信息化建設(shè)中的甲方項(xiàng)目啟動(dòng)管理

1、信息化建設(shè)中的甲方項(xiàng)目啟動(dòng)管理案例：A公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信息化實(shí)踐，網(wǎng) 絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和辦公自動(dòng)化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應(yīng)用效果。 同時(shí)，以ERP/SCM/CR為主體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成， 此外作為提高產(chǎn)品 創(chuàng)新能力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM也在建設(shè)當(dāng)中。隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管理的 不斷深化， 對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理提出了更高的要求。 雖然公司整體的研發(fā)項(xiàng)目 管理體系尚未形成， 但研發(fā)管理部門仍然希望將部分研發(fā)項(xiàng)目的核算用信息化手 段來實(shí)現(xiàn)，以提高核算準(zhǔn)確度。緊迫的需求提到了公司信息化項(xiàng)目部門的面前。 過去的幾年， 公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大， 難

2、免有一些急于上馬的項(xiàng)目投 入與產(chǎn)出并不十分理想。 而且由于市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化， 相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不 斷的改變， 從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當(dāng)高的要求。 過去的有些項(xiàng)目啟 動(dòng)時(shí)期沒有很好地考慮到這些問題， 造成一些項(xiàng)目盲目啟動(dòng)、 盲目建設(shè)， 建成后 才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。因此，公司對(duì)于項(xiàng)目上馬的決策已經(jīng)趨于理性， 嚴(yán)格要求做好項(xiàng)目啟動(dòng)前的論證工作。 在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 需求之間作好平衡。確保項(xiàng)目建設(shè)的成功。小W作為信息化項(xiàng)目部任命的項(xiàng)目啟 動(dòng)管理的負(fù)責(zé)人，著手處理該項(xiàng)目啟動(dòng)前的論證工作。 小W發(fā)現(xiàn)，這個(gè)需求在年 初規(guī)劃時(shí)并沒有提出項(xiàng)目意向， 屬于規(guī)劃外的項(xiàng)目。 在

3、與業(yè)務(wù)部門的溝通中， 他 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對(duì)于整體項(xiàng)目管理的模式并不十分清晰， 目前需要解決的項(xiàng)目核算 問題僅僅是項(xiàng)目管理中非常具體的一個(gè)需求， 至于項(xiàng)目其它方面的管理， 以及如 何與產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來， 如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等等， 都沒有考慮。 項(xiàng) 目建設(shè)的系統(tǒng)只是一個(gè)項(xiàng)目管理的臨時(shí)解決方案。 對(duì)方案的風(fēng)險(xiǎn)也沒有進(jìn)行詳細(xì) 的分析。而業(yè)務(wù)部門認(rèn)為需求已經(jīng)十分清晰， 項(xiàng)目的價(jià)值也是毋庸置疑的， 至于 以后怎樣與研發(fā)平臺(tái)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合起來， 那要等立項(xiàng)后， 做出了詳細(xì) 的方案才會(huì)有答案。 此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商， 希望能盡快選定 產(chǎn)品，開展實(shí)施。如果在立項(xiàng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響

4、了業(yè)務(wù)的開展，信息化項(xiàng)目部 要承擔(dān)責(zé)任。小W認(rèn)為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng)險(xiǎn)，以 及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒有清楚， 根本談不上選型。 溝通過程中， 業(yè) 務(wù)對(duì)小W的工作極為不滿，向信息化項(xiàng)目部經(jīng)理進(jìn)行了投訴。在這個(gè)案例中， 反映了目前企業(yè)信息化項(xiàng)目啟動(dòng)管理中的普遍問題。 業(yè)務(wù)一旦產(chǎn) 生信息化需求，總是非常急迫地希望能立刻上馬。而從信息化項(xiàng)目管理的角度， 如果盲目、 倉(cāng)促地上馬信息化項(xiàng)目， 往往導(dǎo)致項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析不清， 項(xiàng)目重 復(fù)建設(shè)，組織混亂，給后期的項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目維護(hù)，項(xiàng)目使用帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)， 甚至導(dǎo)致系統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。本案例中， 作為企業(yè)

