企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的十大問題

1、中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的十大問題中國人民大學 教授、博導華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒1l企業(yè)家與企業(yè)經營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。企業(yè)家與企業(yè)經營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。l企業(yè)家與企業(yè)經營團隊的領導力開發(fā)，是企業(yè)能力建設企業(yè)家與企業(yè)經營團隊的領導力開發(fā)，是企業(yè)能力建設的關鍵，也是基于能力的人力資源開發(fā)與管理的核心內的關鍵，也是基于能力的人力資源開發(fā)與管理的核心內容。容。l員工執(zhí)行力首先取決于高層的領導力。（基于價值觀的員工執(zhí)行力首先取決于高層的領導力。（基于價值觀的領導力）領導力）l國有企業(yè)職業(yè)經營人才隊伍建設是人力資源開發(fā)與管理國有企業(yè)職業(yè)經營人才隊伍建設是人力資源

2、開發(fā)與管理的首要問題。的首要問題。2l企業(yè)家的自我超越與以價值觀為基礎的領導力的企業(yè)家的自我超越與以價值觀為基礎的領導力的提升（國有企業(yè)家的人生價值定位、愿景創(chuàng)新與提升（國有企業(yè)家的人生價值定位、愿景創(chuàng)新與行為方式轉型）；行為方式轉型）；l職業(yè)經營團隊的勝任力或領導力模型設計與企業(yè)職業(yè)經營團隊的勝任力或領導力模型設計與企業(yè)領導力培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃的制定；領導力培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃的制定；l建立高層經營團隊領導力分析與評價系統(tǒng)（潛能、建立高層經營團隊領導力分析與評價系統(tǒng)（潛能、能力、行為風格分析與評價）；能力、行為風格分析與評價）；l職業(yè)經理人的選撥與績效評估體系的再設計；職業(yè)經理人的選撥與績效評估體系的再設

3、計；l領導人才繼任者規(guī)劃。領導人才繼任者規(guī)劃。3案例案例: :柳傳志的人生價值定位與聯想文化研究的三個柳傳志的人生價值定位與聯想文化研究的三個命題命題華為選撥干部的二維結構和三維結構華為選撥干部的二維結構和三維結構粵美的的職業(yè)經營者隊伍發(fā)展計劃粵美的的職業(yè)經營者隊伍發(fā)展計劃摩托羅拉領導力發(fā)展規(guī)劃摩托羅拉領導力發(fā)展規(guī)劃4u建立愿景、確定共同目標（企業(yè)愿景與目標的認同）建立愿景、確定共同目標（企業(yè)愿景與目標的認同）u創(chuàng)建互補團隊、統(tǒng)一認知（在價值觀上達成共識，創(chuàng)建互補團隊、統(tǒng)一認知（在價值觀上達成共識，形成能力、個性互補的團隊）形成能力、個性互補的團隊）u信任溝通、授權賦能（信任承諾關系的建立，有

4、效信任溝通、授權賦能（信任承諾關系的建立，有效的授權與能力發(fā)展舞臺）的授權與能力發(fā)展舞臺）u制定規(guī)則、有效激勵（制定陽光規(guī)則，高層管理團制定規(guī)則、有效激勵（制定陽光規(guī)則，高層管理團隊的長期激勵與約束）隊的長期激勵與約束）u 5 領導力提升是企業(yè)人力資源能力建設的核領導力提升是企業(yè)人力資源能力建設的核心，是組織實現戰(zhàn)略目標的牽引力。心，是組織實現戰(zhàn)略目標的牽引力。支撐支撐提出提出人才機制人才機制基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的調調整整領導力模型的構建6有提升的必要有提升的必要領導者素質模型關注點 領導者領導力發(fā)展計劃適應當前需要適應當前需要適應未來需要適應未來需要領導素質模型的關注點7領導品質領導品

5、質領導能力領導能力組織承諾組織承諾社會責任社會責任大局觀念大局觀念團結協作團結協作廉潔廉潔正直正直自省自省尊重尊重追求卓越追求卓越戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考理性決策理性決策 客戶導向客戶導向學習能力學習能力 計劃與組織計劃與組織公共關系公共關系領導影響力領導影響力培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才 團隊建設團隊建設8職業(yè)經營者職業(yè)經營者素質要求素質要求包容與開放的心態(tài)包容與開放的心態(tài)理解寬容，相互尊重，對理解寬容，相互尊重，對不同文化的價值觀持開放不同文化的價值觀持開放的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現其中的差異。其中的差異。決策力決策力能夠依據形勢，作出恰當能夠依據形勢，作出恰當、合理、及時和實際的判、合理、

