自考人力資源開發(fā)與管理

1、自考人力資源開發(fā)與管理（06093）2009-2016 四川歷年試卷名詞解釋、簡答、論述匯總名詞解釋一、人力資源 (16.1/09.4/11.4)：是一個國家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會經(jīng)濟活動中，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神文化財富的勞動人口二、 人力資源的質(zhì)量 ：是人力資源所具有的體質(zhì)，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度和價值觀等方面的狀況。三、人力資源管理（ 11.1 ）通過研究組織中人與人之間的關(guān)系調(diào)整，事與事之間的關(guān)系協(xié)調(diào)以及人與事之間的匹配適應(yīng)，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現(xiàn)組織的目標四、人力資源戰(zhàn)略（ 14.1/10.1/12.4/13.1）人力資源戰(zhàn)略是指組

2、織中一切與人有關(guān)的方向性謀劃，它是一種旨在充分合理地利用組織的各種人力資源， 使其發(fā)揮最大的競爭優(yōu)勢， 以配合組織的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動綜合。五、經(jīng)驗判斷法（ 16.4 ）是一種主觀預(yù)測方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年中人力資源需求狀況和自己認為未來一段時間可能發(fā)生的變化，來對組織的人員需求進行評估和預(yù)測六、德爾菲法 (10.1) 一般采用問卷的方式以書面形式收集各位專家對組織未來人力資源需求量以及相關(guān)因素的分析和評估，并經(jīng)過多輪反復(fù)，最終達成一致的意見，也叫專家評估法七、人力資源規(guī)劃的定義：（ 15.1 ）廣義：人力資源規(guī)劃就是指“預(yù)測未來的組織

3、任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程”人力資源規(guī)劃狹義的定義包括三個含義： 1. 人力資源規(guī)劃制定的根據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境2 保證人力資源與組織發(fā)展的各階段相適應(yīng)3. 人力資源規(guī)劃要同時考慮組織和個人的利益八、關(guān)鍵事件法（16.1/13.4）是要求調(diào)查人員， 本崗位員工與本崗位有關(guān)的員工將勞動過程中的 “關(guān)鍵事件”詳細加以記錄，在大量收集信息之后對崗位的特征要求進行分析研究的方法。九、工作描述（ 14.4/11.1/12.4 ）：為有關(guān)工作流程與行為的描述，反映該項工作區(qū)別于其他工作的信息，說明有關(guān)工作是什么、為什么做、怎樣做在哪里做

4、等十、工作規(guī)范（ 16.4/15.1/09.4 ）：又稱任職資格說明書，說明從事某項特定工作人員需要具備的基本素質(zhì)和條件，規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。對招聘和培訓(xùn)有重要指導(dǎo)作用十一、工作設(shè)計：（ 13.1 ）為了有效達成組織目標與滿足員工的個人需要，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化、組織發(fā)展階段、 組織目標等因素對工作任務(wù)進行重新組合， 設(shè)計成符合員工特點的職位， 以提升組織績效十二、工作輪換（ 16.1/12.1 ）就是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。十三、 人員招聘（ 11.4/13.1 ）：就是以組織人員需求為基礎(chǔ)，以工作分析為依據(jù)，通過發(fā)布招聘信息來吸引應(yīng)聘者， 從中挑

5、選出適合崗位需求的人員， 并向他們分配工作崗位， 使其補充到現(xiàn)有的或計劃的崗位空缺的過程十四、招聘方案（ 10.4 ）是指組織進行人員招聘的時間選擇、信息發(fā)布渠道選擇、招聘方式、招聘程序與方法、以及制定招聘預(yù)算及其評估等。十五、招聘評估 (11.1/13.4)是對組織招聘活動的投入與錄用人員量和質(zhì)的評價。十六、員工選拔（15.1/14.4/14.1/15.4）是指組織在招募工作完成之后，通過一定的科學(xué)方法及手段，從眾多的應(yīng)聘者中審查和篩選出適合用人條件和用人標準的人員的過程。十七、員工培訓(xùn)（ 09.4/12.1/11.4）是指組織為使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利

