中國企業(yè)跨國并購分析(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上國際投資學(xué)論文 論文名稱： 中國企業(yè)跨國并購 年級專業(yè)： 金 融 1001 班 學(xué)生姓名： 陳 曉 燕 學(xué) 號： 4 評閱教師：劉 變 葉 中國企業(yè)跨國并購摘要：跨國并購屬于直接投資的一種，是一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，把另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來。在經(jīng)濟日益全球化的今天，中國企業(yè)要想突出世界級跨國公司的重重包圍，在激烈的國際競爭中得到生存和發(fā)展就必須不斷增強自身國際競爭力，縮短與世界級跨國公司的差距。本文通過分析中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀、動因及存在的問題提出了中國企業(yè)跨國并購的對策。關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 跨國并購 問題 對策

2、一、 中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展現(xiàn)狀（一）中國企業(yè)跨國并購浪潮在跨國并購交易中，海外并購的交易激增尤為顯著。數(shù)據(jù)顯示，今年前11個月跨國并購呈現(xiàn)了強勢增長，中國并購市場共完成169起跨國并購交易，披露金額的116起案例并購金額達285.78億美元。從跨國并購的行業(yè)分布看，主要以能源及礦產(chǎn)、機械制造和信息技術(shù)行業(yè)為主導(dǎo)，分別完成25起、18起和13起案例，涉及金額分別為132.81億美元、19.49億美元和3.37億美元。其中風(fēng)險投資（VC）和私募股權(quán)投資（PE）相關(guān)企業(yè)共發(fā)生175起并購交易，其中有157起并購交易披露價格，涉及金額99.22億美元，平均并購金額為6320萬美元。（二）跨國并購區(qū)位

3、：集中在發(fā)達國家和地區(qū)，以及自然資源豐富的地區(qū)中國企業(yè)跨國并購的事件數(shù)及資金額大部分集中在亞洲,其次是北美洲,再次是歐洲。由此可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)跨國并購的區(qū)位選擇存在如下問題:其一,中國企業(yè)跨國并購過度集中在亞洲國家與地區(qū),具有較大的地域局限性,不能充分利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的互補性,不符合有效的對外直接投資的基本原則。其二,中國企業(yè)跨國并購也較集中于歐美發(fā)達國家,不利于發(fā)揮中國企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的比較優(yōu)勢。其三,中國企業(yè)對拉美、非洲、中東、東歐地區(qū)的跨國并購較少,既不利于中國企業(yè)比較優(yōu)勢的發(fā)揮及國際市場的積極開拓,也沒有充分利用全球資源來發(fā)展自己。 （三）出資方式和融資結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜隨著中國企業(yè)國

4、內(nèi)外并購經(jīng)驗的積累和互相借鑒，交易結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，主要表現(xiàn)在出資方式和融資結(jié)構(gòu)兩方面。從出資方式上，盡管現(xiàn)金正在中國企業(yè)跨國并購活動中仍是主要的支付方式，股票和其他證券的使用正逐漸增多。比如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)交易金額為12.5億美元，其中6億美元是以股份形式支付。在融資結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)努力通過國際化的資本運作實現(xiàn)資金來源多元化，并與國際大型投資公司和基金公司合作，共同完成收購計劃，如在以12.8億美元競標(biāo)美國家電巨頭美泰的收購行動中，海爾聯(lián)手私人投資公司貝恩資本和黑巖集團共同競標(biāo)，以提高管理技術(shù)，減少初始投資并是整體交易更具吸引力。這充分說明，中國公司已具有全新的并購意識，愿意制定完善的交易

5、結(jié)構(gòu)，采納必要的專家建議分散交易風(fēng)險。二、 中國企業(yè)跨國并購中存在的問題（一）缺乏真正的海外并購戰(zhàn)略企業(yè)心血來潮，不是處于戰(zhàn)略需要，而是由于偶然的因素而突然對目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機會抓住的機會主義心理，或是出自一時沖動，在毫無準(zhǔn)備之下就卷入并購浪潮是不可取的。如果高層決策人對本公司整個發(fā)展戰(zhàn)略沒有一個清晰的框架結(jié)構(gòu)和清醒的認(rèn)識，并購成功后，很有可能為企業(yè)在日后的經(jīng)營帶來很大的障礙。目前，就有很多中國企業(yè)的管理層缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢判斷，沒有從自身的運營上下工夫，而是一味地想做大,僅僅想靠規(guī)模取勝。（二）缺乏明顯的競爭優(yōu)勢國內(nèi)企業(yè)走向海外，特別是到美國、歐洲從事國際化的戰(zhàn)略組合和并購，首

6、先應(yīng)該認(rèn)真考慮三個問題：一是所從事的行業(yè)在目標(biāo)市場中是成熟產(chǎn)業(yè)或夕陽行業(yè),還是朝陽行業(yè)， 如果是成熟或夕陽行業(yè)，國際化步調(diào)一定要放緩慢，決策必須要謹(jǐn)慎小心，二是企業(yè)在中國市場競爭中是否有優(yōu)勢,這種優(yōu)勢包括品牌、市場、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略、管理和人才的優(yōu)勢；三是到海外經(jīng)營并購，在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、技術(shù)、人才和成本上是否能具有不易被競爭對手輕易模仿的核心競爭力。（三）缺乏并購尤其是海外并購經(jīng)驗我國企業(yè)進行跨國并購的歷史很短就發(fā)達市場經(jīng)濟國家的企業(yè)并購經(jīng)歷而言，一般遵循先國內(nèi)并購而后再參與跨國并購的路徑，全球前三次并購浪潮先在歐美國家內(nèi)部進行便是明證。我國屬于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟，國內(nèi)企業(yè)并購重組尚未形成氣候，大多數(shù)企業(yè)

