建筑企業(yè)多項(xiàng)目管理研究

1、建筑企業(yè)多工程管理研究 建筑企業(yè)多工程管理研究 摘要：多工程管理就是要建立一套可靠的、可重復(fù)使用的管理系統(tǒng)，按照優(yōu)先管理方式，有效地協(xié)調(diào)分配現(xiàn)有的資源，與他人合作，使多個(gè)工程同步平穩(wěn)運(yùn)行，確保各個(gè)工程按方案完成。本文主要就是針對(duì)建筑企業(yè)多工程管理來(lái)進(jìn)行研究。 關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；多工程管理；實(shí)施 中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 引言 基于多工程管理的特點(diǎn)，在企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中實(shí)施可行性的多工程管理可以有效提高資源利用效率，以最小的投入獲得做大的產(chǎn)出，是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。在企業(yè)工程管理中借鑒多工程管理思想，可以指導(dǎo)企業(yè)將全部工程視為一個(gè)整體進(jìn)行管理，從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，分析、識(shí)別、評(píng)價(jià)

2、所有工程的管理策略，建立企業(yè)工程組合管理策略，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理的銜接，引導(dǎo)企業(yè)工程管理理念進(jìn)一步開(kāi)展。 1、目前建筑企業(yè)工程管理模式分析 1.1、現(xiàn)今建筑企業(yè)工程管理模式的介紹 自20世紀(jì)80年代以來(lái)，工程法施工在我國(guó)建筑企業(yè)中的不斷深入，現(xiàn)如今國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)大局部推行的是工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，采取的是工程法來(lái)進(jìn)行施工。工程經(jīng)理那么是從企業(yè)工程經(jīng)理庫(kù)之中擇優(yōu)選用，最終由公司總經(jīng)理聘任。在工程管理之中，全權(quán)代表的企業(yè)法人就是工程經(jīng)理，代表企業(yè)法人與工程經(jīng)理部來(lái)簽訂工程責(zé)任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行合同之中應(yīng)該負(fù)的主要責(zé)任與義務(wù)，主動(dòng)的承當(dāng)經(jīng)濟(jì)以及相應(yīng)的法律責(zé)任。工程經(jīng)理部是一個(gè)獨(dú)立核算的一次性臨時(shí)

3、組織機(jī)構(gòu)，接受的是公司各職能部門(mén)指導(dǎo)和監(jiān)督。 1.2、現(xiàn)今工程管理模式的優(yōu)缺點(diǎn) 其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)靈活、組織相比照擬簡(jiǎn)單，工程經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負(fù)責(zé)，決策速度快，溝通效率高。但其缺點(diǎn)那么會(huì)導(dǎo)致工程管理和企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)不到統(tǒng)一、效率較低；各個(gè)工程之間相互爭(zhēng)奪企業(yè)資源，最終造成企業(yè)資源瓶頸；各個(gè)項(xiàng)日之間對(duì)于信息的交流與共享十分的缺乏；公司對(duì)工程監(jiān)控力度弱，企業(yè)很難監(jiān)控工程實(shí)施，最終也就加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 2、多工程管理的含義 企業(yè)工程管理和單工程管理的一個(gè)重要區(qū)別在于：企業(yè)工程管理所關(guān)心的是企業(yè)所有工程目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)在同一個(gè)時(shí)間之內(nèi)可能會(huì)有很多個(gè)工程需要完成，怎么在最大限

4、度之上來(lái)經(jīng)濟(jì)、有效地管理好眾多工程也就成為了其中的核心問(wèn)題。為了一局部經(jīng)濟(jì)方面的原因以及最有效地使用各種資源，企業(yè)工程管理普遍性采用的一種新的管理方法多工程管理。我們所說(shuō)的“多工程管理，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)工程經(jīng)理同時(shí)管理多個(gè)工程，在組織至中協(xié)調(diào)各個(gè)工程的選擇、評(píng)估、方案以及控制等各項(xiàng)工作。 工程群對(duì)現(xiàn)有的以及即將展開(kāi)的一局部類似的工程進(jìn)行集群，最終創(chuàng)造出來(lái)集群個(gè)體工程總和與價(jià)值。工程群管理為其提供一個(gè)完整的框架以及系統(tǒng)的方法，解決了不同工程目標(biāo)之間的差異所導(dǎo)致的資源浪費(fèi)與管理本錢(qián)增加等等，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的提供了保障。 多工程管理是從企業(yè)的整體來(lái)進(jìn)行出發(fā)，動(dòng)態(tài)選擇不具有類似性的工程，對(duì)于企業(yè)所擁