5、的信息化部門， 在項(xiàng)目啟動(dòng)管理的重要性方面已經(jīng)有了較為 理性的認(rèn)識(shí)， 但是在應(yīng)用中不被業(yè)務(wù)部門理解， 從而導(dǎo)致矛盾的激化。 這是雙方 對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)管理的過程沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。 相對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商而言， 企業(yè)在項(xiàng)目 建設(shè)中處于合同意義上的甲方， 其項(xiàng)目的啟動(dòng)過程與乙方的項(xiàng)目管理有很大的不 同，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程。 它往往需要考慮一系列的問題， 如：需求是否合理？ 是否有必要啟動(dòng)項(xiàng)目？項(xiàng)目可能帶來的影響是什么？可能的投入有多大？取得 的效益有多大？當(dāng)前的管理模式是否能支撐？如果不能， 可能要在哪些方面做好 變革的準(zhǔn)備？業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些？哪些是真正適合需求的？因此， 對(duì)項(xiàng)目啟 動(dòng)管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知

6、，對(duì)于實(shí)施信息化項(xiàng)目的企業(yè)有著非常重要的意義。般來說，項(xiàng)目的啟動(dòng)管理可以劃分為以下幾個(gè)階段：、意向提出階段在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項(xiàng)目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，因此， 對(duì)于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對(duì)企業(yè)的信息化部門始終是一個(gè)難題。對(duì)于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間，比如：財(cái)年末，業(yè)務(wù) 對(duì)自身的模式進(jìn)行盤點(diǎn)期間，往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)或改革的需求， 從而對(duì)信 息化工具產(chǎn)生需求。在這一時(shí)間產(chǎn)生的想法或需求， 往往不是很成熟，不確定性 很大，后期變化的風(fēng)險(xiǎn)也很高。但這一時(shí)期，也是意向最集中，最易于

7、統(tǒng)籌規(guī)劃 的時(shí)期。信息化部門通常在這一時(shí)期，對(duì)所有的意向進(jìn)行收集，分類整理，初步 形成項(xiàng)目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與資源投入的約束，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序， 以確定建設(shè)重點(diǎn)。對(duì)于不在集中規(guī)劃時(shí)期提出的項(xiàng)目意向，正如案例中出現(xiàn)的一樣，往往會(huì)影響到原有的整體規(guī)劃與計(jì)劃，各方面的論證更應(yīng)謹(jǐn)慎，比如，項(xiàng)目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對(duì)已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可盡量使意向在集中以通過建立一些制度與流程，對(duì)業(yè)務(wù)需求的意向進(jìn)行引導(dǎo), 規(guī)劃時(shí)期提出。意向提出作為項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)階段來管理， 其意義就在于：對(duì)意 向進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。、需求分析階段在受理了項(xiàng)目的意向以

8、后，就進(jìn)入對(duì)項(xiàng)目需求的分析階段。這一階段需要有信息 化人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與分析。 采用的方法 主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會(huì)議。在這一階段，往往出現(xiàn)案例中的情況，信 息化人員可能認(rèn)為業(yè)務(wù)的需求不清晰， 而業(yè)務(wù)認(rèn)為自己的需求已經(jīng)十分清晰。 解 決這個(gè)矛盾的關(guān)鍵在于， 要有詳細(xì)的管理控制方法， 引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求的細(xì) 化。如，制定需求分析報(bào)告的框架，針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)形成文檔。一般來說，需求分析 包括以下內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析未來業(yè)務(wù)流程分析當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析信息化功 能點(diǎn)需求對(duì)將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等需求 的優(yōu)先次序需求分析報(bào)告

