中國移動如何解決渠道間的矛盾沖突的總結(jié)與思路

1、中國移動如何解決渠道間的矛盾沖突的總結(jié)與思路 中國移動如何解決渠道間的矛盾沖突的總結(jié)與思路 全業(yè)務(wù)開展以來，中國移動全國各地依據(jù)全業(yè)務(wù)產(chǎn)品的特點，大力發(fā)展社區(qū)渠道，全力營銷家庭產(chǎn)品。全國各地移動公司為大力開拓社區(qū)市場，組織起社區(qū)經(jīng)理隊伍來進行區(qū)域社區(qū)營銷。但在直銷渠道社區(qū)經(jīng)理隊伍渠道的推動和管理中，往往碰到直銷渠道與營業(yè)廳渠道、社會代理商渠道及電子渠道存在顯然的矛盾與沖突。如何讓直銷渠道與其它渠道形成有效的協(xié)同，解決渠道間的矛盾與沖突呢? 直銷渠道與其它渠道存在顯然的沖突原因在于：一方面是網(wǎng)格化管理核心戰(zhàn)略模糊的問題，各個渠道間的戰(zhàn)略定位并不清楚，都是以指標kpi完成為導(dǎo)向;另一方面是渠道利益

2、沖突顯然，因為各個渠道面對的市場、客戶和推廣的產(chǎn)品都是基本一致的，渠道間的利益分配和業(yè)績壓力都會形成矛盾。 筆者基于對三大電信運營商網(wǎng)格和社區(qū)的培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗，嘗試提出解決渠道沖突的十大設(shè)想來和同行進行交流。注：以下的方法思路其實可以應(yīng)用于其它渠道間沖突的問題解決。一、明確社區(qū)網(wǎng)格化運營的戰(zhàn)略方向，確定網(wǎng)格化精細化管理的步驟，以及每一個階段網(wǎng)格化發(fā)展的階段，讓直銷渠道管理者和一線操明確運營的方向和工作的重心。管理者和一線員工共同制定社區(qū)網(wǎng)格的營銷目標，營銷目標不僅僅停留在業(yè)績指標上，更應(yīng)關(guān)注的是以下五個方面的指標:一是社區(qū)網(wǎng)格客戶關(guān)系的建立；二是社區(qū)網(wǎng)格家庭品牌產(chǎn)品和公司形象確實立;三是社區(qū)網(wǎng)

3、格駐點營銷人員的認同指數(shù);四是社區(qū)經(jīng)理的能力提升指標;五是社區(qū)經(jīng)理的發(fā)展指標。 二、制定社區(qū)網(wǎng)格化管理的戰(zhàn)術(shù)舉措，特別是有別于其它運營商的戰(zhàn)術(shù)舉措，明確網(wǎng)格化管理的戰(zhàn)術(shù)方法。一方面借簽電信和聯(lián)通在社區(qū)網(wǎng)格化管理的經(jīng)驗，畢竟電信和原來的網(wǎng)通在社區(qū)的網(wǎng)格化管理和營銷方面有很多值得借簽的方法，要踏著前人走過的成功之路走下去，這樣會少走彎路。另一方面，電信和聯(lián)通都將花大力氣布局社區(qū)營銷，移動要從中找出優(yōu)勝之招數(shù)并不容易，因而在戰(zhàn)術(shù)管理上一定要有別于兩大運營商，這樣才干真正打贏這場實力不均等的大仗。 三、社區(qū)網(wǎng)格重新劃分，對網(wǎng)格的客戶群進行細化，明確社區(qū)經(jīng)理的目標群體和主推的產(chǎn)品有另于營業(yè)廳和社會渠道的

4、客戶，這樣才干真正讓社區(qū)經(jīng)理明確自己的工作重心，也能避免與其它渠道在客戶和主推產(chǎn)品中存在顯然的類同，改變共同爭奪市場的尷尬局面。 四、以績效作為杠桿，進行有效的利益分配與協(xié)同，從而保證渠道利益的最大化，以解決因為渠道利益沖突共爭市場的局面。比如對共同確定的客戶，明確分工，明確證據(jù)，再以績效為導(dǎo)向，引導(dǎo)渠道利益最大化。 五、專責(zé)市場的副總，渠道主管等成立專門的“渠道專項協(xié)同小組，獨立于各個渠道來進行渠道的協(xié)同和渠道問題的解決，以解決直銷渠道在運營時存在的問題，以保證直銷渠道的健康發(fā)展。六、成立“渠道協(xié)同問題解決小組，以項目制的形式，對渠道的問題一個個進行解決。渠道協(xié)同問題小組依據(jù)渠道的實際狀況，

