企業(yè)人力資源管理

1、企業(yè)人力資源管理第一篇：企業(yè)人力資源管理存在的問題 企業(yè)人力資源管理存在的問題 人力資源管理是與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。現(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，人力資源管理已經(jīng)取得了全方位的發(fā)展，企業(yè)的人事部門也轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。在我國企業(yè)中，人力資源管理雖然得到了一定的發(fā)展，但仍存在一些問題。其主要表現(xiàn)如下： 一大多數(shù)企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段 中國是一個有著幾千封建歷史的國家，人治色彩非常深厚。同樣，企業(yè)的人事管理的傳統(tǒng)觀念也根深蒂固的。自20世紀(jì)80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業(yè)管理方式發(fā)生了龐大的改變，但依舊存在以“官

2、為中心這個誤區(qū)，采納“師傅指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)用“直線型的組織形式，奉行“經(jīng)紀(jì)人的管理模式。人才價值與人力資本觀念十分淡泊。表現(xiàn)在許多的企業(yè)盲目地強調(diào)向管理要效益，盲目地追求產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)目標(biāo)，荒廢了員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作，沒有牢固地樹立依靠提升勞作者素養(yǎng)來發(fā)展生產(chǎn)的觀念。企業(yè)傳統(tǒng)行政性人事管理必定制約著企業(yè)競爭力的提升。再次，在人力資源管理過程中存在著“官本位、“平均主義的傾向，致使一些職工競爭意識差，缺乏緊迫感、危機感，學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性、創(chuàng)造性難以很好的被挖掘出來，埋沒了人才，這種現(xiàn)象在我國的國有企業(yè)中尤為特別。 二人力資源管理的框架體系還

3、不完善 許多企業(yè)沒有從開發(fā)人的能力的角度出發(fā)，制定符合企業(yè)將來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。同時，也沒有依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)?！?】此外，人力資源的管理手段比較單一，僅僅負(fù)責(zé)一些事務(wù)性工作，諸如只是給職員辦進出登記表、人員工資統(tǒng)計表等簡單的記錄工具。今天做昨天的事，往往落后于現(xiàn)實的發(fā)展?fàn)顩r，難以對員工在企業(yè)中的全過程進行跟蹤記錄，更缺乏戰(zhàn)略性思想。正是因為沒有一個完善的人力資源管理體系，導(dǎo)致無法將先進的人力資源管理思想與企業(yè)完全融合在一起，建立起

4、符合中國企業(yè)特點、可操作的管理制度，妨礙了統(tǒng)籌整個公司人力資源。 三企業(yè)各級管理者的素養(yǎng)的提升被忽視了 企業(yè)管理者是企業(yè)運營和發(fā)展的“掌舵人，他們對企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展前途有著龐大的影響力。但現(xiàn)在，我們的企業(yè)只強調(diào)開發(fā)員工，忽視了管理者自身觀念的改變和素養(yǎng)的提升。與此相反，國外人力資源的開發(fā)，首先強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工。一個企業(yè)搞得好與壞，關(guān)鍵是管理者的問題。管理者在企業(yè)中具有舉足輕重的作用，占企業(yè)員工總數(shù)的5%10的管理者的作用遠遠超過90的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，“當(dāng)官者做的好，員工也會跟著去做，

5、如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于一般員工。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導(dǎo)致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素養(yǎng)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應(yīng)市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的 好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素養(yǎng)。大量事實也證實，,強化培養(yǎng)各級管理者素養(yǎng)是十分重要的，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素養(yǎng)和高管理水平的，培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提升整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。 四人力資源管理比較封閉 進入21世紀(jì)后，經(jīng)濟全球化、國際化的腳步加快

6、，這就要求人才的全球化和國際化?？墒?，目前我國的人力資源管理主要是采納了封閉式的管理模式。如關(guān)于招聘人才，測評人才、結(jié)算和發(fā)放工資、進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)等低附加值的工作，企業(yè)仍自行管理。這看似節(jié)約了企業(yè)成本，其實長遠的發(fā)展的眼光來看，則是嚴(yán)重降低了企業(yè)的效率和效益。同時，目前，中國企業(yè)人力資源管理還只是局限于國內(nèi)，并沒有走出國門，也沒有去引進的國外優(yōu)秀的人才和先進的管理模式。 五績效考核體系不科學(xué) 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應(yīng)用，但多是為薪酬提供依據(jù)，即依據(jù)績效考核結(jié)果斷定薪酬變動。例如，仍只是采納簡單打分制形式，然后依據(jù)分值凹凸，進行獎懲。這勢必使企業(yè)走進一個死胡同。就拿下面