5、有的或者是可以獲得的資源以及生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化整合，有效、最優(yōu)地來(lái)進(jìn)行分配企業(yè)資源，以分散風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)到達(dá)效益的最大化，這些工程組合起來(lái)可為企業(yè)戰(zhàn)略效勞，從而就可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 3、多工程管理的特點(diǎn)以及在建筑工程管理中的應(yīng)用地位 3.1、從建筑行業(yè)層面進(jìn)行分析 從建筑行業(yè)來(lái)看，施工企業(yè)要么大而不強(qiáng)，要么就是小而不精，沒(méi)有一家施工企業(yè)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈以及市場(chǎng)的飽和度，很多建筑企業(yè)為了生存就不得不擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有額，盲目承攬工程的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。在這個(gè)重大環(huán)境下，建筑企業(yè)必須提高自身的管理水平才能夠到達(dá)控制風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)品牌，培養(yǎng)和使用好人才，降低本錢(qián)以及對(duì)資源的整合的目標(biāo)。他

6、完全符合了多工程管理模式。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品本身的技術(shù)和知識(shí)密集程度不斷提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)和效勞過(guò)程日趨復(fù)雜，市場(chǎng)需求日益多樣化、多變化，世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，這些因素使運(yùn)營(yíng)管理本身也在不斷發(fā)生變化。尤其是近十幾年來(lái)，隨著信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的開(kāi)展，為企業(yè)管理增添了新的有力手段，也使管理學(xué)的研究進(jìn)入了一個(gè)新階段，使其內(nèi)容更加豐富，范圍更加擴(kuò)大，體系更加完整。 而我國(guó)絕大多數(shù)建筑企業(yè)管理模式目前還是歷史固有的一種模式，停留在八十年代的管理系統(tǒng)上。雖然隨著科技的開(kāi)展，建筑設(shè)備的更新，但建筑行業(yè)的管理模式并沒(méi)有很大的變化。雖說(shuō)在實(shí)踐中多數(shù)建筑施工企業(yè)管理模式是在頻

7、繁調(diào)整或者至少是在頻繁微調(diào)狀態(tài)之中，但和國(guó)外的先進(jìn)管理模式相比，我們還落后很多。我引用了多工程管理模式的一些觀點(diǎn)，對(duì)我國(guó)目前的建筑施工企業(yè)主要管理模式作一介紹，從中找到一些問(wèn)題。 總公司分公司實(shí)工程部式 這種組織結(jié)構(gòu)在建筑施工企業(yè)中最為常見(jiàn)?？傮w觀察，這種結(jié)構(gòu)是傾向傳統(tǒng)與保守的。這種模式下企業(yè)有幅度管理的優(yōu)點(diǎn)管理層可以關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)展、多元經(jīng)營(yíng)的充裕條件分公司管理機(jī)構(gòu)健全擁有較多、較大的自主權(quán)空間之下掌控力量較強(qiáng)工程部對(duì)分公司負(fù)責(zé)，始終處于相對(duì)嚴(yán)格的受控狀態(tài)。這種模式可能帶來(lái)的負(fù)面影響是:企業(yè)對(duì)工程部的深度關(guān)心不夠掌控力度偏弱；分公司的自由裁量權(quán)可能影響總公司的管理威信企業(yè)整體管理復(fù)雜化特征

8、明顯；工程部層級(jí)積極性偏低、主動(dòng)性較差；管理層次多，管理人才多，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)負(fù)擔(dān)大，各類信息反應(yīng)的路徑較長(zhǎng)，信息獲取難度較大；一些總公司的主要業(yè)務(wù)是對(duì)那些沒(méi)有資質(zhì)的個(gè)人出借集團(tuán)公司的資質(zhì)進(jìn)行工程招投標(biāo)也就是所說(shuō)的掛靠吧，收取一定費(fèi)用。如果中標(biāo)，派人對(duì)該工程進(jìn)行監(jiān)督管理，收取管理費(fèi)。我想大家都會(huì)知道，這種是違法的行為，而且掛靠管理很難，有很多無(wú)法預(yù)見(jiàn)和無(wú)法控制的事情，很有可能出現(xiàn)大的質(zhì)量、平安事故。 總公司分公司虛工程部式 這種模式主要適用于中小型的建筑公司，以及民營(yíng)公司，對(duì)工程自身生存能力較強(qiáng)的建筑施工企業(yè)等。這種模式下，企業(yè)的管理層主要集中于總公司，能夠?qū)χ攸c(diǎn)工程進(jìn)行深度控制，權(quán)力集中于公