9、形成以后， 還需要組織對(duì)需求的評(píng)審， 以達(dá)成項(xiàng)目關(guān)系 人對(duì)需求的一致認(rèn)可。這一過程可包括：制定評(píng)審計(jì)劃：制定評(píng)審的工作計(jì)劃， 確定評(píng)審小組成員， 準(zhǔn)備評(píng)審資料。 需求預(yù)審查： 評(píng)審小組成員對(duì)需求文檔進(jìn)行 預(yù)審。召開評(píng)審會(huì)議：召開評(píng)審會(huì)議 , 對(duì)需求規(guī)格書進(jìn)行評(píng)審。調(diào)整需求文檔： 根據(jù)評(píng)審發(fā)現(xiàn)的問題， 對(duì)需求進(jìn)行重新分析和調(diào)整。 重審需求文檔： 針對(duì)評(píng)審會(huì) 議提出的問題，對(duì)調(diào)整后的需求文檔進(jìn)行重新審查。三、可行性方案論證階段可行性方案的論證是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵活動(dòng)， 它的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效 果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)與 IT 技術(shù)兩方面的人員組成，視項(xiàng)目的重 要程度、難度與規(guī)模， 可

10、能還需要企業(yè)外部的專業(yè)顧問資源。 可行性方案論證的 目的是通過確認(rèn)管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架， 從而確認(rèn)未來的管理和技術(shù)方案是否 有效。它立足于項(xiàng)目從管理上、技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上的難點(diǎn)進(jìn)行闡述，逐步理清楚客 戶的需求。 并在需求的基礎(chǔ)上， 規(guī)劃總體解決方案， 以作為項(xiàng)目投入產(chǎn)出評(píng)估的 依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實(shí)施方案的約束。項(xiàng)目投入產(chǎn)出評(píng)估的依據(jù)： 建立在業(yè)務(wù)需求分析基礎(chǔ)上的項(xiàng)目投入與價(jià)值分析， 往往是比較粗略的宏觀感受。 如我們?cè)诎咐锌吹降模?業(yè)務(wù)部門在提出項(xiàng)目核算的信息化需求時(shí)， 并沒有充分 考慮它與其它系統(tǒng)之間的關(guān)系， 這樣得出的投入與產(chǎn)出分析也是很粗略的。 如果 在此基礎(chǔ)上，通過設(shè)計(jì)可行

11、性方案，考慮清楚該項(xiàng)目的定位， 與其它系統(tǒng)的關(guān)系， 相信投入產(chǎn)出的分析將更有說服力。 產(chǎn)品選型的依據(jù)： 可行性方案的制定是建立 在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)， 它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅(jiān)持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn) 品與方案， 而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。 實(shí)施方案的約束： 可行性方案 與實(shí)施方案是總體設(shè)計(jì)與詳細(xì)設(shè)計(jì)之間的關(guān)系。 可行性方案描繪了總體的業(yè)務(wù)方 案與技術(shù)架構(gòu)， 而實(shí)施方案是可行性方案在各方面的細(xì)化。 此外， 圍繞可行性方 案從管理上、 技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上對(duì)難點(diǎn)進(jìn)行的闡述， 可以有效地開展項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分 析，制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策

12、略，為項(xiàng)目的成功提供保障。四、產(chǎn)品選型階段當(dāng)可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時(shí)， 進(jìn)入項(xiàng)目啟動(dòng)管理的產(chǎn)品選型階 段。在該階段，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標(biāo) 文檔，接收供應(yīng)商的項(xiàng)目解決方案， 并根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 組織相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn) 行評(píng)估，選出 2 個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)入商務(wù)談判。 并在立項(xiàng)報(bào)告審批通過以后， 與 供應(yīng)商簽署合同。創(chuàng)建RFP根據(jù)需求階段與可行性方案階段分析的結(jié)果，制定 向供應(yīng)商招標(biāo)的文檔。 解決方案評(píng)估：制定產(chǎn)品選型評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是該活動(dòng)的核心， 它包括：應(yīng)用軟件評(píng)估：對(duì)產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構(gòu)、用戶友好性、市 場(chǎng)評(píng)價(jià)、費(fèi)用等方面進(jìn)行考察； 軟件運(yùn)

