企業(yè)文化評估(多篇)

1、企業(yè)文化評估(多篇)第一篇：企業(yè)文化評估矩陣 企業(yè)文化評估矩陣 企業(yè)文化評估矩陣概述 企業(yè)文化評估矩陣又稱為企業(yè)文化診斷與評估系統(tǒng)corporate-culture measurement and assessment system，cmas，我國大部分企業(yè)文化研究者和企業(yè)文化咨詢師在企業(yè)文化的診斷與評估上一般只是直接應(yīng)用國外現(xiàn)有的企業(yè)文化測量工具，由于大部分企業(yè)文化從業(yè)人員來自文科背景，往往缺乏用數(shù)據(jù)模型解釋企業(yè)文化現(xiàn)象和本質(zhì)的能力。 實際上，在國外經(jīng)過多年研究開發(fā)出來的企業(yè)文化診斷工具，在直接應(yīng)用于中國文化背景下的企業(yè)時，往往會發(fā)生解釋上的困難。 北京仁達方略管理咨詢公司較早地熟悉到了這個

2、問題，從1995年起，在10多年的企業(yè)文化研究與咨詢施行中，積存了大量的企業(yè)文化案例，跨度達電力、石油、煤炭、金屬和礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、金融、航空航天、制造、旅游、it等多個行業(yè)領(lǐng)域，并于201*年投入大量資金組建了面向中國企業(yè)的企業(yè)文化診斷評估工具研發(fā)團隊，并開發(fā)出了中國第一套企業(yè)文化綜合診斷評估系統(tǒng)(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem， cmas)。 編輯 企業(yè)文化評估矩陣分析 企業(yè)文化評估矩陣包含12個維度(dimensionality)，33個要素(factor)。利用cmas系統(tǒng)所測定的企業(yè)文化的12個維度，包括工作環(huán)境、組織制度

3、、管理方式、內(nèi)部溝通、員工激勵、領(lǐng)導(dǎo)和決策、培訓(xùn)與員工發(fā)展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設(shè)以及理念與價值觀，這12個維度涵蓋了企業(yè)文化的理念層、制度層和行為層三個層次的內(nèi)容，同時與現(xiàn)代企業(yè)管理的主要職能和要素有著很好的對接，該評估結(jié)果將比較全面和準確的反映我國企業(yè)文化的綜合競爭力狀況。 通過數(shù)據(jù)的計算，中國企業(yè)文化現(xiàn)狀的綜合評分為3.50分采納5點計分法。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業(yè)文化建設(shè)的大環(huán)境有著重要的關(guān)系。 從各維度的具體數(shù)據(jù)中我們就可以看得出來，理念與價值觀3.69、文化建設(shè)3.66、員工工作動機3.69以及組織制度3.62這四個維度評分最高，領(lǐng)導(dǎo)和決策3

4、.51略高于平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式3.22、內(nèi)部溝通3.22和員工忠誠度3.25分數(shù)最低，其次是員工滿意度3.45、工作環(huán)境3.47、員工激勵3.46、培訓(xùn)與員工發(fā)展3.40。 編輯 企業(yè)文化評估矩陣的應(yīng)用 企業(yè)文化評估矩陣可以廣泛運用于各種企業(yè)、團隊、以及個人。通過對在國內(nèi)多家機構(gòu)的應(yīng)用來看，該矩陣的調(diào)查問卷具有優(yōu)良的信度和效度，問卷的信度系數(shù)alpha在0.72至0.93之間，能夠全面反映被測試機構(gòu)的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)。一般的企業(yè)運用該模型可以達到以下目的。 1.了解并熟悉企業(yè)當前的組織氛圍、員工態(tài)度與企業(yè)文化現(xiàn)狀，對目前企業(yè)文化