6、于提高員工的績效以及員工對組織目標的貢獻所做的努力。十八、頭腦風(fēng)暴法（ 13.1/15.4 ）：美國 A·F·奧斯本提出一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。十九、培訓(xùn)控制（ 16.4 ）是指在培訓(xùn)過程中不斷根據(jù)目標、標準和受訓(xùn)者的特點，矯正培訓(xùn)方法、進程的各種努力。二十、職業(yè)（ 11.1 ）：指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的集合，是人們從事賴以獲得物質(zhì)1 / 8報酬的具體工作二十一、職業(yè)生涯（ 15.1/16.1/12.1/11.4/12.4）是指一個人在一生中在不同職業(yè)崗位上生活過的所有經(jīng)歷，職業(yè)生涯不僅包括工作或職業(yè)，還包含了個人的生活風(fēng)格， 及個人在一生中所從事的所有

7、活動。二十二、職業(yè)生涯管理（ 14.1/09.4/10.4）主要指對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)二十三、人職匹配理論 （14.1/13.1/13.4）：帕森斯提出的， 每種人格模式都能找到與其適應(yīng)的職業(yè)類型，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。二十四、 績效（ 14.4/09.4 ）：指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度二十五、績效管理（13.4 ）：制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程二十六、績效考核（ 11.1/12.1 ）：根據(jù)人力資源管理的需要，運用

8、相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法，測評員工在一定考核周期內(nèi)對規(guī)定職責(zé)的履行程度，并評價其工作業(yè)績的過程二十七、績效計劃（ 10.1/12.4 ）是指管理者和員工進行溝通、協(xié)商，共同制定評價期內(nèi)的工作目標、評價標準和行動方案。二十八、績效溝通（ 15.1/10.4 ）就是在績效考核期內(nèi)，通過領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間持續(xù)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解決考核過程中所出現(xiàn)的問題，確保組織目標的實現(xiàn)。二十九、基本薪酬（ 12.4 ）：是指組織根據(jù)員工所在的工作崗位、所具備的工作技能、能力或資歷，向員工支付的穩(wěn)定性報酬三十、可變薪酬（ 16.4/14.4/10.4/12.1/11.4）又稱浮動薪酬或獎金，指根據(jù)員工是否達到或超過某

9、一事先確立的績效標準而浮動的報酬。三十一、職位薪酬體系（ 10.1 ）是指根據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值，而為該職位工作的員工支付相應(yīng)薪酬的一種基本薪酬決定制度。三十二、個人可變薪酬計劃 （ 15.4 ）：是指根據(jù)員工個人是否達到某一確定的績效標準，而提供獎勵的一種報酬制度三十三、 員工福利 13.4 ：組織為更好地滿足員工的生活需要，向員工及家屬提供的各種間接性經(jīng)濟報酬和服務(wù)。國家性強制福利和組織自愿性福利。簡答題、論述題( 一) 簡述影響人力資源數(shù)量的主要因素？ 10.1/13.1 從數(shù)量上看影響人力資源數(shù)量的因素主要有四個方面：1、人口總量及其現(xiàn)生產(chǎn)狀況2、人口的年齡構(gòu)成3、人口遷移4、社會

10、和經(jīng)濟發(fā)展狀況( 二) 簡述現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展趨勢？ 12.4/13.4 1、由資源型管理向主體型管理演變2、由雇傭型向合作型轉(zhuǎn)變3、由靜態(tài)型向動態(tài)型轉(zhuǎn)變4、由傳統(tǒng)督導(dǎo)型管理向科學(xué)督導(dǎo)型管理轉(zhuǎn)變5、由傳統(tǒng)策略型激勵向戰(zhàn)略型激勵轉(zhuǎn)變( 三)簡述現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)?14.1/12.1/15.41. 全球化2 、迎接新技術(shù)3、變化管理4、開發(fā)人力資本5、成本抑制2 / 8( 四)簡述對人力資源規(guī)劃做出評估的原因是？15.1/12.11、可以對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行形成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式2、評估和審核的過程中， 可以廣泛的聽取組織員工對人力資源管理工作的意見和建議，

11、有利于不斷完善3、人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化進行不斷的調(diào)整 ( 五) 簡述影響組織人力資源需求的因素 ?14.4/14.1/10.41、組織外部環(huán)境因素2、組織內(nèi)部環(huán)境因素3、人力資源本身的因素簡述影響組織人力資源供給的因素？1、地區(qū)性因素2、全國性因素( 六)簡述人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題？10.11、組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求3、如何進行人力資源預(yù)測4. 如何彌補組織人力資源現(xiàn)狀與理想的差距( 七)簡述解決人力資源供不應(yīng)求調(diào)整方法?16.41、外部雇傭2、提高現(xiàn)有員工的效率3、加班4、降低員工流失率5 、

