企業(yè)實戰(zhàn)：績效指標權重設定

1、實戰(zhàn)分析績效指標權重或者比例設定考核指標有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占 總分的比例或權重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制 訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統(tǒng)計考 核結果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級憑經驗拍腦袋 決定。那么，請問：考核指標提取出來后，你們是如何確定它們的權重的？結合企業(yè)實際，請談談你的看法和實操經驗解答 :考核指標提取岀來后，如何確定它們的權重的？在兩節(jié)的分享中，指標設置中提到考核性指標 和管理性指標，在特別的職位或崗位中可能還會有否決性指標。本次的設置指標權重主要是針對考核性指標和否決性指標。一、本人覺得權重設置以幾下幾點要注意：1、權重一

2、般在 5-30%之間，避免岀現(xiàn)高權重使考核風險過于集中，低權重使對其他影響工 作質量的指標不關注。2、設置權重一般取 5的倍數，便于計算；3、對公司戰(zhàn)略重要性強、綜合性強的指標（利潤指標、成本指標）指標權重高，對責任人 影響直接且顯著的指標權重高；二、實際操作：1、上節(jié)中提到的部門指標庫表，部門的KPI權重比較好確定，權重高一般都是部門的主要職能，體現(xiàn)其主要貢獻價值。1丿定義丿計杠權重1評詁局指標.類昱J女口：在我們公司，銷售部門的業(yè)績成果就是銷售額跟回款，公司認為銷售額跟回款同樣重要, 因此各設置為30% ;2、 員工績效指標權重要結合部門績效指標與其崗位職責說明書中，遵循"二八

3、原則。員工 考核得分=E （各項指標得分 X目應的權重）3、 這里提下否決性指標，否認性指標類似是一票否認制”。公司是制造生產型企業(yè)，我們 規(guī)定在考核期內，若發(fā)生重大安全事故，無論其他各項指標完成得有多高，全工廠績效考核成 績?yōu)榱悖冃И劷馂榱?。如果是人為因素導致，責任人會予以降級、經濟處罰等。當然，針對否決性指標，不能參與績效獎金的分配，但是考慮其對整個企業(yè)而言的重要性， 我們設置了額外獎勵，一年內企業(yè)實現(xiàn)全年安全生產，在年終時，總部給予一定的獎金獎勵。權重設定是設置 KPI指標構建一個很重要環(huán)節(jié)，權重設置不合理，有可能會導致員工分不 清主次，權重設置過高，又會導致員工撿大的丟小的”，會忽略

4、了一些與工作密切相關的指標。解答二：使用什么5/10法，什么20/80原則啊，什么層次原則啊，什么ABCD啊，排序法，德爾菲法，專家法，定性分析，定量分析，甚至 SMART 都出來，干脆也把SWOT也搬出來了。我也手癢了。呵呵。在這，這些方法我都不用。還原大家一個最本質的“企業(yè)戰(zhàn)略”是我來定個重要次要的話。我會按如下設計：（我的設計原則是：績效是為了把公司管理和發(fā)展，不斷得到改進發(fā)展進程路上更加好，不是為了績效而績效，可別群毆我哈）1、以銷售為重的崗位我一定會把銷售總額和利潤放在第一重要的。說不定又有卡卡們問我為什么呢？第一，一個公司沒有銷售，銷售提不上去，你還有資金運作和快速發(fā)展嗎？第二，一

5、個公司的銷售提上去了，可成本過高，利潤下降，有意義嗎？次要的就是市場占有率、客戶滿意度、回款、人才培養(yǎng)梯度等等，根據公司的薄弱在哪里， 就把它提高層次了。 當然，該抓什么，權重如何分配，還是得經過高層領導和公司的發(fā)展需 要來設定。因為只有得到不斷的提高和改進，那么公司才得以良好的循環(huán)發(fā)展。2、以生產為重的崗位我一定會把生產產量、成本控管、質量標等為第一重要的。次要的是生產安全責任事故、人員管理、材料采購、生產效率、新工藝研究開發(fā)等等這一系列跟生產相關的指標。并不是說次要的并不重要。為什么會如此設計， 我相信卡卡們都很清楚，以生產為主的，肯定是有產量了，產量了跟上銷售，才有資金輪轉，才能做更多的

6、事情。產量跟上去了，還不行，還一定要質量達標，質 量達標了，對占據市場有很大的幫助。為什么又把成本控管列為重要的呢，重要的原因就在于，把生產產量、質量都達標了，只有成本控管好，才有更多的利潤。3、以職能服務型崗位我一定會會把人員梯度培訓、服務滿意度、費用控管、報告分析、團隊管理等等為重要指標， 其他的什么員工滿意度，技能等級，資源利用，學習能力等等，無不是提升部門的工作罷了。 要站在整個公司的戰(zhàn)略導向，成長思維導向去制定。除了以上的之外，還要很多很多崗位，在這我也只是大的范圍上舉個例子讓大家有個“企業(yè)戰(zhàn)略”觀念去做績效，績效是為了提升企業(yè)的管理和企業(yè)的發(fā)展，不是為了 考核而績效。如果只是為了績

7、效而績效，那么績效或做得很壓抑。因此，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，所定的指標輕重是不一樣的，權重也是不一樣的，需要改善哪些，或者說 重抓哪些，就是績效該做的工作。解答二： 考核指標有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統(tǒng)計考核結果。 在這方面，不同的企業(yè)有不同的做法。有的是HR設定，報公司高層領導審定；有的是各部門設定報 HR備案；有的是由上級憑經驗拍腦袋決定?，F(xiàn)根據我們公司的情況，結合工作實際跟大家作個分享。一、權重從重的幾個原則。1. 公司戰(zhàn)略目標的項目從重。在正常的考核設置情況下，涉及推行公

8、司戰(zhàn)略目標的項目可以作些傾斜，適當加重權重。比如公司在重利潤考核的同時，今年公司想把銷量做大點，有利于收購中 小企業(yè)。那么，今年的銷量的權重就可以適當加重一點。2. 部門職責的主要體現(xiàn)項目從重。比如，人力資源部，現(xiàn)在人員流動較大，要保證人員的充足，滿足公司經營需要。招聘是今年的當務之急，是我們職責的主要體現(xiàn)。那么招聘的權重就可適當 加重。如果明年的人員穩(wěn)定，素質技能的提高是主要問題，那么培訓的權重就可適當加重。3. 工作結果的指標從重。在一個崗位中，體現(xiàn)結果的指標是核心的指標，直接關系到崗位工作者 工作行為、工作流程的有效性。所以，這一指標的權重應該加重。比如，銷售的利潤、配送的準 確及時，發(fā)貨的數量和準確性等等。二、尊重公司的慣例。除了一些重要的核心指標必須遵守上述三條原則外，一些基本指標的權重要注意考慮公司的習慣，不能偏離太遠。因為有些指標約定俗成了， 給那個權重，大家都認可了， 突然作大的改動，大家會不認可，容易引發(fā)一些