建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃采購的模式施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理施工組織設(shè)計(jì)編制

1、會計(jì)學(xué)1建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃采購的模式施工建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃采購的模式施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理施工組織設(shè)計(jì)編制企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理施工組織設(shè)計(jì)編制建建設(shè)設(shè)工工程程項(xiàng)項(xiàng)目目采采購購現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理胡文發(fā)、何新華（2007）是指包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過程。工程項(xiàng)目采購又稱土建采購，是一種有形的采購，通過招標(biāo)或其他商定的方式選擇工程承包單位，即選定合格的承包商擔(dān)任項(xiàng)目施工任務(wù)第1頁/共53頁1、項(xiàng)目管理委托的模式項(xiàng)目管理委托的模式 （1）業(yè)主方自行項(xiàng)目管理）業(yè)主方自行項(xiàng)目管理 （2）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)； （3

2、）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。2、設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式我國業(yè)主方主要通過設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。 （1）業(yè)主方委托一個設(shè)計(jì)單位或由多個設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)； （2）業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)3、項(xiàng)目總承包的模式項(xiàng)目總承包的模式工程

3、總承包和工程項(xiàng)目管理是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式 （1）設(shè)計(jì)一施工總承包 （2）設(shè)計(jì)采購施工總承包4、施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)委托的模式 1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（逢考必過提醒用的最多的） （2）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； （3）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。5、物資采購模式、物資采購模式 （1

4、）業(yè)主方自行采購；）業(yè)主方自行采購； （2）與承包商約定某些物資為指定供貨商；）與承包商約定某些物資為指定供貨商； （3）承包商采購等）承包商采購等建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式第2頁/共53頁項(xiàng)目總承包的內(nèi)涵項(xiàng)目總承包的內(nèi)涵發(fā)包單位將1、勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位2、建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個工程總承包單位3、不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”4、工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。5、分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)建設(shè)生

5、產(chǎn)過程的組織集成化建設(shè)項(xiàng)目工程總建設(shè)項(xiàng)目工程總承包承包核心核心：是是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。第3頁/共53頁建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）設(shè)計(jì)一施工總承包 “設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”（2）設(shè)計(jì)采購施工總承包 “設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并

6、對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)” 設(shè)計(jì)采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。國際項(xiàng)目總承包的國際項(xiàng)目總承包的組織組織國際項(xiàng)目總承包的組織有如下幾種可能的模式：（1）一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計(jì)力量，又具有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）；（2）由設(shè)計(jì)單位和施工單位為一個特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)項(xiàng)目總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項(xiàng)目的工程總承包往往由設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體就解散）；（3）由施工單位承接項(xiàng)目總承包的

7、任務(wù)，而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計(jì)任務(wù)；（4）由設(shè)計(jì)單位承接項(xiàng)目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。第4頁/共53頁施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：（1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（逢考必過提醒用的最多的）（2）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；（3）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而

8、平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。第5頁/共53頁特點(diǎn)特點(diǎn)施工總承包施工總承包施工總承包管理施工總承包管理內(nèi)涵業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。投資控制方面（1）一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報

9、價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會引發(fā)索賠。（1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；（2）在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；（3）多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2.進(jìn)度控制方面不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期第

10、6頁/共53頁特點(diǎn)特點(diǎn)施工總承包施工總承包施工總承包管理施工總承包管理進(jìn)度控制方面由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；（2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對量控制有利；（3）各分包之間的關(guān)

11、系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。第7頁/共53頁特點(diǎn)特點(diǎn)施工總承包施工總承包施工總承包管理施工總承包管理合同管理方面（1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小；（2）在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”?！百M(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。（1）一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管

12、理。組織與協(xié)調(diào)方面由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)第8頁/共53頁比較比較施工總承包施工總承包施工總承包管理施工總承包管理工作開展程序不同先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期合同關(guān)系施工總承包模式時，由施工總承包單位

13、與分包單位直接簽訂合同施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同分包單位的選擇和認(rèn)可施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實(shí)沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施

14、工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。第9頁/共53頁第10頁/共53頁第11頁/共53頁工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，（1）業(yè)主方自行采購；）業(yè)主方自行采購；（2）與承包商約定某些物資為指定供貨商；）與承包商約定某些物資為指定供貨商；（3）承包商采購等）承包商采購等。我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包

