銷售部門經(jīng)理年終工作總結(jié)

1、銷售部門經(jīng)理年終工作總結(jié)銷售部門經(jīng)理年終工作總結(jié)范本轉(zhuǎn)眼間，20xx年己成為歷史，但我們?nèi)匀挥浀萌ツ昙ち业母偁帯?天氣雖不是特別的嚴(yán)寒，但大街上四處飄飄的招聘條幅足以讓人體 會到20xx年閥門行業(yè)將會又是一個大較場,競爭將更加白熱化。市 場總監(jiān)、銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，大大小小上百家企業(yè)都在搶人才， 搶市場，大家己經(jīng)真的地感受到市場的殘酷，坐以只能待瑟?？偨Y(jié) 是為了來年揚(yáng)長避短，對自己有個全面的認(rèn)識。一、任務(wù)完成情況球閥常規(guī)產(chǎn)品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相 比去年有少量增長;但蝶閥銷售不夠理想（計劃是在1500萬左右）, 大口徑蝶閥（dnlOOO以上）銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增

2、幅。總的說來是銷售量正常，。em增長較快，但公司自身產(chǎn)品增長不 夠理想，“雙達(dá)”品牌增長也不理想。二、客戶反映較多的情況對于我們生產(chǎn)銷售型企業(yè)來說，質(zhì)量和服務(wù)就是我們的生命，如 果這兩方面做不好，企業(yè)的發(fā)展壯大就是紙上談兵。1、質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的 球閥，XXX客戶的蝶閥等，發(fā)生的質(zhì)量問題接二連三，客戶怨聲載 道。2、細(xì)節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯， 發(fā)貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產(chǎn)品的質(zhì)量，并 給客戶造成很壞的印象。3、交貨不及時：生產(chǎn)周期計劃不準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度不當(dāng)常造成貨期 拖延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。5、技術(shù)支

3、持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶 對公司抱怨和誤解，xxx、xxx等人均有提到這類問題。問題不大， 但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。6、報價問題：因公司內(nèi)部價格體系不完整，所以不同的客戶等 級無法體現(xiàn)，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優(yōu)惠。三、銷售中的問題經(jīng)過近兩年的磨合，銷售部已經(jīng)融合成一支精干、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)的 隊伍。團(tuán)隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽;銷售人 員己掌握了一定的銷售技巧，并增強(qiáng)了為客戶服務(wù)的思想;業(yè)務(wù)比較 熟練，都能獨(dú)當(dāng)一面，而且工作中的問題善于總結(jié)、歸納，找到合 理的解決方法，xxx在這方面做得尤其突出。各相關(guān)部門的配合也 日趨順

4、利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發(fā)揚(yáng)光大, 但問題方面也不少。1、人員工作熱情不高，自主性不強(qiáng)。上班聊天、看電影，打游 戲等現(xiàn)象時有發(fā)生。究其原因，一是制度監(jiān)管不力，二則銷售人員 待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導(dǎo) 致心理不平衡。2、組織紀(jì)律意識淡薄，上班遲到、早退現(xiàn)象時有發(fā)生。這種情 況存在公司各個部門，公司應(yīng)該有適當(dāng)?shù)目记谥贫龋胁涣棘F(xiàn)象發(fā) 生時不應(yīng)該僅有部門領(lǐng)導(dǎo)管理，而且公司領(lǐng)導(dǎo)要出面制止。3、發(fā)貨人員的觀念問題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當(dāng)做一件單純?nèi)?務(wù)，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務(wù)的理念。其實(shí)細(xì)節(jié)上的用 心更能讓客戶感覺到公司的服務(wù)和真誠，比如貨物的

5、包裝、清晰的 標(biāo)記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運(yùn)輸費(fèi) 用降低等等。4、統(tǒng)計工作不到位，沒有成品或半成品統(tǒng)計報表，每一次銷售 部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機(jī)會丟 失，造成勞動浪費(fèi)，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和 半成品倉庫應(yīng)定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準(zhǔn)備貨品和告 知客戶具體生產(chǎn)周期。5、銷售、生產(chǎn)、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件 且推脫責(zé)任，互相指責(zé)。6、技術(shù)支持不順，標(biāo)書圖紙、銷售用圖紙短缺。7、部門責(zé)任不清，本未倒置，導(dǎo)致銷售部人員沒有時間主動爭 取客戶。以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發(fā)生 的問題，