12、加強內(nèi)部流動( 八) 簡述人力資源供大于求時需采取的措施 ?16.1 1、重新安置2、永久性裁員3、其他方法（臨時解雇、減少工作時間、工作分享、降低工資等） ( 九) 簡述工作分析的意義？ 09.4/11.1 1、為人力資源管理各項功能決策提供依據(jù)2、通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果3、通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果4、通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合相互協(xié)調(diào)5、科學(xué)評估員工的績效，有效的激勵員工( 十)簡述工作分析的原則？15.41、目的原則2 、職位原則3、參與原則4、經(jīng)濟原則5、系統(tǒng)原則6 、動態(tài)原則( 十一 )綜合實際，談

13、談工作輪換的優(yōu)缺點。15.1/16.1一、定義： 就是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。二、優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、 豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。2、 可以為員工提供一個個體行為適應(yīng)總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果認識。3、擴大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應(yīng)環(huán)境的變化，也為員工在內(nèi)部的提升打下基礎(chǔ)3 / 84、 減少員工的離職率。缺點：1、 員工到了一個新的職位， 需要時間重新熟悉工作， 因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生產(chǎn)力水平會有所下降。2、 需要給員工提供各種培訓(xùn)以使他們掌握多種技能， 適應(yīng)不同的工作， 因此

14、所需要的培訓(xùn)費用較高。3、 工作職位的輪換是牽一發(fā)動全局的， 因為變動一個員工的工作職位就意味著其他相關(guān)職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。( 十二 )論述（ 09.4 ）簡答（ 10.4/13.4 ）制定招聘計劃需規(guī)定以下幾個問題：1、招聘崗位需求及具體要求2、招聘的時間跨度3、選擇合適的渠道發(fā)布人員招聘信息4、人員招聘程序和方法的設(shè)計5、制定招聘預(yù)算6、招聘活動取得成效及其評估( 十三 )綜合實際，談?wù)務(wù)衅阜绞降念愋图爸饕獌?nèi)容（16.4 ）1、內(nèi)部選撥：內(nèi)部提升內(nèi)部調(diào)用內(nèi)部選撥兩種方法：內(nèi)部公告法檔案篩選法簡述外部招聘的方式（ 16.1 ）2、外部招聘：員工推薦 招聘會 職業(yè)介

15、紹所 校園招聘 獵頭公司 網(wǎng)絡(luò)招聘 自薦求職者 ( 十四 ) 綜合實際，試述外部招募的優(yōu)勢與不足。 12.4外部招聘的優(yōu)點：1、可以為組織補充新鮮血液2、可以緩和內(nèi)部競爭3、很快進入工作狀態(tài)，減少培訓(xùn)投入外部招聘的缺點：1、打擊內(nèi)部員工士氣2、需要較長適應(yīng)過程，使招聘投入增大( 十五 )試述內(nèi)部招募的優(yōu)缺點14.4/11.4/15.4內(nèi)部招聘優(yōu)點：1、可以提高員工士氣2、組織與被錄用人員相互了解3、內(nèi)部招聘速度快、成本低內(nèi)部招聘缺點：1、造成組織內(nèi)部近親繁殖2、導(dǎo)致組織內(nèi)部不和3、會使員工被放在一個不能勝任的位置( 十六 )綜合實際，如何提高人員招聘有效性10.11、選擇良好的招募渠道，以吸引

16、足夠多的應(yīng)聘者2、組織精干的招聘隊伍3、選擇合適的選撥測試方法( 十七 )論述組織在選擇信息發(fā)布渠道需要考慮的因素及選擇？12.11、信息發(fā)布渠道的選擇：兩個原則信息發(fā)布面廣信息發(fā)布時要注重人力資源的層次性2、信息發(fā)布要及時，常用的信息發(fā)布渠道包括報紙、電視廣告、網(wǎng)絡(luò)、雜志和專業(yè)刊物。1、招聘的成本 2 、招聘的時效性 3 、招聘崗位的性質(zhì)與特點 4 、勞動力市場的供給狀況和流動程度員工選撥是招聘活動中重要的一環(huán)，是組織獲得所需人力資源的保障( 十八 ) 簡述員工選撥的功能和意義：11.11、選撥到適合需要的員工4 / 82、了解員工的工作能力和態(tài)度，以確定其崗位分配3、通過選撥測試過程，可以