7、一個司空見慣的考核程序來說：人力資源部門制定考核方案，并做考核解釋；員工個人總結(jié)；上級主管給下級員工打分；兌現(xiàn)紅包；人力資源部門歸檔。這是一個簡單的績效考核程序，但由于事前考核的標(biāo)準(zhǔn)，績效記錄并不全面和完整，只是為考核而考核的，就進行了簡單的打分和評級，那么它的考核價值必定會受到懷疑的，往往會增加員工之間的矛盾，會造成上下級之間關(guān)系緊張。同時，績效考核的不合理，也會影響職員的工作熱情、積極性、創(chuàng)造性，大量的人才也會因此而流失。更重要的是，由于對員工開發(fā)環(huán)節(jié)仍缺乏嚴(yán)格的考核，不能準(zhǔn)確地掌握開發(fā)效果究竟如何，從而導(dǎo)致開發(fā)的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發(fā)投資的合理分配帶來了困難。

8、六人才物質(zhì)激勵機制和精神激勵機制相脫節(jié) 近年來，企業(yè)在對員工進行管理時往往重物質(zhì)激勵而輕精神激勵。眾所周知，在企業(yè)當(dāng)中，薪酬福利是最能促動管理者和被管理者的敏感神經(jīng)了，因此，許多企業(yè)往往持有“有錢能買天下將的觀點，放棄必要的人力資源的開發(fā)與管理，試圖憑借誘人的薪酬來吸引并留住人才，但金錢并非是萬能的，高薪引進的人才往往缺乏組織歸屬感，與企業(yè)的發(fā)展及命運的關(guān)切度不高，不能站在企業(yè)發(fā)展的角度看問題，而是“這山望著那山高，頻繁跳槽，使企業(yè)難以應(yīng)付。而且企業(yè)采納的單一的物質(zhì)激勵形式，忽視了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝集功能、融合功能、約束功能都不能被很好地挖掘出來，不能被作為

9、經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用。精神激勵的欠缺，也會降低職工的責(zé)任感，導(dǎo)致企業(yè)精神缺乏鮮亮特色，凝集力顯然不夠，使職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不一致，以及企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達成全員共識。 提升企業(yè)人力資源管理水平的對策 隨著經(jīng)濟全球化、一體化的發(fā)展，國際競爭日益加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參加國際分工和國際合作的機會。但同時也面臨著挑戰(zhàn)，企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于人才，因此，外部強大的 競爭壓力迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來熟悉。鑒于目前人力(在好范 文 網(wǎng)搜索更多的文章)資源管理管理過程中存在著上述問題，筆者將有針對性地提出如下完善對策：

10、 一擺脫傳統(tǒng)的行政性人事管理，走向科學(xué)管理 中國的企業(yè)人力資源管理必須擺脫傳統(tǒng)的行政管理，強化管理的基礎(chǔ)工作，立法和執(zhí)法工作，要由“人治走向“法治，由“經(jīng)驗管理邁上“科學(xué)管理的快車道。首先，建立人力資源管理制度必須不斷完善計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度、人力開發(fā)制度以及用人和晉升制度等；其次，必須轉(zhuǎn)變觀念，要以“人為中心，體會員工的重要性。當(dāng)然，以“人為中心，切不可以“官或以“精英為中心，而是要以“員工為中心，不能把企業(yè)員工當(dāng)成是工作的工具。以“人為中心，放棄“官本位思想，遵從員工的權(quán)利，包括尊重他們的人格、自尊，尊重他們的勞作權(quán)、休息權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)、民主參加權(quán)、投訴權(quán)、受到培訓(xùn)的

11、權(quán)利等。在此基礎(chǔ)上再增加人力資源管理的投入，促進員工在崗位上成才。 二完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性、專家型體系 隨著市場競爭的白熱化，通信手段的現(xiàn)代化，世界變小了，企業(yè)決策加快了，復(fù)雜程度大大提升了，這也就要求必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性、專家型的體系。20世紀(jì)80年代威廉·大內(nèi)出版的劃時代的管理名著z理論也提出：企業(yè)要消除單調(diào)工作，樹立整體觀念，開發(fā)人得潛能。具體來說應(yīng)做到以下幾點：第一，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色，由事物性部門走向戰(zhàn)略性部門。人力資源管理部門可采納多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環(huán)節(jié)，為企業(yè)各個直線部門創(chuàng)造價值，支持和促進各部門的發(fā)展