5、羅列所有渠道沖突和渠道協(xié)同的難題，針對所有的問題以輕重緩急來進行解決之。 七、改變社區(qū)網(wǎng)格經(jīng)理的市場營銷模式，由過去關(guān)注室內(nèi)營銷轉(zhuǎn)變?yōu)椤白叱鋈?、走進去、走上去的駐點營銷，由過去的“一對一的個人營銷到“多對一的團隊營銷，從而保證社區(qū)網(wǎng)格是以精細化管理為重點的堡壘戰(zhàn)，而非只關(guān)短期戰(zhàn)利品的游擊戰(zhàn)。 八、社區(qū)網(wǎng)格工作規(guī)范化管理：明確社區(qū)網(wǎng)格經(jīng)理碰到的難題，制定針對性的社區(qū)經(jīng)理工作規(guī)范、工作流程、工作工具箱，并形成明確的指引性手冊和案例手冊。 九、提升網(wǎng)格經(jīng)理的綜合營銷和管理能力：一方面轉(zhuǎn)變網(wǎng)格經(jīng)理的網(wǎng)格管理理念和網(wǎng)格營銷意識；另一方面提升網(wǎng)格經(jīng)理的營銷能力和自我管理的能力，分別從心態(tài)、知識、技能上進行

6、改變。 十、成立直銷渠道督導(dǎo)項目組，對網(wǎng)格經(jīng)理的工作規(guī)范和工作技能進行督導(dǎo)，保證網(wǎng)格經(jīng)理行為的轉(zhuǎn)變，促成業(yè)績的真正提升。 擴大閱讀：網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道矛盾沖突 網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道矛盾沖突 隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的的發(fā)展，特別是隨著基于web的電子商務(wù)技術(shù)的突飛猛進，跨組織信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)(edi)、共享數(shù)據(jù)庫的日益發(fā)展普及，企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站、新的網(wǎng)上信息中介(cybermediaries)和革新商業(yè)模式asp紛紛涌現(xiàn)，使得信息系統(tǒng)和信息網(wǎng)絡(luò)能迅速延伸到單個消費者，生產(chǎn)者企業(yè)與消費者的直接交互溝通成為可能，于是越來越多的領(lǐng)域、行業(yè)的分銷渠道受到網(wǎng)絡(luò)的龐大沖擊，傳統(tǒng)渠道商正日益式微。 當兩個渠道覆

7、蓋有共同的客戶資源時，必定產(chǎn)生沖突，作為傳統(tǒng)渠道所覆蓋的消費者，在互聯(lián)網(wǎng)上同時也會顯示身份的存在，當企業(yè)網(wǎng)店把它直接發(fā)展為用戶，成為互聯(lián)網(wǎng)渠道的客戶顧客資源時，就和傳統(tǒng)渠道發(fā)生了資源爭奪，勢必引發(fā)諸多問題、矛盾。 舉一簡單實例，比如在企業(yè)網(wǎng)上銷售與傳統(tǒng)渠道分銷商門店均有紐曼mp4影音王968的出售。一位消費者有意愿購買此型號的mp4，因此，他便會先去電子城分銷商門店具體了解這款mp4的優(yōu)點與功能，并親手操作與感受實物，然后在這之后便下購買決定。但他可能不會直接在此分銷商處購買，而是選擇回家，在紐曼生產(chǎn)商的網(wǎng)店直接獲得更低的價格購買。因為網(wǎng)購?fù)鶅r格更低。業(yè)界分析指出，在這種狀況下，傳統(tǒng)分銷商提

8、供了除賣出商品外的所有其他服務(wù)，但是卻沒有取得任何的收益。很顯然，網(wǎng)絡(luò)渠道免費搭乘了全方位服務(wù)的傳統(tǒng)分銷商的便車，傳統(tǒng)渠道分銷商自然會受損而怨言不已。 此景引發(fā)一個需要業(yè)界共同注意的現(xiàn)象-“跨渠道消費者的出現(xiàn)，它指消費者在購物時不再拘泥于某個單一渠道，而是同時利用多個渠道來完成。例如，傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)設(shè)有網(wǎng)上零售店，此時消費者往往先通過互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品，然后在不同渠道商零售店比較同類產(chǎn)品的售價，形成初步的購買意向，由于企業(yè)網(wǎng)上商店和實際銷售門點之間可能存在著較大的成本差異，可能導(dǎo)致的價格差異，然后此個消費者就到價格更優(yōu)惠的企業(yè)網(wǎng)店也有可能到其它經(jīng)銷商郵寄選購，或據(jù)此“要挾傳統(tǒng)渠道商或零售商以更低價