6、及時和實際的判斷并采取行動支持決策。斷并采取行動支持決策。 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力不受陳規(guī)和以往經驗的束不受陳規(guī)和以往經驗的束縛，創(chuàng)造或引進新理念、縛，創(chuàng)造或引進新理念、新方式、新產品，不斷改新方式、新產品，不斷改進工作學習方法，提高組進工作學習方法，提高組織的工作績效，以適應新織的工作績效，以適應新觀念、新形勢發(fā)展的要求觀念、新形勢發(fā)展的要求。 持續(xù)學習持續(xù)學習樹立終身學習的觀念，自樹立終身學習的觀念，自己積極學習新的知識和技己積極學習新的知識和技能，同時與他人分享學習能，同時與他人分享學習經驗，在組織內部建立學經驗，在組織內部建立學習型組織，最終不斷提高習型組織，最終不斷提高工作質量和效率。工作

7、質量和效率。 領導魅力領導魅力具有感召力和影響力，具具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。追隨的能力。 成就動機成就動機指個人具有成功完成任務指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中極力達到望，能在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務。的且具有挑戰(zhàn)性的任務。 9l領導人才的核心勝任力分為兩種：領導人才的核心勝任力分為兩種：l基礎能力：領導人才都應該具備的能力，主要針對初級和中級人基礎能力：領導人才都應該具備的能力，主要針對初級和中級人才。包括：業(yè)務熟練度、人際關系、領導才。

8、包括：業(yè)務熟練度、人際關系、領導/影響力、人員管理、影響力、人員管理、項目管理、客戶為中心、變革管理。項目管理、客戶為中心、變革管理。l高級能力：主要針對高層領導人才的需要和特點。包括：國際化高級能力：主要針對高層領導人才的需要和特點。包括：國際化思維、企業(yè)家創(chuàng)新精神、戰(zhàn)略管理。思維、企業(yè)家創(chuàng)新精神、戰(zhàn)略管理。l領導人才的培養(yǎng)：領導人才的培養(yǎng)：l初級領導者：注重知識和操作技能；初級領導者：注重知識和操作技能；l中級領導者：加大學習量，強化實踐環(huán)節(jié)和業(yè)務模擬環(huán)節(jié)；中級領導者：加大學習量，強化實踐環(huán)節(jié)和業(yè)務模擬環(huán)節(jié)；l高層領導者：以自學和輔導以及業(yè)務模擬、案例分析、成功經驗高層領導者：以自學和輔導

9、以及業(yè)務模擬、案例分析、成功經驗的分享為主。的分享為主。10的方面，而且體現在當有人損害公司利益時，能否站的方面，而且體現在當有人損害公司利益時，能否站出來反對等等。出來反對等等。11三是干部要有培養(yǎng)下屬的責任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使三是干部要有培養(yǎng)下屬的責任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現之一。要給下屬做表率，在實踐中通過導師制傳幫帶。命感具體體現之一。要給下屬做表率，在實踐中通過導師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習慣，要自我糾錯，還要有反思習慣，對工作要時時反四是要養(yǎng)成自我批判的習慣，要自我糾錯，還要有反思習慣，對工作要時時反思。思。五是成員（經營管

10、理團隊）宣言主要是品德方面內容，做為中高級干部五是成員（經營管理團隊）宣言主要是品德方面內容，做為中高級干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經濟活動，而且要時刻告誡和教育下屬，見中，不僅自己不參與公司以外的各種經濟活動，而且要時刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強烈的使命感，這是內在的自我驅動力。公司強調

11、干要勇于站出來；其次，要有強烈的使命感，這是內在的自我驅動力。公司強調干部要自我驅動，不停地跑，特別是高級干部物質待遇是有保證了，僅靠職位驅動部要自我驅動，不停地跑，特別是高級干部物質待遇是有保證了，僅靠職位驅動是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現的。是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現的。第三要對關鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實際工第三要對關鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關鍵事件（如專項項目等），功利成分看得作中，部分主管有為難情緒，對一些關