5、優(yōu)勢 和不夠做出基本評價。 2.與行業(yè)平均企業(yè)文化水平或者其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進行比較分析，依據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標。 3.明確企業(yè)文化變革的短期、中期和長期目標和任務(wù)。 4.提升領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的熟悉，進一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用。 5.提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的企業(yè)文化診斷評估報告，形成共同認可的企業(yè)文化建設(shè)思路，建設(shè)科學(xué)的、合理的企業(yè)文化體系。 第二篇：企業(yè)文化的評估與審核(案例部分) 企業(yè)文化的評估與審核 北京成達朱竹林主講群主羅海容組織小陸整理 案例解析。 一 案例一：如何測量、評估和審核公司文化？ 某it大型香港上市企業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，公司員工

6、10000多人，沉淀了豐富的企業(yè)文化。 201*年，公司提出多元化和國際化轉(zhuǎn)型，公司領(lǐng)導(dǎo)提出企業(yè)文化梳理提煉工作，公司領(lǐng)導(dǎo)問：公司這么多年沉淀很多文化，提煉的公司文化中，應(yīng)該傳承那些元素，新增那些元素？ 聯(lián)想集團是非常講求量化管理的公司，一切都要用數(shù)據(jù)說話，事實說話。解決辦法是，聯(lián)想的文化培訓(xùn)部，找了咨詢公司，在訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鑒定模型，制定一套文化問卷，通過定性和定量相結(jié)合的方式，調(diào)查作出文化診斷報告。 這個診斷報告的用法：首先，分析公司文化的優(yōu)勢。比如，聯(lián)想的嚴格文化、親情文化、目標導(dǎo)向的文化、革新文化。有哪些要素，進行篩選哪些需要繼承，哪些需要拋棄的。建議

7、公司往哪個方向轉(zhuǎn)型。用“奎因模型分為四個導(dǎo)向： 1， 規(guī)則導(dǎo)向。等級森嚴式 2， 革新導(dǎo)向。臨時體制式 3， 目標導(dǎo)向。市場為先式 4， 團隊導(dǎo)向。部落式 聯(lián)想當時的規(guī)則導(dǎo)向和革新導(dǎo)向非常強。這是公司需要進一步繼承的 方面。下一步作為公司文化多元性，第一，需要一個團隊導(dǎo)向的文化，即大家互相理解、欣賞、包容以及互相支持。第二要強化目標導(dǎo)向的文化，要對市場更加敏感，要進行國際化，特別是國際市場，注重目標、客戶體驗，注重結(jié)果。 運用：依據(jù)這個文化診斷報告，提出文化核心價值觀，通過量化和定 性相結(jié)合，提煉出：成就客戶、精準求實、創(chuàng)業(yè)革新、誠信共享的核心價值觀。企業(yè)文化評價的數(shù)據(jù)，為管理層提供支撐了決策

8、的信心，便于決策。公司還據(jù)此進行了企業(yè)文化的規(guī)劃。如何強化企業(yè)的目標導(dǎo)向，團隊導(dǎo)向，為此舉行了很多活動。在此基礎(chǔ)上，公司的核心價值觀明確了，文化導(dǎo)向下的行為規(guī)范，也得到了明確。 由案例一可知道，文化的評價和審核，關(guān)于評估文化現(xiàn)狀，什么樣的 導(dǎo)向，什么樣的價值觀，什么樣的行為規(guī)范具有極大作用。 201*年，公司文化提煉出來之后，公司各級管理者當講師開展全員問 企業(yè)文化培訓(xùn)，企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力和員工選拔標準。在201*年初，公司領(lǐng)導(dǎo)提出一個要求：如何評價各級管理者企業(yè)文化管理效果？ 宣講方面：企業(yè)文化部通過課程，提供了技巧，培養(yǎng)了各級部門講師。 與制度相結(jié)合，文化培訓(xùn)部和人力資源部合二為一。把文