15、單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”。物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計(jì)文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并符合工程進(jìn)度、安全、環(huán)境和成本管理等要求。采購管理應(yīng)遵循下列程序：（1）明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；）明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；（2）進(jìn)行采購策劃，編制采購計(jì)劃；）進(jìn)行采購策劃，編制采購計(jì)劃；（3）進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；）進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；（4）采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實(shí)施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；）采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實(shí)施評

16、審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；（5）簽訂采購合同；）簽訂采購合同；（6）運(yùn)輸、驗(yàn)證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；）運(yùn)輸、驗(yàn)證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；（7）處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；）處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；（8）采購資料歸檔。）采購資料歸檔。第12頁/共53頁比較比較施工總承包施工總承包施工總承包管理施工總承包管理對分包單位的對分包單位的付款付款施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項(xiàng)，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付對各個分包單位的工程款項(xiàng)可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可對分包單位的對分包單位的管理和服務(wù)管理和服務(wù)

17、施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。第13頁/共53頁比較比較施工總承包施工總承包施工總承包管理施工總承包管理施工總承包管施工總

18、承包管理的合同價格理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計(jì)取），而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點(diǎn)：有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)；（2）所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；（3）在施工

19、總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。第14頁/共53頁建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和方法內(nèi)容和方法第15頁/共53頁建設(shè)工程項(xiàng)目管理建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃管理規(guī)劃1、涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃 2、包括包括項(xiàng)目管理規(guī)劃項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱大綱項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 3、學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理規(guī)劃規(guī)劃編制內(nèi)容編制內(nèi)容項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理規(guī)劃編制方法規(guī)劃編

20、制方法第16頁/共53頁項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱（投標(biāo)前完成）組織的管理層編制組織委托的項(xiàng)目管理單位編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃（開工前確定項(xiàng)目經(jīng)理之后）項(xiàng)目經(jīng)理編制第17頁/共53頁項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)1（1）可行性研究報告；（2）設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；（3）招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；（4）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制程序2（1）明確項(xiàng)目目標(biāo)；（2）分析項(xiàng)目環(huán)境和條件；（3）收集項(xiàng)目的有關(guān)資料和信息；（4）確定項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；（5）明確項(xiàng)目管理內(nèi)容；（6）編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃；（7）匯總整理，報送審批。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大

21、綱的編制第18頁/共53頁項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容3 （1）項(xiàng)目概況；（2）項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃；（3）項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃；（4）項(xiàng)目管理組織規(guī)劃；（5）項(xiàng)目成本管理規(guī)劃；（6）項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃；（7）項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃；（8）項(xiàng)目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃；（9）項(xiàng)目采購與資源管理規(guī)劃；（10）項(xiàng)目信息管理規(guī)劃；（11）項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃；（12）項(xiàng)目風(fēng)險管理規(guī)劃；（13）項(xiàng)目收尾管理規(guī)劃。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制第19頁/共53頁項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)1 （1）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；（2）項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料；（3）工程合同及相關(guān)文件；（4）同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的

22、編制程序2 （1）了解項(xiàng)目相關(guān)各方的要求；（2）分析項(xiàng)目條件和環(huán)境；（3）熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；（4）組織編制；（5）履行報批手續(xù)。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制第20頁/共53頁項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容3（1）項(xiàng)目概況；（2）總體工作計(jì)劃；（3）組織方案；（4）技術(shù)方案；（5）進(jìn)度計(jì)劃；（6）質(zhì)量計(jì)劃；（7）職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計(jì)劃（8）成本計(jì)劃；（9）資源需求計(jì)劃；（10）風(fēng)險管理計(jì)劃；（11）信息管理計(jì)劃；（12）溝通管理計(jì)劃；（13）收尾管理計(jì)劃；（14）項(xiàng)目現(xiàn)場平面布置圖；（15）項(xiàng)目目標(biāo)控制措施；（16）技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制第21頁

23、/共53頁施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法和編制方法第22頁/共53頁施工組織設(shè)計(jì)施工組織總設(shè)計(jì)單位工程施工組織設(shè)計(jì)施工方案第23頁/共53頁施工組織總設(shè)計(jì)施工組織總設(shè)計(jì)單位工程施工組織設(shè)計(jì)單位工程施工組織設(shè)計(jì)施工方案施工方案編制對象若干單位工程組成的群體工程或特大型項(xiàng)目單位工程分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程主要作用對整個項(xiàng)目的施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點(diǎn)控制的作用對單位（子單位）工程的施工過程起指導(dǎo)和制約作用用以具體指導(dǎo)其施工過程，通常情況下施工方案十施工組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步細(xì)化，是施工組織設(shè)計(jì)的補(bǔ)充，施工組織設(shè)計(jì)的某些內(nèi)容在施工總不需贅述主要內(nèi)容6項(xiàng)（1）工程概況；（2）總體施工部署；（