9、格銷售，又引發(fā)廠商之間的矛盾與沖突。在我國許多產(chǎn)品市場，如果剔除批發(fā)商和零售商附加成本，零售價格都可以再降50%以一。為獲取更大競爭優(yōu)勢，擺脫渠道經(jīng)銷商的束縛，管控渠道經(jīng)銷商，許多企業(yè)常利用nii網(wǎng)上信息高速公路繞過他們直接銷售，使傳統(tǒng)經(jīng)銷商將面臨nii能直達消費者進行直接交易所帶來的威脅。目前海爾集團建立了海爾電子商務(wù)網(wǎng)站，直接在網(wǎng)上經(jīng)銷本集團的冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機、電腦等二十幾種產(chǎn)品，有些產(chǎn)品價格還比國美、蘇寧便宜，據(jù)說也引起它們的不滿。因此以網(wǎng)絡(luò)直銷、網(wǎng)絡(luò)中介、asp等模式為代表的新信息渠道勢必對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生重大沖擊，將深遠地危脅傳統(tǒng)渠道商的生存，同時也將引發(fā)網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的矛盾

10、與沖突，影響企業(yè)營銷鏈的穩(wěn)定與發(fā)展壯大。 分析企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營銷中，引發(fā)了網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的矛盾、沖突，可總結(jié)3個主要原因： 原因一：企業(yè)在啟動網(wǎng)絡(luò)營銷，布局網(wǎng)絡(luò)渠道的同時，因區(qū)域市場運作中存在渠道規(guī)劃不盡合理，沒有及時理正網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的各自地位、作用，合理區(qū)域布局，導(dǎo)致兩個渠道為爭奪終端消費者而造成產(chǎn)品一樣卻價格不一，引發(fā)了價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生矛盾沖突，遭至渠道商的抵制，甚者引發(fā)渠道鏈的“內(nèi)訌倒戈，有可能動搖企業(yè)整個市場渠道鏈的基礎(chǔ)。 原因二：企業(yè)市場營銷策略組合單一，沒有針對網(wǎng)絡(luò)渠道、傳統(tǒng)渠道兩個不同的渠道進行相應(yīng)的區(qū)隔和細分，同時對網(wǎng)絡(luò)渠道的日常維護過于簡單粗放、管控能力差等。 原

11、因三：無論企業(yè)對不同渠道的銷售政策不同，對有些渠道進行傾斜支持，但是并沒有在各個渠道成員之間進行充分的說明、溝通、協(xié)調(diào)，導(dǎo)致新舊的渠道成員互不理解、支持，也給開展網(wǎng)絡(luò)營銷帶來很大疑惑。 因此在網(wǎng)絡(luò)營銷日漸盛行，網(wǎng)絡(luò)分銷渠道日益重要的今天，一個關(guān)鍵的問題是，中間商會消失嗎？企業(yè)如何正確看待、擺正傳統(tǒng)分銷渠道的中間商的地位、作用？如何處理整合好網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)營銷的關(guān)系，迅速將產(chǎn)品信息傳播延伸到每個消費者，比競爭對手更有效地喚起消費者對產(chǎn)品的注意和需要，成為企業(yè)成功開展網(wǎng)絡(luò)營銷、多方位建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 在互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)展的今天，商家們?nèi)绾瓮黄凭W(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的矛盾、沖突，筆者認為可以把握以下四個

12、方面。 法則一：制定全方位的營銷目標管理，規(guī)劃制定合理有序、充滿活力的多方位渠道體系。 目標是綱，綱舉目張。在渠道出現(xiàn)沖突時，應(yīng)以實現(xiàn)共同目標、共同利益為綱領(lǐng)，來統(tǒng)一協(xié)商解決問題，這是解決新舊渠道沖突的基礎(chǔ)。因此企業(yè)必須做好網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道各層次間的整體匹配制定，提升渠道整體的協(xié)調(diào)性，避免市場沖突、資源浪費。這包括：制定革新性的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，構(gòu)造合理的新型營銷渠道，制定渠道科學(xué)促銷方案，還有對具體的促銷形式、人力與資金的投入、地域分布等有效制定，以及渠道控制、市場定位、消費者服務(wù)等都要有效。企業(yè)必須明確長遠的渠道策略，通過對電子商務(wù)這一新渠道與傳統(tǒng)渠道的有效合理定位，不斷調(diào)整其營銷組合策略和