9、化變成領(lǐng)導(dǎo)力，標準考核標準、行為規(guī)范標準。 那么，如何評價各級管理者的企業(yè)文化管理效果？ 企業(yè)文化不是文化管理部門的職責(zé)，是各級部門自己的職責(zé)，文化部門 的職責(zé)是幫助他們制定培訓(xùn)課程，制定標準、制定流程，提供方法，更多的 是一個輔導(dǎo)者的角色。 解決辦法：第一，把公司的核心價值觀，轉(zhuǎn)化成全員的核心勝任力。員工 是不是合格的聯(lián)想人，四條核心價值觀，20條行為，能否到達，進行評價。 通過自我評價和上級評價，員工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定 比例。第二，把公司文化轉(zhuǎn)化成領(lǐng)導(dǎo)力，就把標準成為管理者360度評估上級下級，各合作部門變成試題。每年公司對高級管理人員進行評價反饋。 第三，與第三方合作

10、，導(dǎo)入員工建筑？測評與管理體系。體系的核心為“q12， 即12個核心問題。這12個問題正好跟公司管理理念十分契合聯(lián)想：建班 子、建戰(zhàn)略、帶隊伍。帶隊伍是各級管理者重要工作，運用這個評價模型和 流程，又加入員工滿意度和員工文化認同度測評表，每年年底進行全員測評。 員工會得到一個文化體檢報告。第四，開發(fā)針對員工入職文化招聘試題， 考察員工跟聯(lián)想的文化是否契合。 運用：1，把員工核心勝任力部門保存，每季度上級下級進行對話，員工 必須用事實說明，自己如何做到核心價值觀，才干得到上級高分。通過評價 的結(jié)果，促使上下級圍繞核心價值觀，行為做的如何，雙方形成共識，如何 提升核心價值觀。2，管理人員360度評

11、估報告，公司存檔。年底人力資源部 門，對高層管理人員，360度評估報告是述職報告的重要內(nèi)容，講管理者的 優(yōu)勢和不夠，以及提出改善建議，提升管理者文化勝任力。3，員工建設(shè)度評 測報告，通過員工答一套不到20題的問卷，匯總到管理者和部門，體現(xiàn)管理 者如何帶隊伍，從定目標開始，到過程中溝通輔導(dǎo)、培養(yǎng)團隊建設(shè)，通過員 工感覺，反饋小團隊管理效果，每個管理者通過impact的方式，文化共識會， 帶領(lǐng)下屬一起回憶自己的行為與企業(yè)文化契合度。探討原因和解決方案，制 定改善行動計劃，公司部門備案。便于干部管理，干部選拔，依據(jù)文化部門 的360報告作為干部任免的重要依據(jù)。干部得到分值和團隊業(yè)績成正比，軟 實力和

12、硬實力得到互相驅(qū)動。 201*年，公司進行了一系列管理變革，強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化， 公司公布了一系列管理舉措，公司領(lǐng)導(dǎo)問：如何評價業(yè)績導(dǎo)向文化推行的效果 如何？ 201*年公司業(yè)績下降，為了保證公司增長，開始強化目標導(dǎo)向即業(yè) 績導(dǎo)向，過去過于強調(diào)團隊導(dǎo)向親情文化。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求。 解決辦法：企業(yè)文化部開發(fā)了一套，績效文化調(diào)研問卷，業(yè)績導(dǎo)向的政 策推行之后，各部門、各區(qū)域、各人員對業(yè)績的認知，績效的標準是否公平 公正，政策在各個部門執(zhí)行狀況怎么樣，各級績效反饋輔導(dǎo)，對大家的激勵 的程度怎么樣？評估各環(huán)節(jié)，評估績效導(dǎo)向文化是否被員工認知、認同和理 解，形成報告。 運用：第一，給高層做一個報告，

