成功企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營 精選經(jīng)典案例分析

1、成功企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營 經(jīng)典案例分析企業(yè)經(jīng)營的七大類戰(zhàn)略決策在這七類決策中，第一類和第七類兩類屬于程序化決策，其余五類都屬于非程序化決策。這里沒有投資決策，是因為我們把它分成了行業(yè)選擇決策、產(chǎn)品選擇決策、市場推進(jìn)決策三類。在此僅就每個大類決策作一扼要分析，更詳細(xì)的分析只能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行?；I資決策。它是對如何籌集企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展所需的資金的決策。不同籌資渠道的籌資成本、籌資風(fēng)險、籌資可行性都不同，這就要求在對所有可行的籌資渠道進(jìn)行評估后，在對負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃的情況下，對籌資渠道進(jìn)行組合，以盡可能降低籌資成本和籌資風(fēng)險，保證企業(yè)運(yùn)行必須的資金供給。究竟通過什么樣的渠道和渠道組合籌資是這一決策必須解

2、答的問題。行業(yè)選擇決策。它是對企業(yè)選擇什么行業(yè)與不選擇什么行業(yè)的決策。每個行業(yè)的發(fā)展前景、市場結(jié)構(gòu)、進(jìn)入門檻限制、退出成本、盈利能力都不同。這一方面要選擇確定與自己所控制的資源相適應(yīng)的行業(yè)；另一方面要對所能進(jìn)入的多個行業(yè)進(jìn)行組合，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。俗話說“男怕進(jìn)錯行，女怕嫁錯郎?！逼髽I(yè)的行業(yè)選擇對企業(yè)的存在和發(fā)展是生命攸關(guān)的。要進(jìn)入什么行業(yè)、退出什么行業(yè)、如何實(shí)現(xiàn)行業(yè)組合優(yōu)化，這是行業(yè)選擇決策必須解答的問題。產(chǎn)品選擇決策。進(jìn)入一定行業(yè)之后，在這個行業(yè)中生產(chǎn)經(jīng)營哪些種類的產(chǎn)品，這就是產(chǎn)品選擇決策。在同一個行業(yè)中，不同類、不同種的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對資源的性質(zhì)和數(shù)量要求會存在很大的差別，如何根據(jù)自己的

3、資源狀況選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品線的深度和寬度，就是產(chǎn)品選擇決策必須解答的問題。市場推進(jìn)決策。這里的市場推進(jìn)是從狹義上講的市場戰(zhàn)略。廣義的市場戰(zhàn)略應(yīng)包括行業(yè)選擇決策和產(chǎn)品選擇決策。市場推進(jìn)僅僅指市場推進(jìn)開拓決策，即如何在激烈的同行市場的競爭中，保持和擴(kuò)張自己的市場份額的決策。內(nèi)容涉及到廣告媒體決策、渠道組合決策、促銷方式?jīng)Q策、定價決策等。內(nèi)部挖潛決策。這是對企業(yè)運(yùn)行的活動和活動方式進(jìn)行取舍和選擇，以最大限度地消除浪費(fèi)、提升效益的決策。企業(yè)進(jìn)入了一個好的行業(yè)，并抓住了一個好產(chǎn)品，并不一定能保證企業(yè)賺錢，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。高效地組織生產(chǎn)經(jīng)營，是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的一個重要條件。在企業(yè)運(yùn)行中，

4、強(qiáng)化什么活動、淡化什么活動、消除什么活動，則是這一決策必須解答的問題。 人事管理決策。它是指為了穩(wěn)定企業(yè)人才，保證企業(yè)發(fā)展人才所需，調(diào)動員工積極性所進(jìn)行的人力資源管理決策。內(nèi)容主要是如何選人、用人、留人，如何招聘選拔人、如何培訓(xùn)開發(fā)人、如何考核評價人、如何激勵凝聚人等，這些都是這一決策要解答的問題。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策。為客戶所提供的產(chǎn)品并不是質(zhì)量越高越好。超過一定限度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，會讓生產(chǎn)投入增大到得不償失的地步。提供何種水平的產(chǎn)品質(zhì)量，這種選擇就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策。企業(yè)投入產(chǎn)出效率最高，或者說客戶所購買產(chǎn)品的效能價格比最優(yōu)，這是企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策的依據(jù)。 在企業(yè)的七大類決策中，籌資決策和質(zhì)量決策兩個程