9、司高層，能夠及時(shí)調(diào)整具體的工程的決策控制；分公司作為一個(gè)虛公司存在，即可減輕公司管理的壓力又有便捷的信息溝通渠道；即可擔(dān)任一些實(shí)際管理還能協(xié)調(diào)職能，方便區(qū)域內(nèi)各工程部之間互通有無(wú)，同時(shí)工程部有較大的機(jī)動(dòng)性自主權(quán)。但是這種管理模式的弊端是總公司管理幅度較大，有時(shí)因?yàn)楣芾淼娜耸秩狈?，?dǎo)致管理的深度不夠；分公司受到制約，積極性不高根本上處于虛空境地，空殼分公司往往是掛靠單位，自己并沒(méi)實(shí)體。常常受到各方面的質(zhì)疑；工程部權(quán)力過(guò)大，總公司精力有限，跨過(guò)分公司來(lái)制約工程部不現(xiàn)實(shí)，企業(yè)管理難度增加。 總公司指揮部工程部式 這種組織多適用于重大工程，攻堅(jiān)的工程，以及臨時(shí)的工程管理上，指揮部一般就像大家常說(shuō)的臨時(shí)

10、性的基建處，基建部等。指揮部一般只針對(duì)具體工程，沒(méi)有面上的管理義務(wù)。這種模式下，指揮部通過(guò)調(diào)配總公司的資源，對(duì)保證重大工程的順利建設(shè)有很大作用；但指揮部制作為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，自身的權(quán)力會(huì)受到各個(gè)方面的挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)的組織框架，運(yùn)營(yíng)情況等沖擊較?。怀窃撝笓]部受到總公司的高度重視，從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)相關(guān)人員來(lái)對(duì)該工程進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)籌性的管理；指揮部一定程度上限制了企業(yè)的其他部門(mén)及工程部的工作主動(dòng)性。 不難看出，不同企業(yè)的管理模式不同，帶來(lái)的效果也大不相同。上面總結(jié)的三種管理模式是目前中國(guó)建筑企業(yè)通常使用的管理模式。在三種模式下，各自都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，沒(méi)有一種模式到達(dá)理想狀態(tài)，從而也制約了中國(guó)建筑企業(yè)的開(kāi)展。

11、3.2、特點(diǎn) 整合性 在一般的工程管理之中，各個(gè)工程在實(shí)施的過(guò)程之中，因?yàn)楣こ痰膶I(yè)限制及其單一性，使得工程的管理人員之間的溝通變少，另外溝通的有效性以及效率也比擬低。在多工程管理之中，各個(gè)工程組之中的各工程小組成員以實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)為根本目的，在統(tǒng)一的合作體中工作，信息、知識(shí)、技術(shù)的共享程度高，容易形成與強(qiáng)化統(tǒng)一的合作觀念，溝通效率以及有效性也相比照擬高。 最正確資源利用率 一般工程管理首先假定工程資源能得到保障的，以固定的資源實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。多工程管理那么是多個(gè)子工程同時(shí)存在，根據(jù)工程優(yōu)先級(jí)通過(guò)協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，獲得最正確資源實(shí)施組合，通過(guò)對(duì)固定資源的最正確配置到達(dá)最大的資源利用率。

12、 動(dòng)態(tài)性 多工程管理能根據(jù)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時(shí)從資源、人力等方面對(duì)工程進(jìn)行調(diào)整，處理工程間等的互相影響，從而適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)、需求和特征的變化，這是一般工程管理不具備的特點(diǎn)。 戰(zhàn)略性 一般工程管理那么是站在執(zhí)行層面進(jìn)行工程管理。多工程管理站在決策層面對(duì)組織中所有工程進(jìn)行評(píng)估、方案、執(zhí)行與控制，是組織范圍內(nèi)的工程管理是企業(yè)戰(zhàn)略的表達(dá)。 3.3、多工程管理提供了對(duì)于企業(yè)整個(gè)工程運(yùn)作和資源組合的精確、全局化視角，這種視角可以是企業(yè)級(jí)的，也可以是任何中間層次的。多工程管理賦予管理人員做出決策和采取適宜行動(dòng)的能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。圖1顯示了多工程管理在企業(yè)工程管理中的地位。 圖1多工程管理在建