13、行環(huán)境評(píng)估： 對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行所需要的服務(wù)器、客戶機(jī)的軟硬件配置進(jìn)行評(píng)估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對(duì)后續(xù) 實(shí)施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數(shù)量大，環(huán)境復(fù)雜的情況下。項(xiàng)目 實(shí)施評(píng)估：在信息系統(tǒng)的建設(shè)中，項(xiàng)目實(shí)施方法與能力已經(jīng)成為項(xiàng)目成敗的重要 環(huán)節(jié)，因此對(duì)服務(wù)商實(shí)施能力的評(píng)估顯得尤為重要。評(píng)估內(nèi)容主要包括：實(shí)施方法、實(shí)施費(fèi)用、實(shí)施周期、實(shí)施顧問經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)相似實(shí)施案例的考察。培訓(xùn)與售 后服務(wù)評(píng)估：包括考察培訓(xùn)方式、費(fèi)用、售后服務(wù)方式、費(fèi)用、響應(yīng)時(shí)間等。供 應(yīng)商評(píng)價(jià)評(píng)估：對(duì)供應(yīng)商的基本面進(jìn)行評(píng)估，如供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)績(jī)、合同語(yǔ)言 和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。效益風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：即項(xiàng)目的投

14、入與產(chǎn)出的評(píng) 估。這是最難評(píng)估的一項(xiàng)，當(dāng)前在信息化項(xiàng)目中尚沒有形成較完備的投入產(chǎn)出的 量化評(píng)估指標(biāo)，多是采用一些定性的分析與比較。商務(wù)談判關(guān)于商務(wù)談判的組織 與技巧，有許多專門的論述。從信息化項(xiàng)目管理角度上具體來看， 商務(wù)談判是在 一定的策略指導(dǎo)下，與產(chǎn)品及服務(wù)實(shí)施商進(jìn)行的，確定合同條款的過程，目的是 最大化的維護(hù)公司利益，確定最優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)條款。商務(wù)談判的依據(jù)是評(píng)估通 過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實(shí)施談判、簽 署合同。值得注意的是，商務(wù)談判與后續(xù)的立項(xiàng)報(bào)告審批并沒有嚴(yán)格的先后關(guān)系， 是可以同時(shí)進(jìn)行的。但合同簽署必須在立項(xiàng)報(bào)告審批完成后才可進(jìn)行。五、立項(xiàng)報(bào)告審批

15、階段立項(xiàng)報(bào)告是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的重要文檔， 在這一階段，需要將從意向提出、需求分 析，到可行性方案論證，到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔，并任 命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，然后按公司的管理流程，交相 關(guān)的部門會(huì)簽， 成為確認(rèn)項(xiàng)目合法性的文件。 后序的所有項(xiàng)目活動(dòng)都要以立項(xiàng)報(bào) 告為依據(jù)。六、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段有時(shí)候，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)被看作一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，一個(gè)里程碑，而不是一個(gè)階段。這里將 立項(xiàng)批準(zhǔn)后，項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備到項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)束這一過程統(tǒng)稱為項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段。 項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作比較繁瑣， 具體事宜取決于項(xiàng)目所在的管理環(huán)境的要求。 在 項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備期，可以準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)檢查清單， 以確保

16、項(xiàng)目啟動(dòng)工作的有序， 避免疏漏。一般說來，啟動(dòng)會(huì)準(zhǔn)備工作包括：建立項(xiàng)目管理制度、整理啟動(dòng)會(huì)資 料等。其中建立項(xiàng)目管理制度是非常關(guān)鍵而且容易忽略的一項(xiàng)工作，主要包括： 項(xiàng)目考核管理制度項(xiàng)目費(fèi)用管理制度項(xiàng)目例會(huì)管理制度項(xiàng)目通報(bào)制度項(xiàng)目計(jì)劃 管理制度：明確各級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃的制定、檢查流程，如：整體計(jì)劃、階段計(jì)劃、周 計(jì)劃項(xiàng)目文件管理流程： 明確各種文件名稱的管理和文件的標(biāo)準(zhǔn)模版， 如：匯報(bào) 模板、例會(huì)模板日志、問題列表等。項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作完成后，就可以召開項(xiàng) 目啟動(dòng)會(huì)議了。 啟動(dòng)會(huì)議是項(xiàng)目開工的正式宣告， 參加人應(yīng)該包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu) 中的關(guān)鍵角色，如管理層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)商代表、客戶代表、項(xiàng)目監(jiān)理、 技術(shù)人員代表等。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的任務(wù)包括：闡述項(xiàng)目背景、價(jià)值、目標(biāo)項(xiàng)目交付 物介紹項(xiàng)目