5、序化決策，具有相對的獨(dú)立性。五種非程序化決策卻在邏輯上構(gòu)成一個完整的序列：上一個決策，構(gòu)成下一個決策的基礎(chǔ)；下一個決策又是對上一個決策的具體化。行業(yè)選擇決策是產(chǎn)品選擇決策的基礎(chǔ)，后者只能在前者的基礎(chǔ)上完成；產(chǎn)品選擇決策又構(gòu)成市場推進(jìn)決策的基礎(chǔ)，市場推進(jìn)決策又是內(nèi)部挖潛決策的基礎(chǔ)，人事管理決策又以市場推進(jìn)決策為基礎(chǔ)。行業(yè)選擇決策確定企業(yè)經(jīng)營的方向，產(chǎn)品選擇決策確定企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容，市場推進(jìn)決策是對經(jīng)營方式的界定，內(nèi)部挖潛決策則是對經(jīng)營活動的取舍，人事管理決策是對企業(yè)經(jīng)營管理人員的取舍。盡管上一決策不是嚴(yán)格地決定下一決策，但對下一決策存在制約作用，卻是顯而易見的。企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼在很多人眼中

6、，華為技術(shù)有限公司總裁任正非不但是一個企業(yè)家，他也是一個思想家，是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。他是那一代人奮斗的典范，也是后代人學(xué)習(xí)的榜樣。華為之所以成為中國民企的標(biāo)桿，不僅僅是因為它用了10年時間從起步幾萬元擴(kuò)張到1000倍的資產(chǎn)，更是因為獨(dú)特的華為企業(yè)文化而成為全球通信業(yè)的領(lǐng)路人。而華為企業(yè)文化的形成離不開這樣一個從普通士兵到通訊霸主的軍人總裁任正非。出生貧寒的任正非，和同時代眾多人一樣，沒有任何背景和關(guān)系。雖然是農(nóng)村家庭，但任的父母仍堅持省吃儉用的供孩子讀書。“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！备赣H叮囑著他。后來，他自學(xué)了電子計算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動控制，還自學(xué)了三門外語。一

7、直到進(jìn)入部隊，把這樣對知識的追求落實(shí)到技術(shù)的鉆研上。他曾有過多項發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。青年時代的任正非，是一個典型的科學(xué)精神的追隨者。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后，在深圳南油工作兩年，其后開過電子公司。直到1988年，已經(jīng)43歲的任正非用了2萬元創(chuàng)立華為，而這家公司最初是以代銷獲利。華為現(xiàn)在的一切都是干出來的。在他看來認(rèn)為，“出身貧寒并不羞恥，而思想與知識貧寒，出身高貴也不光榮?！痹谪敻恢形陌娴谄叽伟l(fā)布中，任正非位居“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單之首。今次重溫任正非經(jīng)典語錄，在他身上有很多值得學(xué)習(xí)、理解和傳承的東西。以下為任正非的經(jīng)典語錄部分整理：1、企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的

8、嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。2、我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)，否則十分容易被外國壟斷集團(tuán)，一棒打垮。3、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。4、人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差

9、距后，而不努力去改變。5、為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。6、活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后7、一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認(rèn)同，才能有機(jī)會。8、只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任者(指員工對組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和

10、使命感)成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。9、管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。10、什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。11、職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。12、我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級水

11、平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。13、“妥協(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。14、西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？15、面子是無能者維護(hù)自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。戰(zhàn)略經(jīng)營要遵循剩者為王的常規(guī)從多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗及豐