24、3）施工總進(jìn)度計(jì)劃；（4）總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計(jì)劃（5）主要施工方法；（6）施工總平面布置。6項(xiàng)（1）工程概況；（2）施工部署；（3）施工進(jìn)度計(jì)劃；（4）施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃；（5）主要施工方案；（6）施工現(xiàn)場平面布置。5項(xiàng)（1）工程概況；（2）施工安排；（3）施工進(jìn)度計(jì)劃；（4）施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃；（5）施工方法及工藝要求。編制項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制審批總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容重點(diǎn)、難點(diǎn)分部分項(xiàng)工程和專項(xiàng)施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)第24頁/共53頁

25、1）基坑支護(hù)與降水工程；2）土方開挖工程；3）模板工程；4）起重吊裝工程；5）腳手架工程；6）拆除爆破工程；7）國務(wù)院建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例（國務(wù)院第393號令）中規(guī)定：對下列達(dá)到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項(xiàng)）工程編制專項(xiàng)施工方案，并附具安全驗(yàn)算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實(shí)施：深基坑地下暗挖工程高大模板超過一定規(guī)模編制專項(xiàng)方案進(jìn)行專家論證1、由專業(yè)承包單位施工的分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程的施工方案，應(yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案

26、。2、規(guī)模較大的分部（分項(xiàng)）工程和專項(xiàng)工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行編制和審批。3、有些分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程如主體結(jié)構(gòu)為鋼結(jié)構(gòu)的大型建筑工程，其鋼結(jié)構(gòu)分部規(guī)模很大且在整個工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有這種情況的分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程，其施工方案應(yīng)按施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行編制和審批。4、經(jīng)修改或補(bǔ)充的施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)重新審批后實(shí)施第25頁/共53頁建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制動態(tài)控制第26頁/共53頁1、項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序動態(tài)控制程序和糾偏措施第一步，對項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制 1）收集

27、項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等； 2）定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較； 3）通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。（3）第三步，如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。2、項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施（1）組織措施，）組織措施，分析由于組織的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等；（2）管理措施（包括合同措施），）管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段

28、，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；（3）經(jīng)濟(jì)措施）經(jīng)濟(jì)措施，分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；（4）技術(shù)措施，）技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等第27頁/共53頁項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。第28頁/共53頁施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理

29、的工作施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任第29頁/共53頁施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)1、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人2、大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任3、專用合同條款中明確項(xiàng)目經(jīng)理的姓名、職稱、注冊執(zhí)業(yè)證書編號、聯(lián)系方式及授權(quán)范圍等事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)承包人授權(quán)后代表承包人負(fù)責(zé)履行合同4、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項(xiàng)目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項(xiàng)目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明第

30、30頁/共53頁施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)第31頁/共53頁施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)4、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場時間不得少于專用合同條款約定的天數(shù)6、項(xiàng)目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理5、項(xiàng)目經(jīng)理確需離開施工現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意7、承包人需要更換項(xiàng)目經(jīng)理的，應(yīng)提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。未經(jīng)發(fā)包人書面同意，承包人不得擅自更換項(xiàng)目經(jīng)理。8、發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認(rèn)為不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理，通知中應(yīng)當(dāng)載明要求更換的理由。承包人應(yīng)在接到更換通知后14天內(nèi)向發(fā)包人提出書面

31、的改進(jìn)報告。發(fā)包人收到改進(jìn)報告后仍要求更換的，承包人應(yīng)在接到第二次更換通知的28天內(nèi)進(jìn)行更換9、項(xiàng)目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項(xiàng)工作職責(zé)的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的能力，并應(yīng)提前7天將上述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。第32頁/共53頁 施工施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的的任務(wù)任務(wù)1、項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的的職責(zé)職責(zé)1995年版年版建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度；（2）嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；（3）執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理

32、負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款；（4）對工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。2016年版年版建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（1）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；（2）主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；（3）對資源進(jìn)行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實(shí)施；（5）進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗(yàn)收；（7）接受審計(jì)，處理項(xiàng)目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評獎申報工作。第33頁/共53頁 施工施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理企業(yè)項(xiàng)目