12、鍵事件（如專項項目等），功利成分看得重，認為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組重，認為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識?？棸才牛纬晒沧R。12l如何實現基于職位的人力資源管理向基于能力如何實現基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡的人力資源管理的過渡l崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：l因崗設人還是因人設崗因崗設人還是因人設崗l職務工資與能力工資的矛盾職務工資與能力工資的矛盾l建立基于職位建立基于職位+能力的復合型人力資源管理系能力的復合型人力資源管理系統(tǒng)統(tǒng)l人力資源管理的雙重基點：職

13、位管理體系與勝人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)任能力系統(tǒng)13p核心要點：核心要點：p基于職位來確定人在組織中的地位和價值基于職位來確定人在組織中的地位和價值p人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系p因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系p以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的協同，基于職位基礎上的合理、合法權威。權力是協調組織與成協同，基于職位基礎上的合理、合法權威。權力是協調組織與成員以及組織成員之

14、間相互關系的基本準則。員以及組織成員之間相互關系的基本準則。p職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據據p關鍵點：關鍵點：p職務分析與評估，基于職務價值的薪酬職務分析與評估，基于職務價值的薪酬p人崗有效配置人崗有效配置p因崗設人，嚴格的定編、定員、定崗因崗設人，嚴格的定編、定員、定崗14l1 1、基于能力的人力資源管理的哲學基礎：以人為本（尊重、基于能力的人力資源管理的哲學基礎：以人為本（尊重人性、以人的能力與價值貢獻為本）人性、以人的能力與價值貢獻為本）l2 2、基于能力的人力資源管理的核心目標：實現組織與人的、基于能

15、力的人力資源管理的核心目標：實現組織與人的同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標與人力同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標與人力資源管理的核心目標之一；資源管理的核心目標之一；l3 3、基于能力的人力資源管理的核心任務不再局限于人崗有、基于能力的人力資源管理的核心任務不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務流程、人與崗效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設人，而且要因人位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設人，而且要因人設崗；設崗；15l4 4、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核、基于能力的人力資源管理

16、的重心從以職位為核心轉向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的心轉向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的職位轉向職位職位轉向職位+ +能力（職位管理體系與勝任能力系能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；統(tǒng)）的雙重支撐體系；l5 5、基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一、基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務價值為核心的窄道薪酬模式構的職業(yè)通道和以職務價值為核心的窄道薪酬模式構建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵；的全面薪酬體系對員工進行有效激勵；16l6 6、基于能力的人力

17、資源績效考核管理不再單一以結果、基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結果考核為導向，而是強調結果與過程的有機整合，強調組考核為導向，而是強調結果與過程的有機整合，強調組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結果）進行全過程潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結果）進行全過程的管理，強調從選人開始構建全面績效管理體系；的管理，強調從選人開始構建全面績效管理體系；l7 7、基于能力的人力資源管理強調以勝任能力為核心對、基于能力的人力資源管理強調以勝任能力為核心對員工進行培訓開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基

18、于組員工進行培訓開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓開發(fā)解決方案；體化培訓開發(fā)解決方案；17l8 8、基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為、基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為平臺，強調對員工內在的智慧資源進行有效管理，平臺，強調對員工內在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時通過組織內共享的知識與信息是留智、留心，同時通過組織內共享的知識與信息平臺的建立，放大個人能力效應；平臺的建立，放大個

19、人能力效應；l9 9、基于能力的人力資源管理，關注員工對組織價、基于能力的人力資源管理，關注員工對組織價值觀的認同，重視基于價值觀的領導力開發(fā)，強調值觀的認同，重視基于價值觀的領導力開發(fā)，強調人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，要人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。18要點要點l從關注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職類、從關注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職類、職種、職位）職種、職位）l從關注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系從關注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領導者勝任能力、專

20、統(tǒng)（全員核心勝任能力、領導者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關鍵崗位勝任能力、團隊勝任能業(yè)勝任能力、關鍵崗位勝任能力、團隊勝任能力）力）l在職位管理系統(tǒng)的基礎上引入能力要素：關注在職位管理系統(tǒng)的基礎上引入能力要素：關注人的潛能開發(fā)、績效中的過程管理（行為與能人的潛能開發(fā)、績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓開發(fā)中的力）、薪酬決定中的能力要素、培訓開發(fā)中的個性化與一體化解決方案個性化與一體化解決方案19四大支柱四大支柱機制、制度、流程、技術機制、制度、流程、技術四大機制四大機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制汰機制八大系統(tǒng)八大系統(tǒng)職位管