13、強化對各種渠道的管理，引導(dǎo)各項渠道之間的互補、合作與協(xié)同，從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)術(shù)上的細化，制定和實施標本兼治的系統(tǒng)整合方案。法則二：在同一區(qū)域市場內(nèi)必須同時進入新興網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道時，應(yīng)進行合理的產(chǎn)品區(qū)分，分別提供不同的各適其所的產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。企業(yè)在開展網(wǎng)絡(luò)營銷時應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)直銷渠道和傳統(tǒng)的分銷渠道分別引入型號不同但實質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品，或進行品牌分流，實現(xiàn)多品牌組合等，避開同一產(chǎn)品在同一區(qū)域因在不同渠道的分銷而引發(fā)沖貨、壓價等風(fēng)險。華為提出了同一配置規(guī)格的產(chǎn)品，在行業(yè)與分銷、傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道兩線的出貨時，應(yīng)分別配上不同的設(shè)備外殼及產(chǎn)品加以區(qū)分的防亂絕招；瑞星殺毒軟件網(wǎng)上下載銷售和走

14、傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷的軟件版本、型號也是不同；一些傳統(tǒng)酒飲廠商則在產(chǎn)品包裝直接打印“直供產(chǎn)品標志，以示區(qū)分，即由企業(yè)通過網(wǎng)上展銷和自己的配送力量來完成銷售。法則三：通過引導(dǎo)性分群或者客戶群細分是市場營銷的基本方法，也是解決新舊渠道沖突的有效方法。 引導(dǎo)性分群是指企業(yè)為了營銷目的，在掌握客戶特點和需求的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品或服務(wù)制定、渠道制定、信息傳播制定等營銷手段來進行的客戶群體劃分，把一部分用戶群留給傳統(tǒng)渠道，另一部分劃歸新型的網(wǎng)絡(luò)渠道，使新舊渠道進一步互為規(guī)避禮讓，和諧共存。面對it產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化、營銷的克隆化和目標消費者需求的日益多樣化、個性化，戴爾、hp、宏基、tcl等知名it企業(yè)依據(jù)本行業(yè)的特別

15、特點、狀況，針對不同目標消費，實現(xiàn)渠道的多元化、細分化，營建多層次、等級不同的渠道營銷模式，建立了總代理、核心代理、行業(yè)合作伙伴、oem合作伙伴以及網(wǎng)上直銷、asp等多種渠道方式，側(cè)重點不同經(jīng)銷不同類別產(chǎn)品，以靈活迅速共同做大市場。比如新款、時尚、價格較低的it產(chǎn)品就更多放在網(wǎng)上直銷或試銷，不再交給渠道商分銷；隨著asp模式興起，一些知名oa、erp企業(yè)繞過傳統(tǒng)價值鏈中的中間機構(gòu)，直接在網(wǎng)上面對客戶單位賣產(chǎn)品、提供技術(shù)服務(wù)。 法則四：對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效分工，充分發(fā)揮新舊渠道互補性，企業(yè)可把傳統(tǒng)渠道商發(fā)展成為提供貨物運輸配送服務(wù)的專業(yè)配送公司或演變成自己的子公司，實現(xiàn)渠道和諧共存。 電

16、子商務(wù)模式下，信息和資金的傳送都在網(wǎng)上進行，而物流配送絕大部分仍需通過專業(yè)的物流配送公司進行，因此企業(yè)可以幫助各級傳統(tǒng)渠道商逐步建立自己的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，進一步完善市場體系，配合企業(yè)提升對新生渠道的支持，加強企業(yè)面對瞬息萬變的市場應(yīng)變力、競爭力。譬如對核心市場上原有的渠道經(jīng)銷商，可以培育壯大其物流的配送功能、市場管理、售后服務(wù)等功能，在為企業(yè)進入大型新興渠道提供區(qū)域性的綜合支持，這樣即可強化企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷、提升對新興網(wǎng)絡(luò)渠道的支持和服務(wù)水平，同時可以促進原有代理商的管理水平和服務(wù)功能的改善，提升老渠道商忠誠度，平息可能的渠道沖突。在將來有可能的情形下，對一些實力強、潛力好的傳統(tǒng)渠道商進行收購，變成自己的子公司。 目前一些知名企業(yè)還必須面對傳統(tǒng)渠道商職能的悄然大改變，由過去環(huán)節(jié)的中間力量變成為直銷渠道提供服務(wù)的中介機構(gòu)，演變成新的電子中間商，或提供貨款網(wǎng)上結(jié)算服務(wù)的網(wǎng)上銀行，或提供產(chǎn)品信息公布和網(wǎng)站建設(shè)的isp和電子商務(wù)服務(wù)商。此時企業(yè)也可以與此類渠道中間商合作，或促使傳統(tǒng)渠道商朝新型渠道商邁進，更好適應(yīng)市場新狀況。 網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道的融合，就如我們的城市交通一樣，即有的在地上，也有的在地下，甚至還要建高架，都各有所用各有所長互補互促，不能有所偏廢。我們可以推斷將來的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代分銷渠道制定中，傳統(tǒng)分銷和網(wǎng)上直銷模式都不會消失，傳統(tǒng)渠道商應(yīng)自覺接