33、經(jīng)理的的任務(wù)任務(wù)2、項(xiàng)目經(jīng)理的管理項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)力權(quán)力（1）組織組織項(xiàng)目管理班子；（2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受托受托簽署有關(guān)合同；（3）指揮指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素；（4）選擇選擇施工作業(yè)隊(duì)伍；（5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配經(jīng)濟(jì)分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。3、項(xiàng)目經(jīng)理的管理項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)限權(quán)限（1）參與參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；（2）參與參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部；（3）主持主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；（4）決定決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用；（5）制定制定內(nèi)部計(jì)酬辦法

34、；（6）參與參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與參與選擇物資供應(yīng)單位；（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。第34頁/共53頁 施工施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的的任務(wù)任務(wù)3、項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任經(jīng)理的責(zé)任一、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書依據(jù)（1）項(xiàng)目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；（4）組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。4、項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)包括項(xiàng)目的行政管理行政管理和項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理兩個方面項(xiàng)目管理方面的主要任務(wù)是：（1）施工安全管理；（2）施工

35、成本控制； （3）施工進(jìn)度控制；（4）施工質(zhì)量控制；（5）工程合同管理；（6）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。第35頁/共53頁項(xiàng)目各參與方之間的溝通方法項(xiàng)目各參與方之間的溝通方法 1、溝通溝通障礙障礙發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙1.發(fā)送者的障礙發(fā)送者的障礙在溝通過程中，信息發(fā)送者的情緒、傾向、個人感受、表達(dá)能力和判斷力等都會影響信息的完整傳遞。障礙主要表現(xiàn)在：表達(dá)能力不佳；信息傳送不全；信息傳遞不及時或不適時；知識經(jīng)驗(yàn)的局限；對信息的過濾等。2.接受者的障礙接受者的障礙從信息接受者的角度看，影響信息溝通的因素主要有以下幾個方面：信息譯碼不準(zhǔn)確；對信息的篩選；對信息的承受力

36、；心理上的障礙；過早地評價情緒。3.溝通通道的溝通通道的障礙障礙（1）選擇溝通媒介不當(dāng)。（2）幾種媒介相互沖突。（3）溝通渠道過長。（4）外部干擾。第36頁/共53頁溝通溝通障礙障礙的的形式形式項(xiàng)目各參與方之間的溝通方法項(xiàng)目各參與方之間的溝通方法 1.組織的溝通組織的溝通障礙障礙在管理中，合理的組織機(jī)構(gòu)有利于信息溝通。但是，如果組織機(jī)構(gòu)過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層傳遞到下層不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且還會浪費(fèi)大量時間，影響信息的及時性。同時，自下而上的信息溝通，如果中間層次過多，同樣也浪費(fèi)時間，影響效率。2.個人的溝通障礙個人的溝通障礙（1）個性因素所引起的障礙（2）知識、經(jīng)驗(yàn)水平

37、的差距所導(dǎo)致的障礙。（3）個體記憶不佳所造成的障礙。（4）對信息的態(tài)度不同所造成的障礙。（5）相互不信任所產(chǎn)生的障礙。有效的信息溝通要以相互信任為前提，這樣，才能使向上反映的情況得到重視，向下傳達(dá)的決策迅速實(shí)施。（6）溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)也會造成溝通障礙。在第37頁/共53頁施工企業(yè)人力資源管理施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)的任務(wù)第38頁/共53頁項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理人力資源人力資源管理的管理的任務(wù)任務(wù) 一、項(xiàng)目一、項(xiàng)目人力資源人力資源管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵1、項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項(xiàng)目參與人的積極性2、項(xiàng)目人力資源管理的全過程包括項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源管

38、理控制和項(xiàng)目人力資源管理考核。二、二、勞動用工管理勞動用工管理（1）建筑施工企業(yè)（包括施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，下同）應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目、周期和日期，勞動紀(jì)律，勞動保護(hù)和勞動條件以及違約責(zé)任。勞動合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。（3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動

39、合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。（4）建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將每個工程項(xiàng)目中的施工管理、作業(yè)人員勞務(wù)檔案中有關(guān)情況在當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實(shí)填報。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。第39頁/共53頁三、工資支付三、工資支付管理管理人力資源人力資源管理的管理的任務(wù)任務(wù) （1）建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)定，根據(jù)勞動合同約定的工資標(biāo)準(zhǔn)、支付周期和日期，支付勞動者工資，不得以工程款被拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由克扣勞動者工資。（2）建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對勞動者應(yīng)得的工資進(jìn)行核算，并由勞動者本人簽字。（3）建筑施工企業(yè)