21、理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關系管理系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、知識與資關系管理系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)一個核心一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界最高境界文化管理文化管理20l核心人才頻繁流動、高管人員集體跳槽給許多企業(yè)帶來極核心人才頻繁流動、高管人員集體跳槽給許多企業(yè)帶來極大的困擾與損失。這種困擾與危害主要體現在四個方面：大的困擾與損失。這種困擾與危害主要體現在四個方面：、人才帶走了知識與客戶；、人才帶走了知識與客戶；

22、l、由于人才的出走給企業(yè)的經營業(yè)務帶來崗位人才真、由于人才的出走給企業(yè)的經營業(yè)務帶來崗位人才真空；空；l、企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進成本；、企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進成本；l、破壞組織的和諧，弱化了組織內部的組織承諾與員、破壞組織的和諧，弱化了組織內部的組織承諾與員工的忠誠。工的忠誠。 l高端人才頻繁的流動與跳槽主要是來自四個方面的驅動力：高端人才頻繁的流動與跳槽主要是來自四個方面的驅動力：一是有節(jié)制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二一是有節(jié)制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二是高端的知識型員工不再是簡單的追求終身就業(yè)的飯碗，是高端的知識型員工不再是簡單的追求終

23、身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力，三是高端人才與經營管理人才而是追求終身就業(yè)的能力，三是高端人才與經營管理人才嚴重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的嚴重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇權；四是企業(yè)內部人才生態(tài)環(huán)境惡化。選擇權；四是企業(yè)內部人才生態(tài)環(huán)境惡化。l沒有基于戰(zhàn)略對核心人才進行定義并予以關注。沒有基于戰(zhàn)略對核心人才進行定義并予以關注。21益的恢復，勞資博弈力量的均衡；益的恢復，勞資博弈力量的均衡；7、核心人才危機管理，建立關鍵員工與核心人才預定系統(tǒng)、核心人才危機管理，建立關鍵員工與核心人才預定系統(tǒng)（人才危機意識、危機信息、危機溝通、危機管理預案、關（人才

24、危機意識、危機信息、危機溝通、危機管理預案、關鍵人才儲備替代計劃、非關鍵人才與關鍵人才的相互轉化機鍵人才儲備替代計劃、非關鍵人才與關鍵人才的相互轉化機制、核心人才離職及跳槽警戒線：）。制、核心人才離職及跳槽警戒線：）。22戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略價值稀稀缺缺性性低低高高高高核心人才核心人才 根據核心專長招募 關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價 提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入 采取傾斜性的以團隊為基礎的、分享薪酬政策，為能力付薪a a通用人才通用人才 根據經驗外部招募 根據職責進行考核 提供滿足工作要求的短期培訓 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b b輔助人才輔助人才 采取外包方式或者根據特別任務招募 根

25、據目標完成情況考核，關注差錯率 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓 為工作結果（計件/計時）付薪c c稀缺人才稀缺人才 以任務和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d dn 核心人才需要內部核心人才需要內部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關系，交流、溝通，不斷深化關系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；力；n 通用人才主要通過通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關勞動契約確立雙方的交易關系；系；n 輔助人才主要以外輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交包或短期合同的方式確立交易關系

26、；易關系；n 稀缺人才則盡量外稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。包，以減少企業(yè)的成本。a ab bc cd d23基于職類職種建立職業(yè)發(fā)展通道l為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工專家中層管理者高層管理者高級專家首席專家首席技師高級技師技師初做者行政晉升通道行政晉升通道技能晉升通道技能晉升通道專家晉升通道專家晉升通道24、集團總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，、集團總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。、總部人力資源部門與下屬公司職責不清，權限不明，管、總部人力資源部門與下屬公司

27、職責不清，權限不明，管控失效?？厥А?、總部人力資源部門不能創(chuàng)造價值，難于被下屬公司認同，、總部人力資源部門不能創(chuàng)造價值，難于被下屬公司認同，僅僅成為管控和成本消耗者。僅僅成為管控和成本消耗者。、集團內部人才難以流動，集團內部干部的職級難以對應，、集團內部人才難以流動，集團內部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產業(yè)之間工資水平進行有效調節(jié)與控難以從集團的角度對產業(yè)之間工資水平進行有效調節(jié)與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進行有效制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進行有效調節(jié)與控制。調節(jié)與控制。、集團對兼并、收購的企業(yè)不能進行人力資源與文化的有、集團對兼并、收購的企業(yè)不能