17、了解與之相關(guān)的信息，對組織未來用人有一定的作用( 十九 )論述招聘人員面試環(huán)節(jié)中常出現(xiàn)的問題以及如何防范。15.1面試中招聘人員應(yīng)注意的問題：1、暈輪效應(yīng)：在面試過程中，主考官可能會因為應(yīng)聘者的某些突出的特征或者品質(zhì)而將其擴展為應(yīng)聘者的整體印象和看法，從而使應(yīng)聘者的其他特征或品質(zhì)被掩蓋和忽視2、與我相似心理：指主考官因為在面試過程中知曉應(yīng)聘者的某種背景或經(jīng)歷與自己有所相似，而對其產(chǎn)生好感的一種心理活動3、第一印象：是主考官見到應(yīng)聘者的第一感覺針對面試環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題和偏差，通過以下方法來提高面試效果：1、以面試目的為中心2、注意傾聽3、注意觀察應(yīng)聘者的非語言行為4、對面試過程中的對象一視同仁(二

18、十)綜合實際（ 14.1/10.1/11.1/11.4）簡答（ 12.4/15.1）談?wù)剢T工培訓(xùn)的作用。1. 適應(yīng)環(huán)境的變化2. 提高工作績效3. 提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們自身發(fā)展需要4. 營造優(yōu)秀的組織文化( 二十一 ) 員工培訓(xùn)的特點： 13.11、全員培訓(xùn)2、能力培訓(xùn)3、相關(guān)培訓(xùn)4、多樣化培訓(xùn)( 二十二 ) 簡述培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容：16.11、明確培訓(xùn)目標、內(nèi)容2、確定培訓(xùn)對象3、確定培訓(xùn)時間4、選擇培訓(xùn)場所5、選擇合適的培訓(xùn)者6、選定培訓(xùn)方法和教材( 二十三 ) 論述員工培訓(xùn)的方式與方法13.4員工培訓(xùn)的實施方式：1、組織自己培訓(xùn)2、與學(xué)校合作3、專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)4、選擇培訓(xùn)

19、方式( 二十四 ) 員工培訓(xùn)的方法：1、講授法2、案例教學(xué)法：哈佛首創(chuàng)3、角色扮演法：不適合知識和技能的培訓(xùn)4、工作輪換法：適合管理人員培訓(xùn)，不適合專業(yè)技術(shù)性較強的員工5、頭腦風(fēng)暴法：美國A·F·奧斯本提出6、其他方法 : 研討法、情景模擬法、暗示教學(xué)法、敏感性培訓(xùn)、公文處理訓(xùn)練( 二十五 ) 簡述培訓(xùn)控制的含義及其內(nèi)容：14.4/10.1培訓(xùn)控制是指在培訓(xùn)過程中不斷根據(jù)目標、標準和受訓(xùn)者的特點，矯正培訓(xùn)方法、進程的各種努力。1、觀察環(huán)境變化，適時適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)計劃與方法5 / 82、跟蹤了解培訓(xùn)師、受訓(xùn)者與組織管理者的培訓(xùn)態(tài)度和感受3、加強培訓(xùn)材料的收集整理( 二十六 )

20、論述比較柯式評估模型與 CIPP 模型的內(nèi)容 13.1 柯氏評估模型：由威斯康辛大學(xué)的柯當(dāng)納 1959 年提出四層次模型：1、反應(yīng)層評估：培訓(xùn)評估的最低層次：了解學(xué)生對于培訓(xùn)項目的看法2、學(xué)習(xí)層次評估：評估學(xué)員學(xué)到的知識3、行為層次評估：經(jīng)過培訓(xùn)后，行為是否有改善4、結(jié)果層次評估：培訓(xùn)評估最高層次：個人績效和組織績效提高程度的評估CIPP模型：背景評估 輸入評估 過程評估 成果評估柯式評估 1. 不僅對培訓(xùn)結(jié)果評估，還涉及過程2. 側(cè)重于培訓(xùn)結(jié)果，對于過程涉及少3. 培訓(xùn)完成后進行的，只能對以后產(chǎn)生影響CIPP相較最大的優(yōu)勢在于，將培訓(xùn)介入到整個過程，在過程中可以發(fā)現(xiàn)和總結(jié)本次的經(jīng)驗和不足，反