13、告訴高層，公司業(yè)績導(dǎo)向制度文化正 在形成和執(zhí)行；部分問題提出解決方案，針對人員部門的誤解進行溝通，告 訴員工績效管理帶來的好處，績效和獎勵成正比。第二，報告反饋給各部門， 自己員工對績效執(zhí)行狀況，開展溝通會，保證績效政策貫徹執(zhí)行。 201*年初，司發(fā)生大的并購整合，各部門都存在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能性，國內(nèi)員工人心惶惶，不知道自己部門是否持續(xù)存在下去？公司領(lǐng)導(dǎo)問：各單位的員工士氣如何？如何針對士氣不穩(wěn)定的單位提出溝通策略。 解決辦法：制定一套并購整合后士氣的調(diào)查問卷，了解員工對并購整合的認知狀況。員工信心，期望做了解。通過調(diào)查，很快做出分不同類型，特別是對銷售，技術(shù)人員，人心穩(wěn)定狀況。針對調(diào)查結(jié)果

14、制定相關(guān)政策和溝通策略，及時把消息告訴公司領(lǐng)導(dǎo)。比如針對研發(fā)人員，對美國和中國研發(fā)人員進行溝通，并購整合與他們的關(guān)系。相關(guān)部門，能了解自己下屬部門思想狀況，管理人員培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾畏€(wěn)定員工思想動態(tài)，增加溝通。聯(lián)想溝通策略一方面跟員工溝通特別是關(guān)鍵員工溝通，一方面跟客戶溝通，還有供應(yīng)商溝通。 201*年中，在公司并購整合過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)提出：如何評估兩家文化的差異？公司并購整合的文化障礙在哪里？ 解決辦法：聘請第三方，聯(lián)想、ibmpc和第三方咨詢公司組合文化審計小組，對文化差異性，雙方文化誤區(qū)，雙方文化期望評估。評估結(jié)果形成文化審計評估報告。 運用：首先，把報告交給高層領(lǐng)導(dǎo)，打消并購整合文化差

15、異的顧慮。報告反駁社會對并購整合文化難以整合的觀點。雙方文化共性非常多：比如，目標導(dǎo)向，都激勵革新，都講求對人的尊重，都講注重團隊等等。雙方文化的差異：ibm講求流程。聯(lián)想中國的講求靈活性。也是優(yōu)勢互補，新的聯(lián)想文化把注重流程的導(dǎo)向，發(fā)揮人的主觀能動性。推動文化整合，修訂企業(yè)核心價值觀，固化聯(lián)想原有優(yōu)勢，融入ibm優(yōu)勢，形成新公司新文化。向外公布，同事公司決策層，在公司方式方法怎么處理雙方差異，如何改正和整合。 二 案例二，分子公司企業(yè)文化建設(shè)如何考評？ 某國內(nèi)大型汽車企業(yè)，201*年公司提煉出來一套企業(yè)文化，公司開展了豐富多彩培訓(xùn)和宣揚，201*年提出各個分子公司要開展企業(yè)文化建設(shè)，如何建立

16、一套企業(yè)文化評價體系，以考評各個分子公司的子文化建設(shè)？ 解決方法：第一，明確文化評價的目標。目的決定了流程方法和運用，在明確目標方面，與公司達成共識，通過評價的程序，告訴下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化是你們的職責(zé)，不是黨委的職責(zé)。文化評價的規(guī)章制度，公司搞企業(yè)文化的決心，不是一陣風(fēng)，文化要落地，各級管理者要落地，子公司領(lǐng)導(dǎo)要擔(dān)當，給他們明確標準，子公司高度重視，同時納進推動到考核中。企業(yè)目標通過程序給大家直觀感覺：公司非常注重大家要實干。 第二，各下屬單位，依據(jù)集團公司評審的標準，作為指揮棒，制定本單位達標革新施行活動的方案，各單位通過評審互相比較取長補短。設(shè)定評審的標準和流程，把企業(yè)文化考核實施分