6、雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公 司的未來發(fā)展帶來重大的損失。四、關(guān)于公司管理的想法我們雙達(dá)公司經(jīng)過這兩年的發(fā)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，完善 的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理也進(jìn)步明顯，在溫州乃至閥門行業(yè)都小有名 氣。應(yīng)該說，只要我們戰(zhàn)略得當(dāng)，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，用人得當(dāng)，前景將是 非常美好的?！肮芾沓鲂б妗?，這個準(zhǔn)則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是 件容易的事。過程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗。公司的目標(biāo)或者一個計劃之所以 最后出現(xiàn)偏差，往往是在執(zhí)行的過程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所 造成。老板們有很多好的.想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到 了最后都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的倉庫報表，成

7、本 核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結(jié)果，為什么？這就是 政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國內(nèi)企業(yè)最近幾年都很 關(guān)注“執(zhí)行力”的一個重要原因，執(zhí)行力從那里來?過程控制就是一 個關(guān)鍵!完整的過程控制分以下四個方面：1）工作報告相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人 匯報工作，報告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時間主動了解進(jìn)展?fàn)顩r，給 予工作上指導(dǎo)2）例會定期的例會可以了解各部門協(xié)作情況，可以共同獻(xiàn)計獻(xiàn)策, 并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員 工的想法，不了解員工的需要3）定期檢查計劃或方案執(zhí)行一段時期后

8、，公司定期檢查其執(zhí)行情 況，是否偏離計劃，要否調(diào)整，并布置下一段時期的工作任務(wù)4）公平激勵建立一只和諧的團(tuán)隊，調(diào)動員工的積極性、主動性都 需要有一個公平的激勵機(jī)制。否則會造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作 之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認(rèn)為銷售部的 工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個閥門廠銷售人員的待遇，小環(huán)境 比較公司內(nèi)各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)，實(shí)際 上大家內(nèi)心都有一些意見。如果公司認(rèn)為銷售部是一個重要的部門, 認(rèn)可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售 人員，那么我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損 失太大了。另外一個方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和

9、用人問題。由于公司自身結(jié)構(gòu) 的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級管理、多頭管理和過度管理等 現(xiàn)象。越級管理容易造成部門經(jīng)理威信喪失，積極性喪失，最后是 部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒人擔(dān)當(dāng)責(zé)任；多頭管理則容易讓員 工工作無法適從，擔(dān)心工作失誤;過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性, 員工對自己不自信，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的人才。以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實(shí)意想著公司未來 的發(fā)展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請 各位老總們斟灼。20xx年銷售的初步設(shè)想銷售目標(biāo)：初步設(shè)想20xx年在上一年的基礎(chǔ)上增長40%左右，其中一車間 蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他250

10、0萬左右。這一具 體目標(biāo)的制定希望公司老板能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見制 定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任 務(wù)呢？因?yàn)槊鞔_的銷售目標(biāo)既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷 售人員增加壓力產(chǎn)生動力。銷售策略:思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導(dǎo)下才能產(chǎn)生 正確的銷售手段，完成既定目標(biāo)。銷售策略不是一成不變的，在執(zhí) 行一定時間后，可以檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可 以做階段性的調(diào)整，1、辦事處為重點(diǎn)，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重 點(diǎn)推廣“雙達(dá)”品牌。長遠(yuǎn)看來，我們最后依靠的對象是在“雙達(dá)” 品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為

11、衡量尺度 的福建客戶無法信任。鑒于此，2010年要有一個合理的價格體系， 辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處 100,小客戶105,直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌 現(xiàn)，特別是那些推廣雙達(dá)品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護(hù)， 給他們周到的服務(wù)，這樣他們才能盡力為雙達(dá)推廣。2、售部安排專人負(fù)責(zé)辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求， 了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達(dá)很重 視他們，而且服務(wù)也很好。定期安排區(qū)域經(jīng)理走訪，加深了解增加 信任。3、擴(kuò)展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，通用 閥門價格戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化，微利時代已經(jīng)來臨。公司可

12、以選擇某些 資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許 有風(fēng)險，但相對較高的利潤可以消除這種風(fēng)險，況且如果某一天競 爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。4、強(qiáng)化服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位員工心中。為客戶服務(wù)不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人 員、技術(shù)人員、財務(wù)人員等都息息相關(guān)銷售部管理：1、人員安排a）一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)安排，車間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷售統(tǒng) 計報表b）一人負(fù)責(zé)對外采購，外協(xié)催貨及銷售流水賬、財務(wù)對賬，并作 好區(qū)域經(jīng)理業(yè)績統(tǒng)計，方面：a）出勤率銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是 內(nèi)部的風(fēng)標(biāo)，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養(yǎng)奸， 助長這種陋習(xí)。c）工作態(tài)度服務(wù)領(lǐng)域中有一句話叫做“態(tài)度決定一切”，沒有積 極的工作態(tài)度，熱情的服務(wù)