12、；第二，不斷培訓(xùn)人力資源管理工作人員，提升他們的專業(yè)知識水平，加快企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)科學(xué)化的程度，讓他們運用所具備的專業(yè)知識，更好的為員工提供內(nèi)部咨詢和服務(wù)。第三，從我國國情出發(fā)，大多數(shù)企業(yè)在建立了基本的人力資源管理系統(tǒng)和制度之后，應(yīng)當(dāng)定期對企業(yè)的各種人力資源管理系統(tǒng)和制度進行審查和評價，隨時注意依據(jù)企業(yè)的外部競爭環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭對手的狀況、企業(yè)的發(fā)展階段等對其進行適應(yīng)性調(diào)節(jié)。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術(shù)時，需要采用正確的態(tài)度和方法，以便順利地把傳統(tǒng)的企業(yè)管理引向新興的企業(yè)管理。 三重視對企業(yè)各級管理層的培訓(xùn)，提升企業(yè)全體職工的素養(yǎng) 俗話說“將帥無能，系及三軍，一個好的企業(yè)肯定有

13、一個好的領(lǐng)導(dǎo)。所以，要站在企業(yè)長遠利益的角度合計，強化培養(yǎng)各級管理者素養(yǎng)，做到管理層與員工“兩手抓；加大對管理層這塊人力資本的投入，培養(yǎng)管理者的交際的技巧，語言表達能力，協(xié)調(diào)解決問題的能力，法規(guī)方面的知識、對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力等等；各級管理人員要達到知識面寬，知識的融合度高，掌握多種管理技巧這個程度。同時，既要提升管理者的智商，也就是做事的本領(lǐng)；又要提升管理者的情商，也就是做人的道德；去除管理者的“官本位思想。 四開放人力資源管理，邁向社會化、國際化 伴隨著中國加入wto，中國企業(yè)面臨著社會化，國際化的挑戰(zhàn)。他們不再是國家或政府保護傘下的封閉企業(yè)，應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略、

14、放眼世界、做走出國門求發(fā)展的企業(yè)。否則，等待他們 的只有失敗，甚至被淘汰出局。新的趨勢不僅要求我國企業(yè)人才的社會化、國際化，更要求人力資源管理的社會化、國際化，逐步從封閉式管理走向開放式管理。具體來說，企業(yè)可以逐漸將一部分低價值的工作如招聘員工等外包給中介機構(gòu)，而一些具有戰(zhàn)略意義的工作，如價值觀的培訓(xùn)、革新的發(fā)動、團隊組織的建設(shè)等，則由企業(yè)自己進行優(yōu)化管理。外包是人力資源管理走向開放式管理的一個重要產(chǎn)物，中介公司不僅能為企業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù)，也有利于企業(yè)不斷加強自身的核心競爭力。當(dāng)然，我們還要走出國門，以全球化的視野來選拔人才，來看待人才的流動，按照國際市場的要求來看待人才價值，吸引外來優(yōu)秀的

15、人才，采納跨文化的人力資源管理。 五健全績效考核制度，活躍企業(yè)氣氛 績效考核是一把雙刃劍，做好了可激活整個企業(yè)；反之，會產(chǎn)生許多問題，進而導(dǎo)致許多意想不到的結(jié)果?？冃Э己讼到y(tǒng)常常為制定人力資源管理決策提供信息，事實也證實，以準(zhǔn)確評估為基礎(chǔ)的薪資決策能夠提升員工的士氣來提升公司業(yè)績?！?】健全績效考核制度，人力資源管理部門以及部門管理者必須做到以下幾點：第一，制定一個有效的績效評估體系。從企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，進行分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。當(dāng)然，績效評估體系一

16、定要全面完整，體現(xiàn)其公開性、公正性和公平性；第二，為參加績效評估的評估者提供培訓(xùn)，使他們能對人才的價值和人才對企業(yè)的貢獻作出正確的評價，激發(fā)優(yōu)秀人才的積極性、創(chuàng)造性；第三，對績效評估體系實施監(jiān)督和評價，即采用一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統(tǒng)的滿意度來評價績效考核。 (六) 強化企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一物質(zhì)和精神兩種激勵機制 眾所周知，激勵是建立在人們需要的基礎(chǔ)上的，需要不同，激勵方式或手段自然也不同。隨著溫飽問題的解決，企業(yè)員工的精神需要逐漸抬頭。美國普林斯頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家、美國聯(lián)邦儲備委員會前副主席aland blinder教授也認(rèn)為：改變組織對待員工的方式要比改變向他們支付報酬的方式更能夠提升生產(chǎn)率。所以，單一的物質(zhì)激勵杠桿已經(jīng)越來越乏力，必須強化企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一物質(zhì)和精神兩種激勵機制：第一，大力宣揚企業(yè)的價值觀念、經(jīng)營理念，讓企業(yè)文化深入