28、進行人力資源與文化的有效整合。效整合。25集團化企業(yè)人力資源管理的四大難題集團化企業(yè)人力資源管理的四大難題一、核心競爭能力提升與員工一、核心競爭能力提升與員工“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)新創(chuàng)新 創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)優(yōu)”意識培育問題意識培育問題 1 1、行業(yè)競爭加劇與員工危機意識培養(yǎng)問題、行業(yè)競爭加劇與員工危機意識培養(yǎng)問題 2 2、集團核心競爭能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問題、集團核心競爭能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問題二、人才的引進與發(fā)展問題二、人才的引進與發(fā)展問題人才屬地化配置問題人才屬地化配置問題每年大量招聘新員工帶來文化融合與被稀釋的問題每年大量招聘新員工帶來文化融合與被稀釋的問題培訓壓力增大與培訓資源短缺

29、問題培訓壓力增大與培訓資源短缺問題新員工發(fā)展機會與成長路徑問題新員工發(fā)展機會與成長路徑問題三、人才流動中的利益平衡問題三、人才流動中的利益平衡問題外派人員與本地化員工待遇公平性問題外派人員與本地化員工待遇公平性問題全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題派往落后地區(qū)人員待遇落差問題派往落后地區(qū)人員待遇落差問題員工在不同企業(yè)間流動的待遇問題員工在不同企業(yè)間流動的待遇問題管理干部職級對應與薪酬管理問題管理干部職級對應與薪酬管理問題四、人力資源關鍵信息不透明與信息孤島問題四、人力資源關鍵信息不透明與信息孤島問題26國內集團化企業(yè)人力資源管理模式缺失或落后國內集團化

30、企業(yè)人力資源管理模式缺失或落后現狀現狀未形成集團化人力資源管理指導思想和政策體系集團內人力資源管理缺少集權與分權、協同和資源共享集團總部人力資源部功能定位不明確，權威未樹立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃缺少統(tǒng)一的基礎和框架支撐落后的人力資源管理模式不適應新的戰(zhàn)略 成員公司的人力資源管理水平跟不上業(yè)務發(fā)展的要求27、建立基于價值創(chuàng)造的集團人力資源管理與整合模式（總部、建立基于價值創(chuàng)造的集團人力資源管理與整合模式（總部要成為價值創(chuàng)造者，而不僅僅是管控者、成本消耗者）要成為價值創(chuàng)造者，而不僅僅是管控者、成本消耗者） 建建立集團總部人力資源管理平臺立集團總部人力資源管理平臺 2、確立總部人力資源的價值貢獻角色

31、與價值創(chuàng)造方式（戰(zhàn)略、確立總部人力資源的價值貢獻角色與價值創(chuàng)造方式（戰(zhàn)略價值、人力資源協同價值、專業(yè)服務價值、資源共享價值、價值、人力資源協同價值、專業(yè)服務價值、資源共享價值、整合價值）；整合價值）； 3、分層分類的集團人力資源戰(zhàn)略體系的建立（企業(yè)發(fā)展階段、分層分類的集團人力資源戰(zhàn)略體系的建立（企業(yè)發(fā)展階段不一樣、產業(yè)不同、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻度不同）不一樣、產業(yè)不同、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻度不同） 4、集團總部的人力資源定位與下屬分子公司的人力資源定位、集團總部的人力資源定位與下屬分子公司的人力資源定位（集團總部與下屬公司分權手冊與業(yè)務責任手冊）（集團總部與下屬公司分權手冊與業(yè)務責任手冊） 5

32、、集團共享的知識與信息平臺的建立（集團化的知識管理體、集團共享的知識與信息平臺的建立（集團化的知識管理體系）系） 6、集團總部的人力資源整合機制與平臺建設（內部人才流動、集團總部的人力資源整合機制與平臺建設（內部人才流動與市場機制）與市場機制）7、強化集團對被并購、被收購兼并企業(yè)的人力資源與文化的、強化集團對被并購、被收購兼并企業(yè)的人力資源與文化的整合整合28三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質要求三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質要求 政策監(jiān)控中心適用情況政策監(jiān)控中心適用情況全面管理中心適用情況全面管理中心適用情況顧問服務中心適用情況顧問服務中心適用情況人力資源專業(yè)人員素質人力資源專業(yè)