21、饋的信息會對本次培訓(xùn)的后續(xù)項目產(chǎn)生積極的影響，這個一個比較完整的模型。( 二十七 ) 簡述職業(yè)生涯的影響因素15.4 ：1、教育背景 2 、家庭影響 3 、個人需求與心理動機4 、機會 5 、社會環(huán)境( 二十八 ) 簡述職業(yè)生涯管理的意義09.4/11.11、提升員工的職業(yè)能力，促進員工成長2、調(diào)動員工的積極性，促進組織發(fā)展3、為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步( 二十九 ) 綜合實際，試述個體在職業(yè)生涯發(fā)展各個階段的主要活動。 14.4 薩伯的五階段理論：1、成長階段（從出生到14 歲）2、探索階段（ 15 到 24 歲）3、確立階段（ 25 到 44 歲）：嘗試子階段（ 2530）穩(wěn)定子階段（

22、3040）中期危機階段（3040）4、維持階段（ 4565）5、下降階段( 三十 )綜合實際，談?wù)剛€人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素16.4 /16.1個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：1、進取心 2 、自信心 3 、自我力量感 4 、自我認識和自我調(diào)節(jié)5 、情緒穩(wěn)定性 6 、社會敏感性 7 、社會接納性 8 、社會影響力論述如何開展個人職業(yè)生涯規(guī)劃10.4/13.1個人職業(yè)生涯的規(guī)劃：1、自我認識：發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點了解自己的弱勢2、職業(yè)生涯的目標設(shè)計：長期10 年以上、中期 510 年、短期 35 年3、自我肯定與成長( 三十一 ) 簡述組織職業(yè)生涯管理的目標：11.41、員工的組織化2、協(xié)調(diào)組織與員工的關(guān)

23、系3、為員工提供發(fā)展機會4、促進組織事業(yè)的發(fā)展( 三十二 ) 績效管理的內(nèi)容： 14.11、績效計劃 2 、績效溝通 3 、績效考核 4 、績效反饋 5 、績效結(jié)果的應(yīng)用( 三十三 ) 論述績效管理的作用： 09.4/13.41、績效管理在組織管理方面的作用：績效管理能夠提高組織績效6 / 8績效管理能促進質(zhì)量管理績效管理有助于組織管理效果的改進績效管理有助于組織適應(yīng)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整2、績效管理對管理者的作用：績效管理能使員工明確自己的工作任務(wù)和工作目標，減輕了管理者的工作負擔(dān)績效管理有助于促進管理者和員工之間的溝通，及時了解工作信息，避免工作誤差3、績效管理對員工的作用：績效管理有助于員工的個

24、人發(fā)展績效管理對員工具有激勵作用簡述績效考核面談準備的工作內(nèi)容：11.4確定面談對象 整理和分析績效考核資料 準備面談提綱 通知員工參加面談 ( 三十四 ) 試述績效考核中存在的問題： 15.41、績效考核標準不明確2、暈輪效應(yīng)（哈羅效應(yīng)）3、趨中效應(yīng)：考核主體對所有的員工都給出一致的評價或接近中等水平的評價4、近因效應(yīng)： 在組織進行績效考核的時期內(nèi)，員工有意識或無意識改善自己的行為，導(dǎo)致近期績效上升5、偏見效應(yīng)：員工的差異對績效考核結(jié)果產(chǎn)生的影響( 三十五 ) 論述（ 10.4/11.4 ）簡述（ 12.1/12.4 ）影響績效考核的因素：1. 考核主體 員工的直接上級 同級同事 直屬下級 員工本人 客戶2. 考核的標準和方法（簡述績效考核的衡量標準 16.4 ）戰(zhàn)略一致性 信度 效度 接受度 明確度（方法）比較法、量表法、描述法3. 組織條件 包括領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的重視程度，考核制度的正規(guī)性，考核結(jié)果是否最終用于相關(guān)管理決策等( 三十六 ) 簡述薪酬的作用： 15.11、員工方面：提供經(jīng)濟保障產(chǎn)生激勵作用2、組織方面：吸引和留住人才控制經(jīng)營成本3、社會方面：薪酬的高低決定了整個社會的消費水平( 三十七 )