12、富的咨詢實(shí)踐出發(fā)，總結(jié)出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價值鏈，挖掘公司的核心競爭能力。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進(jìn)行定位；對企業(yè)的整個經(jīng)營狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢，對企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務(wù)定位需要重新進(jìn)行思考。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，相應(yīng)的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強(qiáng)，再利用外部環(huán)境中的機(jī)會，適時地將資源向外部更有吸引力的市場機(jī)會方向轉(zhuǎn)移，調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)，也就是開展多元化經(jīng)營。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競爭優(yōu)勢的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)

13、發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競爭力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競爭力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，分散市場風(fēng)險。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中，相當(dāng)一部分與土地或者房產(chǎn)項目有關(guān)。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產(chǎn)公司，掛牌金額達(dá)到2.4億元人民幣。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，導(dǎo)致今年以來資本市場上針對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實(shí)力強(qiáng)勁的開發(fā)商合作。一些實(shí)力強(qiáng)勁的大型開發(fā)商在國內(nèi)加快了“跑馬圈地

14、”的步伐，看準(zhǔn)了中小開發(fā)商出售股權(quán)、尋求資金的良機(jī)。2008年9月26日，上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權(quán)，獲取地杰國際城項目。在不到一年的時間，萬科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達(dá)300萬平方米的土地開發(fā)權(quán)。據(jù)萬科董事會主席王石在2008年12月6日的“中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上透露，萬科的戰(zhàn)略調(diào)整使得萬科在2008年取得了市場份額同比增長50%的業(yè)績。戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時是一種短期性的調(diào)整行為，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，

15、比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式，企業(yè)在市場領(lǐng)域上進(jìn)行收縮或者撤退，比如放棄某些市場，緊縮資源開支，實(shí)行減薪減員、控制成本等。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。1997年亞洲金融風(fēng)暴中，韓國三星電子經(jīng)過認(rèn)真反思，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。三星電子將多元化經(jīng)營收縮于面向二十一世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品；并鎖定競爭對手為索尼和飛利浦。正因為如此，1999年三星電子銷售額達(dá)到100億美元，純利達(dá)11億美元，分別比1998年增長了24%和858%。三星電子在實(shí)行戰(zhàn)略的減法同時，

16、集中優(yōu)勢資源，重視自身的核心能力建設(shè)，先后壓縮了bp機(jī)、交換機(jī)、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導(dǎo)體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)。到1999年底，三星的附屬機(jī)構(gòu)和子公司從65個減少到40個，并關(guān)閉了大量的海外機(jī)構(gòu)，三年共減員35%，人均營業(yè)額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。已經(jīng)過去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成影響，鑒于此，筆者認(rèn)為，不論實(shí)行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機(jī)會，精心選擇少數(shù)幾個能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢的機(jī)會，并預(yù)見未來將會出現(xiàn)的機(jī)會。公司提前準(zhǔn)備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價值

17、鏈，對價值鏈進(jìn)行重塑，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強(qiáng)化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力，做自己最擅長的業(yè)務(wù)，而把自己不擅長的業(yè)務(wù)讓給更擅長的人去做。成功戰(zhàn)略經(jīng)營之三靠1/3商業(yè)感覺+1/3科學(xué)論證+1/3膽魄=成功戰(zhàn)略1、商業(yè)感覺：這是一種與生俱來的天賦，不是到商學(xué)院里讀幾年書就能培養(yǎng)出來的，所以讀mba大多都能扮演好一個經(jīng)理人的角色，卻不見得能成為一個成功的老板，而李嘉誠、王永慶都是小學(xué)學(xué)歷，卻都成了全球華人中最出色的企業(yè)家之一。2、科學(xué)論證：企業(yè)家最忌諱的是一拍腦袋就做事，對撲捉到的商機(jī)，需要用科學(xué)的方法認(rèn)識外部市場環(huán)