7、缺乏并購經(jīng)驗，跨國并購經(jīng)驗更是少之又少。目前我國企業(yè)嚴(yán)重缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的高級人才。中國企業(yè)目前大多是聘請中介機構(gòu)來處理并購事務(wù)， 但并購后的管理與控制問題卻無法讓中介機構(gòu)來代替。 （四）企業(yè)自身的國際經(jīng)營戰(zhàn)略決策水平和整合能力不強我國一些企業(yè)在從事跨國并購時，沒有科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)，對自身的優(yōu)勢與劣勢認(rèn)識模糊,致使并購效果欠佳。同時由于企業(yè)文化的不同，尤其是中西方文化的巨大差異，常常使跨國并購?fù)瓿珊?，企業(yè)的管理方式和經(jīng)營管理行為很難得到原企業(yè)員工的廣泛認(rèn)同，致使骨干員工流失并購效果大打折扣。（五）跨國并購績效不盡人意雖然我國企業(yè)跨國并購有愈演愈烈之勢，但有些并購的結(jié)局并不盡如人意，

8、如中石油收購俄羅斯拉夫石油公司遭遇失敗；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的當(dāng)月，股價就下跌21% 。 三、 中國企業(yè)跨國并購的對策 （一）制定明確的海外并購戰(zhàn)略企業(yè)在實施跨國并購前應(yīng)制定明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，避免盲目并購，并做好并購后整合的計劃和準(zhǔn)備。根據(jù)企業(yè)的利益驅(qū)動機制不同，建立不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如果以市場為導(dǎo)向，就應(yīng)有意識地在本行業(yè)或跨行業(yè)尋找可以并購的市場潛力巨大的企業(yè)，實施市場尋求型發(fā)展戰(zhàn)略；如果以原材料為導(dǎo)向，跨國并購就應(yīng)尋找國外的本行業(yè)上游的原材料生產(chǎn)企業(yè)或半成品生產(chǎn)企業(yè)等，就實施資源獲得型發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)一定要制定獨特的戰(zhàn)略，回答為什么要進行跨國并購、在什么地方進行并購、并購的過程如

9、何、并購后的風(fēng)險和收益怎樣等問題。當(dāng)企業(yè)明確了其國際化發(fā)展戰(zhàn)略后，跨國并購便成為企業(yè)快速進入國際市場，在國際競爭中取得競爭優(yōu)勢的重要方式。企業(yè)跨國并購便不會盲目地進行，尤其是在當(dāng)前金融危機背景下，企業(yè)便不會因為國外資產(chǎn)價格的下降而盲目并購，而會在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下有選擇、有目的、有步驟地利用企業(yè)自身的優(yōu)勢實施跨國并購，實現(xiàn)其國際化發(fā)展。 （二）培育企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)自身優(yōu)勢企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿，能夠使企業(yè)在所處的市場上具有長期競爭優(yōu)勢的內(nèi)在的獨特的能力資源。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，其實質(zhì)是讓消費者得到真正好于競爭對手的不可替代的產(chǎn)

10、品、服務(wù)和價值。當(dāng)企業(yè)具備了其獨特的核心競爭力以后，才能在行業(yè)里逐漸取得領(lǐng)先地位，逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢，增強抵御風(fēng)險、開拓進取的能力，真正實現(xiàn)企業(yè)的國際化發(fā)展。尤其是在企業(yè)的跨國并障，而并購后的資源和能力需要被企業(yè)內(nèi)部的資源和能力消化、吸收、整合才能形成新的整體競爭優(yōu)勢。（三）培養(yǎng)專業(yè)的跨國并購能力 目標(biāo)企業(yè)的搜尋是成功實施企業(yè)跨國并購的第一步，特別是在當(dāng)前金融危機背景下，面對紛繁復(fù)雜的國際市場環(huán)境，如何識別潛在并購目標(biāo)，防范未知的陷阱，成為我國企業(yè)走出國門實施跨國并購的首要課題。還要提高并購風(fēng)險的分析能力，企業(yè)跨國并購是高風(fēng)險的跨國經(jīng)營活動，并購風(fēng)險非常復(fù)雜和廣泛，尤其是在當(dāng)前金融危機背景下，國

11、際經(jīng)濟環(huán)境的不確定性隨著危機的擴散而增大。我國企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟背景下實施跨國并購需要把握好信息不對稱風(fēng)險、政治性風(fēng)險、法律風(fēng)險、利率、匯率波動風(fēng)險幾個方面的風(fēng)險。 （四）切實做好并購后的整合工作 管理的整合并不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，中國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。并購?fù)瓿梢院笕藛T的整合也是至關(guān)重要的。很多并購案例表明，企業(yè)核心管理層人才大面積流失是并購失敗的一個重要因素。四、 結(jié)論隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國企業(yè)積極參與到世界經(jīng)濟全球化的并購浪潮之中，有一些成功的經(jīng)驗但更多地面臨著以下問題：缺乏真正的海外并購戰(zhàn)略，缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，缺乏并購尤其是海外并購經(jīng)驗等問題。通過分析研究可以通過：制定明確的海外并購戰(zhàn)略；培育企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)自身優(yōu)勢；培養(yǎng)專業(yè)的跨國并購能力； 提高企業(yè)的并購融資能力措施來解決。這樣才會促進我國企業(yè)又好又快發(fā)展。