17、為兩個層次：1，對子文化的專責(zé)考核和對二級單位的考核。2，對推動企業(yè)文化部門的考核。企業(yè)文化建設(shè)考核內(nèi)容分三個部分：1，企業(yè)文化工作規(guī)定動作有沒執(zhí)行。2，企業(yè)文化建設(shè)過程中，成果。比如培訓(xùn)成果等，成果上交。3，企業(yè)文化建設(shè)效果如何。三套指標：員工的心聲、客戶的心聲、經(jīng)理的優(yōu)秀度評價問卷。針對文化工作體系的評價：組織機構(gòu)有無設(shè)置，活動有無策劃方案，經(jīng)費有無保證，是否按照集團公司要求。聯(lián)系實際制定文化發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)文化長效機制。成果的評價：文化成果的提煉和沉淀，在制度行為規(guī)范方面落實狀況，變成可視化成果。 第三，企業(yè)文化建設(shè)評價：客戶的忠誠度、員工的敬業(yè)度和企業(yè)的形象能否與公司的戰(zhàn)略匹配。文化

18、工作和文化成果的評價表：規(guī)定的動作，要求的成果、員工的心聲、客戶的心聲問卷落實到位。 第四，制定的評審標準和流程的運用，稱為“文化氣象站定期將各單位成果量化，運用抽檢的方式，將員工的滿意度和敬業(yè)度作為指數(shù)。定期公布給各單位一個排行榜，依據(jù)這，各單位自己調(diào)整。各單位舉行文化案例會，各單位交流文化成果，強化各單位自主性。 工作成果納進到各單位的考核。評價參照反饋給各個部門，制定改善措施。 三案例三：員工對公司文化認同評估？ 某化工集團公司屬于上市公司，志在成為世界500強，國內(nèi)6000多員工，國外6000多員工，公司的企業(yè)文化、安全文化、感恩文化等頗具特色，公司上下引以為豪。經(jīng)過多年企業(yè)文化建設(shè)，

19、企業(yè)文化部建立了一套獨具特色的企業(yè)文化管理運營體系，這些企業(yè)文化活動搞得有神有色，各分子公司都繼續(xù)開展各類文化互動。 201*年初，公司領(lǐng)導(dǎo)提出：企業(yè)文化部門要評估和審核一下公司文化到底存在哪些問題？為什么新進員工不在具有奉獻精神、節(jié)約意識和執(zhí)行力呢？企業(yè)文化主管問：用什么模型、用什么問卷能做嗎？ 解決辦法：第一，明確目標，為啥做評審。是為公司戰(zhàn)略，誰對評審結(jié)果負責(zé)，誰來推動評審，是否公司領(lǐng)導(dǎo)推動。文化部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心評審結(jié)果是明知故問的問題，誰來對此問題負責(zé)，誰來推動真正的改動，沒有信心。第二，設(shè)定流程，真正發(fā)現(xiàn)問題，通過評價量化驗證問題，問題的程度如何，問題的所在。流程很重要，通過流程，公司領(lǐng)

20、導(dǎo)參加評審，公司領(lǐng)導(dǎo)參加支持。員工重視，能切實落實，不是搞形式。流程的核心是讓員工、領(lǐng)導(dǎo)參加。第三，是否有利于改善問題。文化運用不是文化部門的職責(zé)，是各部門自己的職責(zé)，各級人員管業(yè)務(wù)管人員管文化。 第三篇：企業(yè)文化課程評估 東營市科嶺動力有限公司企業(yè)文化課程評估 201*年4月2日主講:崔冬 一、填空題：60分 1、企業(yè)文化是從_年代，在國際上興起企業(yè)文化的潮流。 2、我國企業(yè)文化發(fā)展是在_ 年代 3、企業(yè)文化一詞是由_人提出，他最早的施行者是_人。 4、日本人企業(yè)文化視員工為： _培養(yǎng)員工的“_1 5、 _被譽為“經(jīng)營之神盛田昭夫被譽為“ _ 企業(yè)文化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分為：_文化_文化_文化_文化