18、境、預(yù)測產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間、了解市場的競爭格局，在此基礎(chǔ)上確定自己的競爭戰(zhàn)略和發(fā)展路徑。要對企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評估，擬定的核心競爭力培養(yǎng)計劃能與戰(zhàn)略相呼應(yīng)要做投資收益分析，在此基礎(chǔ)上拿出一份漂亮的融資方案，以吸引投資者提供足夠的資金供你去大展身手。3、膽魄：有“坐而思，起而行”的行動力，對前行路上可能遇到的風(fēng)險、困難和阻力不膽怯、不退縮和逃避，有不達(dá)目的不罷休的決心和霸氣。并購整合：大方略與小戰(zhàn)術(shù)在全球消費(fèi)市場上，中國資本的力量日益突顯。近一段時間以來，中國企業(yè)的國際并購引起了全球資本市場的高度重視。據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，僅2010年，中資企業(yè)就收購了近300家的海外企業(yè)，并購資金總額高達(dá)50

19、0億美元以上。過往，中國企業(yè)的目標(biāo)更多的是資源型的國際企業(yè)。而如今，中國企業(yè)的并購目標(biāo)已經(jīng)不再局限于此，更多的消費(fèi)類的企業(yè)也愈發(fā)受到青睞。從法國皮膚護(hù)理企業(yè)歐舒丹，到日本本間高爾夫有限公司，從早期的皮爾卡丹，到時下的希臘時尚產(chǎn)品集團(tuán)follifollie，甚至連美國的電影制作商米高梅的身邊，也閃現(xiàn)著中資企業(yè)的身影。可以說，新一輪的中資收購，是中國資本力量在全球消費(fèi)市場上掀起的新浪潮。借助中國市場的力量，中資企業(yè)的海外并購擁有了極好的前提條件，但是中國企業(yè)的并購之路卻充滿崎嶇，收購歐美時尚品牌的案例眾多，但真正實(shí)現(xiàn)期望價值的卻屈指可數(shù)。下文中，筆者將以一個相對成功的并購案例為例，希望能夠為大量力

20、圖走出國門、逐鹿海外的中資企業(yè)提供幫助和指引。訴求契合意向明確 a集團(tuán)是中國知名的多元化投資集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品終端到礦產(chǎn)開發(fā)等諸多領(lǐng)域，隨著自身規(guī)模的不斷壯大，將目光逐漸投向了更為廣闊的海外市場。a集團(tuán)依托自身在海外的辦事處，委托商會組織以及相關(guān)中介機(jī)構(gòu)物色合適的投資對象，助其尋找合適的投資項目。b集團(tuán)是歐美老牌的休閑品牌，曾長時間在市場占據(jù)主導(dǎo)地位，但面對眾多的后起之秀，在席卷全球的金融危機(jī)中，發(fā)展呈現(xiàn)疲態(tài)，股價長時間徘徊于低點(diǎn)，近幾年經(jīng)營業(yè)績并不算優(yōu)秀，不僅希望有外部投資資金的補(bǔ)充，而且也正高度的關(guān)注著全球最大、最誘人的亞洲市場，并把中國作為亞洲業(yè)務(wù)開拓的中心。雖然b集團(tuán)業(yè)務(wù)遍及全球

21、，在上海、北京等地都設(shè)有辦公室，但是在中國大陸地區(qū)還未有業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，也一直希望尋找一家中國的合作伙伴，擴(kuò)展在華的業(yè)務(wù)。其董事長委托了專注于跨國投資的一家私募股權(quán)基金公司c公司和咨詢公司幫助其在中國尋找有資源、有影響力合作伙伴。在c公司的牽線搭橋下，a集團(tuán)和b集團(tuán)建立了初步的聯(lián)系。可以說，雙方接洽的起因，均是看重了對方身上所擁有的、但自身卻嚴(yán)重缺乏的資源。b集團(tuán)是全球知名品牌，對中國市場窺探已久，卻苦于無法實(shí)現(xiàn)真正的理解和全面進(jìn)入；a集團(tuán)是深耕中國市場的本土巨頭，是國內(nèi)市場較為成功的多元化集團(tuán)，在放眼海外的過程中，不希望僅依靠資本的力量，而是希望也能夠充分發(fā)揮自身中國市場的積累和深諳中國元素的