33、人員素質人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團管理模式：財務型集團管理模式：財務型人力資源專業(yè)人員素質人力資源專業(yè)人員素質人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團管理模式：戰(zhàn)略型集團管理模式：戰(zhàn)略型人力資源專業(yè)人員素質人力資源專業(yè)人員素質人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團管理模式：操作型集團管理模式：操作型l企業(yè)進入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行管理l人力資源專業(yè)人員素質較高、經驗較豐富，可以獨立制定差異化的制度和政策l對于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質不是很高的情況 l對于單一的產業(yè)，可以有

34、效掌控產業(yè)發(fā)展和貫徹集團政策l集團開展多元化產業(yè)l下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系l人力資源素質較高，可以獨立開展人力資源工作l參股型企業(yè)，集團少有權利介入很深監(jiān)管型顧問型監(jiān)管型監(jiān)管型監(jiān)管型顧問型監(jiān)管型直管型直管型監(jiān)管型直管型直管型29 集團人力資源管理要從集團戰(zhàn)略和全局出發(fā)，關注集團人力資源管理要從集團戰(zhàn)略和全局出發(fā)，關注集團整體人力資源開發(fā)、配置與管理問題。關注集團集團整體人力資源開發(fā)、配置與管理問題。關注集團人力資源整體數量、結構和素質變化，關注集團核心人力資源整體數量、結構和素質變化，關注集團核心競爭力的培育與形成，通過有力人力資源政策宏觀調競爭力的培育與形成，通過有力人力資源政策

35、宏觀調控成員企業(yè)人力資源配置的價值取向，促進核心人才控成員企業(yè)人力資源配置的價值取向，促進核心人才的脫穎而出和人力資本的價值增值，防止人力資源投的脫穎而出和人力資本的價值增值，防止人力資源投入產出的失衡，避免宏觀政策的片面性與局限性。入產出的失衡，避免宏觀政策的片面性與局限性。 集團本部人力資源部要逐步減少行政事務，注重人力資源產品和技術方法的引進推廣，經營人力資源開發(fā)與管理的公共資源為各成員企業(yè)提供服務。集團化人力資源管理體制轉變的三個方向集團化人力資源管理體制轉變的三個方向 集團總部人力資源管理盡量減少操作性事務，通過有效的人力資源信息系統(tǒng)，及時準確把握和評價各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀

36、況，監(jiān)督和評估成員企業(yè)執(zhí)行集團人力資源政策的效果，及時協調各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中出現的矛盾與沖突。從管理中心向咨詢服務中心轉變從管理中心向咨詢服務中心轉變從微觀管理向宏觀管理轉變從微觀管理向宏觀管理轉變從操作型向監(jiān)管型轉變從操作型向監(jiān)管型轉變30集團的核心能力集團的核心能力管理能力業(yè)務管理能力研發(fā)設計能力操作能力。職類集中管理集中管理（核心人才）（核心人才）企業(yè)的核心能力管理能力管理服務能力技術能力作業(yè)能力。職職類類。職職種種職位集中管理集中管理分散管理分散管理（核心人才）（核心人才）企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力職類職種職位集團基于職類的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架集團基于職類的統(tǒng)一人力

37、資源開發(fā)與管理框架各成員公司基于職種的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架各成員公司基于職種的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架集團化人力資源管理平臺的框架結構集團化人力資源管理平臺的框架結構集中管理集中管理分散管理分散管理（核心人才）（核心人才）管理服務能力技術能力作業(yè)能力。管理能力31集團總部的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式戰(zhàn)略管理價值戰(zhàn)略管理價值制定正確的戰(zhàn)略方向與目標，使集團各業(yè)務單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效制定正確的戰(zhàn)略方向與目標，使集團各業(yè)務單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效目標目標資源整合價值資源整合價值建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團資源價建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集