21、_是企業(yè)文化的核心。 6、企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中_ 、_、_ 并 _的一套合格作風(fēng)、行為方式、價值觀念，他是企業(yè)的 _資產(chǎn)。 7、企業(yè)文化具有_功能_功能_功能 _功能 _功能_功能。 8、公司企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的階段性目標 第一階段：整合、制定、起步階段 制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃；規(guī)范企業(yè)形象；提煉并初步確立以_、_ 為主要內(nèi)容的理念系統(tǒng)；制定員工行為規(guī)范 第三階段：完善、革新階段 主要是對企業(yè)文化建設(shè)成果進行總結(jié)、宣揚，革新企業(yè)文化理念，使企業(yè)文化工作不 斷推陳出新、與時俱進，為企業(yè)新時期的發(fā)展提供新的_與_ 。 9、企業(yè)文化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中_是企業(yè)文化的載體。_外延文化的載體。 10、企業(yè)文

22、化建設(shè)應(yīng)注意的問題，企業(yè)長春之路_是長壽的根本。 概述題： 1、企業(yè)文化是什么？ 2、企業(yè)文化的概念？ 案例分析： 穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌 一、整合背景 雅戈爾集團股份有限公司的前身是浙江寧波“青春服裝廠，公司經(jīng)過17年 的艱難奮斗，從2萬元起家的小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)擁有資產(chǎn)6億多元，銷售總額10 億元的大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。集團公司現(xiàn)有下屬企業(yè)25家，涉足制衣業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、 貿(mào)易、商業(yè)、金融業(yè)、印刷業(yè)、建筑業(yè)、廣告業(yè)和教育等諸多領(lǐng)域。公司還在香港、日本等地設(shè)立了境外分公司。l995年按國際慣例組建了三大中心。生產(chǎn)中心以襯衫、西服為龍頭，推動其他產(chǎn)品，如西褲、時裝、童裝、針織服裝；營銷中心從事產(chǎn)品的

23、開發(fā)和市場銷售，目前遍及全國的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，產(chǎn)品知名度和市場占有率不斷提升；投資管理中心主要從事集團資本經(jīng)營、籌資及項目投資，從而加大對服裝和房地產(chǎn)業(yè)的投資力度，促進了企業(yè)的快速穩(wěn)步發(fā)展?，F(xiàn)集團公司擁有員工5000人，年產(chǎn)襯衫500萬件，西服35萬套，童裝200萬件，針織時裝20萬打，童裝、針織品全部銷往日本、香港等國際市場。公司主導(dǎo)產(chǎn)品“雅戈爾襯衫歷年被國內(nèi)貿(mào)易部現(xiàn)為國內(nèi)貿(mào)易局評為最暢銷國產(chǎn)商品“金橋獎，1995、1995兩年榮獲“中國名牌襯衫第一名，同時被服裝質(zhì)量檢測中心授予中國襯衫行業(yè)第一家產(chǎn)品質(zhì)量免檢單位。公司被評為中國服裝工業(yè)八強企業(yè)，中國服裝工業(yè)利稅超億元三強企業(yè)。 被國家經(jīng)貿(mào)

24、委、國家統(tǒng)計局列入綜合評價最正確500家企業(yè)之一。 1997年4月14日，國家工商局認定一批馳名商標，雅戈爾服裝名列其中，這是中國服裝首次被確認為馳名商標。1997年雅戈爾襯衫、西服雙雙榮登全國百家大商場最暢銷品排行榜，成了全國服裝行業(yè)惟一榮獲兩項殊榮的企業(yè)。雅戈爾從1991年以來做過三次vi視覺文化導(dǎo)入，前后有三個不同的標識，1991年以一個圓形圖案加一個“y，1993年改為一個橢圓形中間加一個“y，1994年又增加了一個“i表示爭創(chuàng)一流下面加英語轉(zhuǎn)形youngor表示永葆青春。從ci本意來說，企業(yè)標識應(yīng)當統(tǒng)一，因此有必要進行整合。 二、推行方針 在原有的企業(yè)理念基礎(chǔ)上提煉新的mi企業(yè)理念，