22、優(yōu)勢。因此，雙方獲取信息的第一時間，均有如“眾里尋他千百度，驀然回首”時的那種驚喜。b集團(tuán)希望中國企業(yè)能充分發(fā)揮a集團(tuán)在中國政府、產(chǎn)業(yè)，尤其是在中高端消費(fèi)市場的資源和經(jīng)驗，為其進(jìn)入中國市場提供幫助，而a集團(tuán)也希望投資海外知名品牌，能夠為其全球發(fā)展帶來相應(yīng)的品牌影響，為全球產(chǎn)業(yè)布局提供業(yè)務(wù)支持。為此，雙方迅速跟進(jìn)，開始更深層面的接觸與溝通。斗智斗勇收購達(dá)成初步聯(lián)系了之后，a集團(tuán)的投資團(tuán)隊，連夜召開會議。會上，一部分管理人員考慮到b集團(tuán)的低迷現(xiàn)狀、未來全球業(yè)務(wù)整合的擔(dān)憂，提出了異議。志在跨出國門的a集團(tuán)管理層，還是迅速地統(tǒng)一了內(nèi)部思想，明確收購意向，并決定趁熱打鐵，立即邀請b集團(tuán)董事長赴中國實(shí)地考

23、察，b集團(tuán)董事長應(yīng)邀而至。在中國期間，中資企業(yè)向其全面地展示了自身實(shí)力從市場、合作模式、發(fā)展前景、后續(xù)工作等各個方面提供了詳實(shí)的材料，還將一些國內(nèi)外重要媒體的報道匯編成冊，供b集團(tuán)方面參閱，以打消b集團(tuán)方面對于a集團(tuán)資質(zhì)、背景的擔(dān)憂。讓b集團(tuán)頗為意外的是，a集團(tuán)還為b集團(tuán)安排了一些政府與行業(yè)協(xié)會的溝通活動，從較為權(quán)威的第三方了解到了a集團(tuán)的行業(yè)地位和影響，a集團(tuán)知道這種做法的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“王婆賣瓜，自賣自夸”的自我形像介紹和宣傳。果然，b集團(tuán)對這次中國之行和a集團(tuán)的表現(xiàn)表示很滿意，雙方順利進(jìn)入到正式的商務(wù)談判環(huán)節(jié)。雙方的首輪談判在b集團(tuán)的總部進(jìn)行，a集團(tuán)派出了內(nèi)部某位高層帶隊的、包括各個方面專

24、業(yè)人士的龐大投資團(tuán)隊飛赴b集團(tuán)總部，一方面體現(xiàn)了自身對該項目的高度重視，另一方面也便于a集團(tuán)在短時間內(nèi)更多地了解b集團(tuán)的實(shí)際情況。b集團(tuán)一開始就給a集團(tuán)來了個下馬威，對中方提供材料內(nèi)容與資質(zhì)的審核、中方財務(wù)狀況、品牌影響的調(diào)查等均超出了常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，提出的條件也極為苛刻，如要求中方以現(xiàn)金進(jìn)行收購、要求利用中國地區(qū)的資源支持其在中國地區(qū)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，包括在土地、行政資源、管理人員等。中方龐大的投資團(tuán)隊鎮(zhèn)定自若，準(zhǔn)備充分的他們一一加以詳細(xì)解答，進(jìn)一步展示自身的專業(yè)能力與價值。通過前期的后臺調(diào)研和現(xiàn)場的觀察與了解，憑借一雙“火眼金睛”a集團(tuán)投資團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)b集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整后遭遇波折，正處于業(yè)務(wù)經(jīng)營的谷底，融資需

25、求迫在眉睫，便逐步調(diào)整談判策略，突出自身對于外方品牌現(xiàn)狀、經(jīng)營現(xiàn)狀的針對性闡述，表達(dá)了對于外方在后續(xù)發(fā)展方面的擔(dān)憂給b集團(tuán)增加了談判壓力，a集團(tuán)巧妙地掌握了談判主動權(quán)。首輪談判過后，中方的收購團(tuán)隊有意地控制了溝通和進(jìn)度，以進(jìn)一步增加對方壓力。a集團(tuán)的投資團(tuán)隊向其董事長匯報了談判進(jìn)展，表示收購b集團(tuán)有明顯的利好且收購有望，但目前，雙方在收購條件等方面僵持不下，如何打破僵局？正好此時b集團(tuán)“還之以禮”，邀請a集團(tuán)董事長訪問其相關(guān)機(jī)構(gòu)。b集團(tuán)積極向如期到訪的a集團(tuán)董事長全面介紹了自身經(jīng)營情況、展示自身實(shí)力。a集團(tuán)董事長回國后，迅速在內(nèi)部召開了董事會會議，再次統(tǒng)一思想：雖然這金融海嘯的全球蔓延時，b集