38、團資源價值，如財務資源、公共關系資源、品牌資源、人力資源、行政服務資值，如財務資源、公共關系資源、品牌資源、人力資源、行政服務資源，知識與信息資源的共享與整合源，知識與信息資源的共享與整合組織協同價值組織協同價值發(fā)現并驅動運營的協同效應發(fā)現并驅動運營的協同效應價值鏈協同產生價值價值鏈協同產生價值各業(yè)務系統(tǒng)的合作與協同產生價值各業(yè)務系統(tǒng)的合作與協同產生價值風險規(guī)避價值風險規(guī)避價值通過管控規(guī)避風險產生價值通過管控規(guī)避風險產生價值建立集團層面的管理標準與技術標準，產生價值建立集團層面的管理標準與技術標準，產生價值監(jiān)督公司層面的政策與策略的推進，監(jiān)督經營團隊領導行為與道德底線監(jiān)督公司層面的政策與策略的

39、推進，監(jiān)督經營團隊領導行為與道德底線的控制的控制專業(yè)服務價值專業(yè)服務價值通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供專業(yè)化服務，創(chuàng)通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供專業(yè)化服務，創(chuàng)造價值造價值發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實踐創(chuàng)造價值踐創(chuàng)造價值變革創(chuàng)新價值變革創(chuàng)新價值集團層面的并購重組與組織變革創(chuàng)造價值集團層面的并購重組與組織變革創(chuàng)造價值創(chuàng)新試點與推廣，集團層面的經營變革突破小組的建立創(chuàng)新試點與推廣，集團層面的經營變革突破小組的建立3233徑解決并購后的人才退出問題，使人才退出與裁員人性

40、化；進行深度的愿景溝通與匯談，重塑企業(yè)文化，打造共同的利益與事業(yè)平臺。34356 6、人員退出補充機制、人員退出補充機制2 2、人員退出的氛圍營造、人員退出的氛圍營造3 3、科學的選拔與評價人才、科學的選拔與評價人才階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五5 5、人員退出拉、人員退出拉動機制動機制4 4、人員退出通道設計：、人員退出通道設計：多通道、分層分類、逐步退出多通道、分層分類、逐步退出1 1、人人員員退退出出動動因因和和依依據據研研究究36p1 1、人員退出動因與依據研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組、人員退出動因與依據研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗

41、定編）及任職資織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據。格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據。p2 2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調整員工心態(tài)，營造退出的良好輿育健康的企業(yè)文化，調整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。p3 3、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確是如何甄別員工合不合適某一

42、個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)員測評工具對現有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。37l4 4、人員退出通道：企業(yè)人

43、員退出一定要才采取多、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應，制定相應政策。員的共同特點，可能的預期反應，制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯

44、式地調整預期。給員工提供多次機會，多次工階梯式地調整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創(chuàng)上來，轉移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。38p5 5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心大地

45、降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實際情況的，具有一理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；建立有效、簡潔的成就補償機制，定彈性的利益拉動機制；建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；人性化的人員退即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內部分出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。p6 6、人員退出補充機制：為

46、保證人員退出的公平公正，防止由于、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱暗箱” ” 操作；競業(yè)禁止機操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協議機制；核心人才培育補充機制。制；離職面談機制；保密協議機制；核心人才培育補充機制。39l規(guī)模不經濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不連續(xù)規(guī)模不經濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不連續(xù)l規(guī)模規(guī)模500強但人均效率強但人均效率500弱弱l人才浪費與人才缺乏并存（機關聚集著大量高學歷人才，人才浪費與人

47、才缺乏并存（機關聚集著大量高學歷人才，而基層經營行則人才匱乏）而基層經營行則人才匱乏）l人才缺乏與人才使用不當并存人才缺乏與人才使用不當并存 （制度約束軟化，考核機制、（制度約束軟化，考核機制、分配機制、激勵機制方式單一分配機制、激勵機制方式單一 ，缺乏活力），缺乏活力） l從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化管理管理l人才出現斷層（年齡斷層知識斷層）人才出現斷層（年齡斷層知識斷層）l人才總量與人才流動失控（人才只進不出，或只出不進，人才總量與人才流動失控（人才只進不出，或只出不進，或不出不進）或不出不進）l人力資源開發(fā)效率低下，

48、如何提升人力資源開發(fā)的有效性人力資源開發(fā)效率低下，如何提升人力資源開發(fā)的有效性40人力資源數量規(guī)劃與控制方法人力資源數量規(guī)劃與控制方法人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃結構結構數量數量能力能力工作效率法工作效率法預算控制法預算控制法標桿對照法標桿對照法以科學的方法進行各類人員的數量配備以科學的方法進行各類人員的數量配備業(yè)務分析法業(yè)務分析法流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法關關鍵鍵工工作作崗崗位位l在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，以體現組織結構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點l從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能