25、從整合企業(yè)標識入手、確立企業(yè)新標識，最后向社會推出新標識和新視覺形象。 通過ci導(dǎo)入與整合，進一步加強企業(yè)自身的凝集力，從而使企業(yè)員工的言行與企業(yè)整體形象達到最大程度的統(tǒng)一。 三、細劃路線 確定企業(yè)宗旨服務(wù)社會、貢獻社會、裝點人生、創(chuàng)造人生。 提煉企業(yè)精神第二次創(chuàng)業(yè)，名牌不是終點，步步是臺階，年年是起點?？偨Y(jié)經(jīng)營哲學(xué)品牌與品質(zhì)同步，人才與事業(yè)共長，精神與物質(zhì)并重。弘揚企業(yè)文化人際關(guān)系家庭化、組織紀律軍事化、學(xué)習(xí)工作學(xué)院化、開拓與穩(wěn)健并重。 實施經(jīng)營戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略、名企業(yè)戰(zhàn)略、爭創(chuàng)國際一流、兼并與收購、把企業(yè)做大。 推行廣告戰(zhàn)略以制定帶動生產(chǎn)、強化產(chǎn)品制定、以企業(yè)形象烘托名牌。 策劃市場戰(zhàn)略產(chǎn)品定

26、位：西服、襯衫；品牌定位：一流企業(yè)、一流產(chǎn)品、一流服務(wù)。發(fā)展國內(nèi)市場，開拓國際市場，向國內(nèi)市場縱深發(fā)展；向多品種，多規(guī)格、多花色發(fā)展，開拓配套產(chǎn)品、系列產(chǎn)品；向華東、西南、西北、全國鋪開；建立國際市場電腦信息網(wǎng)絡(luò)，收集海外信息，向國際市場進軍；把歐、美、日作為高價位市場，把周邊國家、東南亞、中東作為低價位市場；實施營銷人員培訓(xùn)計劃，強化風(fēng)險管理。 重申六大經(jīng)營原則競爭原則、盈利原則、用戶至上原則、產(chǎn)品質(zhì)量原則，革新原則、優(yōu)化服務(wù)原則。 明晰戰(zhàn)略分類風(fēng)險回避多種經(jīng)營、收購兼并，產(chǎn)品增長地域擴大、市場滲透合理化降低成本、投資、競爭市場領(lǐng)先、市場挑戰(zhàn)、市場跟蹤戰(zhàn)略。 四、vi制定 vi制定以體現(xiàn)圓滿

27、、成功、青春、熱情、朝氣為基調(diào)，融入儒家文化為核心的管理文化意蘊，處理好人緣、地緣、血緣的人際關(guān)系，處理好企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府的關(guān)系。中國企業(yè)管理研究會ci導(dǎo)入課題組聘請了中央美術(shù)學(xué)院制定系、中央工藝學(xué)院的專家進行了新標識制定。與mi、bi的制定一樣，vi制定也屬企業(yè)無形資產(chǎn)的創(chuàng)造性工作，它的形成往往需要花費大量經(jīng)費、大量時間和高素養(yǎng)、高水平的勞作。美國泛美航空公司為征集公司標識花費了58萬美元，無論最后中標者只有一個，但也必須承認，其余未中標的制定也是完全必要的，沒有比較就沒有鑒別，沒有其它的“不好，就不能說明這個“好(公文素材庫：d對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業(yè)管

28、理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。 企業(yè)文化與經(jīng)營績效的科特kotter和赫斯克特heskett曾對207家公司進行了長達11年的研究，并得到了振奮人心的結(jié)果：如果公司的企業(yè)文化重視所有的主要相關(guān)群體如客戶、股東和員工等的利益，這樣的公司在業(yè)績方面遠勝于不具備上述文化特征的公司。在11年的研究期內(nèi)，前一組公司的收入提升了682%，而后一組公司的收入僅增加166%；前者的員工人數(shù)增加了282%，相比之下，后者的員工人數(shù)僅增加了36%。至于公司股價的表現(xiàn)，兩者的差異就更加顯然了：前者的股價上升了901%，而后者的上升幅度僅為74%。此外，兩者凈收入增長率也是天差地別，分別為756%和1%。 二