26、團(tuán)業(yè)務(wù)和股市表現(xiàn)欠佳，其股價也低于一些知名證券機(jī)構(gòu)的判斷和評價，極具增值潛力；而且b集團(tuán)由戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整所帶來的管理震動已經(jīng)過去，業(yè)績正在逐步上升。對于a集團(tuán)來說此時收購是最佳時機(jī)，b集團(tuán)正處于股市價值的谷底，當(dāng)時的匯率也對降低a集團(tuán)的投資成本極為有利；更重要的是，b集團(tuán)無論從品牌和業(yè)務(wù)角度，也高度契合a集團(tuán)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。a集團(tuán)內(nèi)部明確了此項目勢在必得，進(jìn)一步全面細(xì)致地規(guī)劃了后續(xù)的談判內(nèi)容以及投資團(tuán)隊的工作內(nèi)容和方向。a集團(tuán)的投資團(tuán)隊也再次飛赴b集團(tuán)總部，對b集團(tuán)進(jìn)行了全面的現(xiàn)場調(diào)研工作。中方投資團(tuán)隊回國后僅僅幾天，精明謹(jǐn)慎的b集團(tuán)董事長再次到訪中國，這次不僅是在a集團(tuán)總部，還走訪了國內(nèi)的一

27、些分支機(jī)構(gòu)，實(shí)地考察a集團(tuán)在不同區(qū)域的產(chǎn)業(yè)影響和產(chǎn)業(yè)布局情況，及自身所需業(yè)務(wù)領(lǐng)域a集團(tuán)的影響力、相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同支持力。最后與中方進(jìn)行了最后一次談判，最終確認(rèn)了此次收購。至此，a集團(tuán)僅用不到100天的時間，以股票和換股債券的形式完成了此次跨國收購，不僅成為b集團(tuán)最大的戰(zhàn)略投資者之一，而且也為未來進(jìn)一步增資擴(kuò)股，成為最大的股東奠定了基礎(chǔ)。牽線人c公司的高層表示，他們都沒想到進(jìn)展能如此順利，如此好的一筆交易對于c公司來說是一舉多得，該高層還表示要繼續(xù)復(fù)制a集團(tuán)與b集團(tuán)的合作模式，掘金中歐跨境投資。事實(shí)說話地位彰顯協(xié)議的簽訂，僅僅是萬里長征走完了第一步。對于一個成功的并購來說，并購后雙方的整合與協(xié)同，才是最為重要、決定著收購與否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購協(xié)議達(dá)成后不到半年的時間，a集團(tuán)便來了個精彩的亮相，成功幫助b集團(tuán)成功在中國的北方某地開設(shè)了中國區(qū)的第一家分公司，實(shí)現(xiàn)了b集團(tuán)進(jìn)入中國區(qū)域的市場的目標(biāo)。而且其全球各分支機(jī)構(gòu)，來自于中國的消費(fèi)需求也呈現(xiàn)快速上升的趨勢。中國的a集團(tuán)成功地用中國資本的力量和中國市場的容量，為并購方打開了一扇新的業(yè)務(wù)之門，用務(wù)實(shí)的中國經(jīng)營思路極大地提升了并購方對于中國管理團(tuán)隊的信任，彰顯了東方管理的魅力。原本，a集團(tuán)與b集團(tuán)對自身和對方的在中國業(yè)務(wù)定位存在明顯沖突之處，b集團(tuán)希望借助于a集團(tuán)的中國資源，進(jìn)行中國區(qū)域的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，更多地把a(bǔ)集團(tuán)看作是財務(wù)投