建項(xiàng)目經(jīng)理部，共般由責(zé)任方擔(dān)任。根據(jù)合作的緊密程同管理項(xiàng)目。承包方派出項(xiàng)目項(xiàng)目管控度分緊密型和松散型。松散型以內(nèi)部經(jīng)理，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗分工切塊分包為特征位，有項(xiàng)目主控權(quán)項(xiàng)目盈利松散型：切塊后獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧承包方收取固定管理費(fèi)或在固6 / 9緊密型：聯(lián)營各方按股份比例承擔(dān)經(jīng) 定管理費(fèi)基礎(chǔ)上參與利潤分成營的風(fēng)險(xiǎn)，分享經(jīng)營的利潤聯(lián)營模式項(xiàng)目管理機(jī)制管理風(fēng)險(xiǎn)

12、。聯(lián)營模式項(xiàng)目蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為三類： 第一類是因掛靠、違法分包、轉(zhuǎn)包而受到的行政處罰風(fēng)險(xiǎn)；第二類是因未安全適當(dāng)履行承包合同而承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)； 第三類是因管理措施不力而導(dǎo)致項(xiàng)目管理目標(biāo)失控、企業(yè)名譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)。其中，第一類風(fēng)險(xiǎn)危害最大，必須徹底規(guī)避； 其他兩類風(fēng)險(xiǎn)可以通過加強(qiáng)項(xiàng)目管控的方式予以防范、控制。因此，聯(lián)營模式項(xiàng)目的管控思路應(yīng)為“合同履約為重，風(fēng)險(xiǎn)控制為先” 。整個(gè)管控體系必須圍繞如何規(guī)避和控制各類的風(fēng)險(xiǎn)來設(shè)計(jì)。管控難點(diǎn) 。聯(lián)營模式項(xiàng)目管控中存在的問題主要是， 聯(lián)營方趨利意識(shí)明顯，配備管理人員的數(shù)量、素質(zhì)與工程規(guī)模不相符合，人員流動(dòng)性大；質(zhì)量安全意識(shí)較淡薄，投入相對(duì)不足；部分項(xiàng)目

13、管理流程執(zhí)行不到位，如施工交底等；不重視施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工，影響承包方企業(yè)形象等。管控實(shí)施要點(diǎn) 。一是以管理理念為切入點(diǎn)， 深化對(duì)聯(lián)營項(xiàng)目管理模式的認(rèn)識(shí)。轉(zhuǎn)變管理觀念，改變聯(lián)營就是掛靠或轉(zhuǎn)包， “我們只需要派幾個(gè)人監(jiān)管，生產(chǎn)是聯(lián)營方的事”的觀念。要像自營項(xiàng)目一樣管理聯(lián)營項(xiàng)目，主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理及合作伙伴的聯(lián)系，只有轉(zhuǎn)變了觀念，才能制定出權(quán)責(zé)利均衡的聯(lián)營協(xié)議， 才能充分利用賦予我方的各項(xiàng)權(quán)力，駕馭聯(lián)營項(xiàng)目按照公司的項(xiàng)目管理體系運(yùn)行， 化解工程諸7 / 9多矛盾，有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)名利雙收、合作共贏。二是以評(píng)審機(jī)制為切入點(diǎn)， 甄選聯(lián)營項(xiàng)目和聯(lián)營方。 精選聯(lián)營模式項(xiàng)目和聯(lián)營方， 既是提升經(jīng)營品質(zhì)

14、的需要， 也是順利實(shí)施聯(lián)營項(xiàng)目的前提條件。對(duì)于聯(lián)營方， 應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的資信調(diào)查和嚴(yán)格的評(píng)估，優(yōu)選施工能力強(qiáng)、 管理水平高和有實(shí)力且適合聯(lián)營方式的合作伙伴； 對(duì)于聯(lián)營項(xiàng)目，則必須充分評(píng)價(jià)其盈利性、 技術(shù)復(fù)雜程度以及項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境等是否適合聯(lián)營。三是以人員配置為切入點(diǎn)， 完善聯(lián)營項(xiàng)目組織管理體系。聯(lián)營項(xiàng)目管理運(yùn)作的成敗，與聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理部的組建密不可分。組建得好，雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)達(dá)成共識(shí)，聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理部的各項(xiàng)工作開展就有一個(gè)基礎(chǔ)。因此，要求聯(lián)營方必須按項(xiàng)目需求配備足夠資源， 保證關(guān)鍵崗位人員配備的數(shù)量和資質(zhì)能滿足工程需要。四是以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點(diǎn)， 提升聯(lián)營項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

15、 重點(diǎn)管控財(cái)務(wù)、合同，掌握工程資金流向；將主材、分包及關(guān)鍵設(shè)備采購納入公司集中采購體系，以保證采購質(zhì)量和便于后期管控；強(qiáng)化進(jìn)度、安全、質(zhì)量施工現(xiàn)場(chǎng)管理，保證安全生產(chǎn)投入，控制試驗(yàn)檢測(cè)權(quán)，加強(qiáng)文明施工管理，確保項(xiàng)目收益，嚴(yán)格監(jiān)控并化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。五是以績效考核為切入點(diǎn)， 約束激勵(lì)聯(lián)營項(xiàng)目管理人員。 將聯(lián)營項(xiàng)目與自營項(xiàng)目同等對(duì)待， 關(guān)心和重視聯(lián)營項(xiàng)目管理人員， 加強(qiáng)對(duì)聯(lián)營模式項(xiàng)目管理績效考核與激勵(lì)機(jī)制的研究， 增強(qiáng)聯(lián)營項(xiàng)目管理人員的責(zé)任心，提高聯(lián)營項(xiàng)目管理人員的積極性，打造一支高素質(zhì)、高8 / 9效率的聯(lián)營項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。聯(lián)營模式項(xiàng)目管理難度大于自營項(xiàng)目， 它對(duì)施工總承包企業(yè)資源整合能力、項(xiàng)目管控能力、制度化管理水平以及項(xiàng)目經(jīng)理的溝通能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求， 必須得到充分重視。 從某種意義上講，聯(lián)營項(xiàng)目運(yùn)作的好壞可以體現(xiàn)出一個(gè)建筑企業(yè)的管理輸出能力。表 4聯(lián)營項(xiàng)目管理與自營項(xiàng)