29、、公司需要什么樣的企業(yè)文化 荷蘭著名跨文化管理大師霍夫斯塔德hofstede把世界民族特征分為具有五種不同文化理念和價值系統(tǒng)的社會文化：以個人主義或集體主義作為基礎(chǔ)的社會文化；崇尚權(quán)威或蔑視權(quán)威的社會文化；強調(diào)以工作成就為目標的男性價值體系社會文化和注重人情味深厚的女性價值體系社會文化；對不確定性容忍度高的社會文化或?qū)Σ淮_定性容忍度低的社會文化；重視人生短期行為的社會文化或重視人生長期觀念的社會文化。不同社會文化的核心構(gòu)成社會的核心價值體系。而人的價值體系則是通過學(xué)校教育、家庭熏陶、人文傳統(tǒng)、社會施行、工作摩擦以及人際交往多年潛移默化逐漸形成的。 每一家企業(yè)、每一個組織、每一個團隊、每一個工作

30、處所都有自己的文化，或好或壞，或無關(guān)痛癢。企業(yè)文化往往被認為是無法用語言所表達的，而恰恰是企業(yè)文化對那些選擇成為企業(yè)中一員的人的行為產(chǎn)生了龐大的影響。價值觀的準則幫助人們自主選擇他們要加盟的企業(yè)衣冠楚楚的會計師選擇商業(yè)銀行或投資公司、崇尚精神境界的人會加入一個非營利機構(gòu)。 社會文化價值體系一旦形成，很難輕易改變。它成為人們工作、生活、事業(yè)、交往的動力和源泉。民族性特征很強的社會文化體系對企業(yè)文化及其組織氛圍產(chǎn)生重大影響。企業(yè)家及企業(yè)的高層主管的個人成長經(jīng)歷、個性特征、經(jīng)營使命、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作習(xí)慣通過公司章程、公司規(guī)章制度、行為舉止和文化理念逐漸培育成獨特的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化一旦形成，將對企

31、業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力度、經(jīng)營操作效益、員工滿意度、兼并重組效率和企業(yè)工作氛圍產(chǎn)生重大的影響。 理想的企業(yè)文化必須同時具備穩(wěn)定性和靈活性既堅持使命、愿景和核心價值觀穩(wěn)定不變，但在公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)經(jīng)營上體現(xiàn)靈活性；必須同時關(guān)注對外部的適應(yīng)性和在內(nèi)部進行的整合既要不斷適應(yīng)客戶和市場的需求，同時也要使員工感到滿意。 三、如何熟悉和了解企業(yè)文化 很少有公司設(shè)立企業(yè)文化部，但現(xiàn)在越來越多的公司開始這樣做了。企業(yè)文化對企業(yè)有著舉足輕重的作用，不能簡單到某個地方就可以找到它。用審閱的眼光研究在整個職業(yè)生涯中所供職過的企業(yè)，你很可能會發(fā)現(xiàn)，這些地方都有自己深層的、根深蒂固的價值觀，主導(dǎo)著他們的經(jīng)營方式。其中有優(yōu)良的價值觀，例如多樣性、尊重、努力工作，以及一線的權(quán)威等等，在此僅羅列一二；也有一些不良的價值觀，例如地方觀念、不信任員工以及在作決策時獨斷專橫。無論怎樣，這些公司都有自己根深蒂固的價值觀而且十有八九，這些價值觀非但寫不出來，也難以用語言來表達。在很多工作場所，你很少能夠聽到人們公開的談?wù)撨@些價值觀。