13、筑企業(yè)工程管理中的地位 從圖1中可以看出，多工程管理在建筑企業(yè)工程管理中起到承上啟下的關(guān)鍵作用，它是建筑企業(yè)愿景以及開(kāi)展戰(zhàn)略的有力支撐，也是對(duì)工程具體執(zhí)行的監(jiān)管和指導(dǎo)。 在進(jìn)行多工程管理時(shí)，首先要選擇和企業(yè)戰(zhàn)略相互一致的工程，并且依據(jù)一定的決策準(zhǔn)那么，評(píng)估其是否能為企業(yè)帶來(lái)效益。在明確工程組合包含的工程之后，根據(jù)工程的技術(shù)復(fù)雜性、利潤(rùn)率、規(guī)模以及周期等等，對(duì)工程組合之中的工程進(jìn)行排序，進(jìn)行具體的工程實(shí)施工作，多工程管理效果直接性的影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及收益的回報(bào)。 4、建筑企業(yè)多工程管理的具體實(shí)施 4.1、建立建筑企業(yè)多工程管理組織 多工程管理思想實(shí)踐中，組織結(jié)構(gòu)的安排至關(guān)重要，工程組織中主

14、要有三個(gè)角色：工程總監(jiān)、工程經(jīng)理和資源經(jīng)理。工程總監(jiān)對(duì)整個(gè)工程群組負(fù)責(zé)，保證各個(gè)環(huán)節(jié)溝通渠道的暢通，明確各工程實(shí)施過(guò)程中工作與技術(shù)上的接口界面與進(jìn)度配合。工程經(jīng)理的任務(wù)是在工程總監(jiān)制定的時(shí)間與資源范圍內(nèi)完成所屬工程的實(shí)施，對(duì)所屬工程的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，并在需要的時(shí)候?qū)ζ渌こ踢M(jìn)行支持。資源經(jīng)理以優(yōu)化資源配置為目標(biāo)，根據(jù)工程總監(jiān)的規(guī)劃與工程經(jīng)理對(duì)資源的要求，統(tǒng)籌分配資源，在保證資源可用的前提下，提高資源利用率。 4.2、確定工程優(yōu)先等級(jí) 優(yōu)先級(jí)管理是指工程經(jīng)理在進(jìn)行多工程管理時(shí)，權(quán)衡各個(gè)并行工程的具體情況進(jìn)行工程篩選，統(tǒng)一規(guī)劃各個(gè)工程的進(jìn)度，確定每個(gè)工程的優(yōu)先等級(jí)。確定優(yōu)先等級(jí)之后，資源經(jīng)理根據(jù)排

15、序來(lái)確定綜合方案中資源的合理分配，要制定嚴(yán)格的控制資源進(jìn)度方案。在此根底上，工程經(jīng)理要合理安排工程啟動(dòng)時(shí)間，使各工程處在不同的并且連續(xù)的生命期，在多個(gè)工程中有效的平衡分配時(shí)間。 4.3、建立協(xié)調(diào)溝通沖突管理模式 根據(jù)多工程管理的特點(diǎn)，有效的溝通對(duì)工程的成功至關(guān)重要。溝通管理包含三個(gè)方面，一是工程人員與客戶之間的溝通，二是子工程組內(nèi)部的工程成員之間的溝通，三是工程負(fù)責(zé)人之間的溝通。針對(duì)每個(gè)方面建立相應(yīng)的溝通渠道，保證信息交換過(guò)程順暢。另外，在管理界面和技術(shù)實(shí)現(xiàn)界面上，保證各個(gè)子工程之間在工作界面上界限清晰，做好并行子工程之間的技術(shù)接口。沖突管理模式是為應(yīng)對(duì)溝通不順暢產(chǎn)生的問(wèn)題而實(shí)行的協(xié)調(diào)性工作，

16、以協(xié)調(diào)工程之間出現(xiàn)的各種問(wèn)題。沖突管理必須遵循多工程管理中的優(yōu)先等級(jí)原那么，在此原那么下，根據(jù)工程狀況由工程總監(jiān)協(xié)調(diào)工程經(jīng)理和資源經(jīng)理做出可行性的決策。 結(jié)束語(yǔ) 對(duì)于建筑公司來(lái)說(shuō)，管理體系包括總公司管理和工程管理兩個(gè)局部。其中，總公司的管理制度是一個(gè)企業(yè)的核心，如何能做好整個(gè)公司的管理，表達(dá)出總公司管理水平，是決定了一個(gè)公司的未來(lái)開(kāi)展情況，如何降低本錢(qián)，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的審批手續(xù)，建立起健康的企業(yè)文化，是建筑公司運(yùn)營(yíng)管理制度改革的重點(diǎn)。對(duì)于工程工程來(lái)說(shuō)，是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，以工程工程管理為中心，提高工程運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和開(kāi)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)管理存在諸多問(wèn)題，最集中的表現(xiàn)都