49、性來確定定員數l正確處理和協調企業(yè)各類人員的比例關系（如直接與非直接業(yè)務人員、管理與全體員工等） 行業(yè)比例法行業(yè)比例法41方法方法按照人力資源模型建立度量結構按照人力資源模型建立度量結構人力資源數量分解思路建立編制監(jiān)控人力資源數量分解思路建立編制監(jiān)控經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略結構結構數量數量質量質量勞動生產率模型勞動生產率模型 總數量框定 驅動因素、驅動因素、驅動量模型驅動量模型嚴格定編崗位嚴格定編崗位不能嚴格定編崗位不能嚴格定編崗位發(fā)展階段發(fā)展階段組織機構演變組織機構演變崗位編制演變崗位編制演變職類職類職種職種職級職級 總數量控制結構分解城市規(guī)模城市規(guī)模42組織人力資本衡量指標

50、組織人力資本衡量指標 ()l反映組織人力資本結構（汽車)、能力（動力）、流程和發(fā)展狀態(tài)。4344解決思路：重視員工所面臨的職場壓力并進行壓力管理，在企業(yè)內部實施職業(yè)壓力管理方案（ ），包括：、科學的評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應的壓力管理措施；、導入壓力管理培訓，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式；、開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導壓力。45l重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調節(jié)和管理，重重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調節(jié)和管理，重激員工的激情，包括：激員工的激情，包括：l、企業(yè)愿景與目標創(chuàng)新；、企業(yè)愿景與目標創(chuàng)新；l、提升組織成員的境界、抱負與追求；

51、、提升組織成員的境界、抱負與追求；l、領導方式轉型，對員工進行有效授權，提高員工的自主工作熱、領導方式轉型，對員工進行有效授權，提高員工的自主工作熱情與成就感；情與成就感；l、強化內部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員、強化內部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯系，消除人際隔膜；工之間建立積極的人際聯系，消除人際隔膜；l、建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量、建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；l、輔導員工正確

52、認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力、輔導員工正確認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當的期望和努力失敗所帶來的職業(yè)倦?。缓蜋C會，消除員工由于不恰當的期望和努力失敗所帶來的職業(yè)倦?。籰、建立員工工作與生活平衡計劃（諾基亞的員工健康生活項目、學、建立員工工作與生活平衡計劃（諾基亞的員工健康生活項目、學習資助計劃、健康資助計劃、理財資助計劃、休閑生活資助計劃；杜邦習資助計劃、健康資助計劃、理財資助計劃、休閑生活資助計劃；杜邦的工作健康理念的拓展）。的工作健康理念的拓展）。461、績效與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，績效管理沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具（績效考核指設計沒有反映企業(yè)的

53、戰(zhàn)略訴求）。2、管理者沒有承擔績效管理責任,績效管理能力短缺。如何提升績效領導力？如何建立績效管理責任體系？3、績效考核體系與企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點不適應（沒有反映企業(yè)發(fā)展階段及行業(yè)特點要求）。績效評價方法（、平衡計分卡、標桿基準法、面向流程的績效考核、360度考核法的適用性和局限性）的選擇。474、績效管理機制與制度不配套，龍其是與薪酬激勵不配套。5、績效管理只關注結果，忽視對績效產生過程的管理，將績效評價等同于績效管理，忽視對員工績效形成過程的指導、支持與監(jiān)控。如何進行全面績效管理？6、忽視績效溝通，溝通是績效管理的生命線，對中國企業(yè)的管理者和員工來說績效溝通是一個難題,甚至可以說是一個痛

54、苦的過程。487、績效管理沒有反映不同層次、不同類別的員工特點，績效管理沒有分層分類。不同類別人員考核內容與方法不同，非業(yè)務部門,尤其是職能部門應該如何考核?8、組織績效、部門績效、個人績效脫節(jié)，組織目標如何做到層層分解與傳遞？如何使公司績效目標與個人目標相連？9、績效承諾與責任系統(tǒng)的缺失、績效執(zhí)行力不足?？冃С兄Z與績效合同的如何形成？10、績效評價定性指標與定量指標、長期與短期績效、經濟指標與非經濟指標的矛盾與平衡，偏執(zhí)與均衡的矛盾。 49l企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現能力。企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。l通過企業(yè)