40、應(yīng)當(dāng)至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，每季度末結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資。（4）建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人。（5）建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對勞動者出勤情況進(jìn)行記錄，作為發(fā)放工資的依據(jù)，并按照工資支付周期編制工資支付表，不得偽造、變造、隱匿、銷毀出勤記錄和工資支付表。（6）建筑施工企業(yè)因暫時生產(chǎn)經(jīng)營困難無法按勞動合同約定的日期支付工資的，應(yīng)當(dāng)向勞動者說明情況，并經(jīng)與工會或職工代表協(xié)商一致后，可以延期支付工資，但最長不得超過30日。超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為。（7）建筑施工企

41、業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)在辦理終止或解除合同手續(xù)的同時一次性付清勞動者工資。第40頁/共53頁建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法第41頁/共53頁在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例（中華人民共和國國務(wù)院令第在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例（中華人民共和國國務(wù)院令第393號，號，2003年）中的有關(guān)規(guī)定年）中的有關(guān)規(guī)定“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施或者專項(xiàng)施工方案是否符合工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。工程監(jiān)理單位在實(shí)施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)

42、理單位應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)主管部門報告。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇范疇。工程監(jiān)理單位與業(yè)主（建設(shè)單位）應(yīng)當(dāng)在實(shí)施工程監(jiān)理前以書面形式簽訂監(jiān)理合同。合同條款中應(yīng)當(dāng)明確合同履行期限、工作范圍和內(nèi)容、雙方的義務(wù)和責(zé)任、監(jiān)理酬金及其支付方式，以及合同爭議的解決辦法等合同條款中應(yīng)當(dāng)明確合同履行期限、工作范圍和內(nèi)容、雙方的義務(wù)和責(zé)任、監(jiān)理酬金及其支付方式，以及合同爭議的解決辦法等工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點(diǎn)。（1）服務(wù)性）服務(wù)性，（2）科學(xué)性）科

43、學(xué)性，（3）獨(dú)立性）獨(dú)立性，（4）公平性）公平性第42頁/共53頁工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃（1）工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計(jì)文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主；（2）應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)：編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)：1）建設(shè)工程的相關(guān)法律、法規(guī)及項(xiàng)目審批文件；2）與建設(shè)工程項(xiàng)目有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和技術(shù)資料；3）監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的合同文件。第43頁/共53頁工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符

44、合下列規(guī)定：（1）工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)；（2）工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制；（3）編制工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則的依據(jù)如下：1）已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；2）相關(guān)的專業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和有關(guān)的技術(shù)資料；3）施工組織設(shè)計(jì)。工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)包括下列內(nèi)容：（1）專業(yè)工程的特點(diǎn)；（2）監(jiān)理工作的流程；（3）監(jiān)理工作的控制要點(diǎn)及目標(biāo)值；（4）監(jiān)理工作的方法和措施第44頁/共53頁1、項(xiàng)目管理委托的模式項(xiàng)目管理委托的模式 （1）業(yè)主方自行項(xiàng)目管理）業(yè)主方自行項(xiàng)目管理 （2）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任

45、務(wù)；）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)； （3）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。2、設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式我國業(yè)主方主要通過設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。 （1）業(yè)主方委托一個設(shè)計(jì)單位或由多個設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)； （2）業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而

46、平行委托多個設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)3、項(xiàng)目總承包的模式項(xiàng)目總承包的模式工程總承包和工程項(xiàng)目管理是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式 （1）設(shè)計(jì)一施工總承包 （2）設(shè)計(jì)采購施工總承包4、施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)委托的模式 1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（逢考必過提醒用的最多的） （2）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； （3）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，

47、而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。5、物資采購模式、物資采購模式 （1）業(yè)主方自行采購；）業(yè)主方自行采購； （2）與承包商約定某些物資為指定供貨商；）與承包商約定某些物資為指定供貨商； （3）承包商采購等）承包商采購等建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式第45頁/共53頁施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：（1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（逢考必過提醒用的最多的）（2）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，

48、業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；（3）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。第46頁/共53頁建設(shè)工程項(xiàng)目管理建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃管理規(guī)劃1、涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃 2、包括包括項(xiàng)目管理規(guī)劃項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱大綱項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 3、學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理規(guī)劃規(guī)劃編制內(nèi)容編制內(nèi)容項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理規(guī)劃編制方法規(guī)劃編制方法第47頁/共53頁施工組織總設(shè)