通信企業(yè)實(shí)施績效管理過程中的具體問題

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系張華偉2003.11.11SOE020408BJ(GB)-workshop目錄目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實(shí)施過程應(yīng)該注意的問題SOE020408BJ(GB)-workshop目錄目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實(shí)施過程應(yīng)該注意的問題SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進(jìn)行績效管理的過程中，可企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進(jìn)行績效管理的過程中，可能會對以下的問題感到困惑：能會對以下的問題感到困惑：怎樣的戰(zhàn)略對企業(yè)而言是健康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧長遠(yuǎn)的發(fā)展和短期的運(yùn)營？如何使整個企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進(jìn)？如何使企

2、業(yè)內(nèi)部各個層面的績效不斷的改善和提高？SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言BSC（The Balanced Score Card ） 傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡(BSC)的概念,從財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度衡量企業(yè)的發(fā)展。財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求

3、會有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌龋涸诂F(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言

4、KPI（ Key Process Indication ）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。SOE020408BJ(GB)-workshop目錄目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實(shí)施過程應(yīng)該注意的問題SOE020408BJ(GB)-workshop崗位1崗位崗位崗位1崗位1崗位崗位1崗位崗位1崗位崗位1崗

5、位戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程財(cái)務(wù)部商務(wù)部制造部市場部研發(fā)部人力部供應(yīng)鏈產(chǎn)品鏈鏈組組織織維維度度流程維度流程維度組織維度組織維度的分解的分解流程維度流程維度的分解的分解制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)時，可根據(jù)經(jīng)典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI指標(biāo)；在制定組織、流程的績效目標(biāo)時，平衡記分卡就不太使用，建議根據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，同時參照對本部門、本流程重要的項(xiàng)目；在設(shè)定崗位KPI目標(biāo)時，建議以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時從相關(guān)部門和流程兩個維度，對指標(biāo)進(jìn)行分解。SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系業(yè)績管理

6、的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來起來戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)組織組織架構(gòu)架構(gòu)崗位崗位定義定義業(yè)績業(yè)績管理管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識資料來源: 麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體

7、現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式的經(jīng)營和管理模式 描述描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理SOE020408BJ(GB)-workshop典范

8、業(yè)績管理流程有典范業(yè)績管理流程有6 6個主要步驟個主要步驟工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 能力指標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計(jì)劃 評估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)

9、行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報(bào)告 工作計(jì)劃 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃SOE020408BJ(GB)-workshop第一步第一步: : 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題1.A 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B 根據(jù)最佳典范作法確定差距S

10、OE020408BJ(GB)-workshop1.A 1.A 診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項(xiàng)基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+ +人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機(jī)制機(jī)會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管理SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績理念調(diào)查通過詳細(xì)的步驟對業(yè)績管理狀況業(yè)績理念調(diào)查通過詳細(xì)的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估做出量化評估問卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外

11、領(lǐng)先公司對比分析高層級管理訪談完成調(diào)查，匯報(bào)分析結(jié)果主要主要活動活動高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會1. 準(zhǔn)備準(zhǔn)備 2. 調(diào)查訪調(diào)查訪問問3.分析數(shù)分析數(shù)據(jù)據(jù) 4. 審閱審閱詳細(xì)的評估詳細(xì)的評估與優(yōu)先排序與優(yōu)先排序后的主要業(yè)后的主要業(yè)績理念議題績理念議題列表列表業(yè)績理念工作的程序業(yè)績理念工作的程序SOE020408BJ(GB)-workshop主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 將對財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進(jìn)行審核 所有的高級經(jīng)理每季收

12、到每一個部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強(qiáng)調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對核心價值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位

13、目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理 年終考評時表揚(yáng)”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例聯(lián)想電腦業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機(jī)制機(jī)會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程舉例SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬激勵價值

14、觀機(jī)會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進(jìn)急迫性改進(jìn)舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進(jìn)行具體情況具體設(shè)計(jì)KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進(jìn)行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機(jī)制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機(jī)會的機(jī)制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機(jī)會有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機(jī)會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng)完善

15、與KPI配套的業(yè)績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強(qiáng)人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域示意性1.B 1.B 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題主要問題SOE020408BJ(GB)-workshop第二步第二步: : 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 能力指標(biāo)2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目

16、標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷2A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和 價值驅(qū)動因素2B. 制定崗位職責(zé)說明2C. 建立設(shè)計(jì)原則2D. 起草頒布并逐級落 實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作工作詳細(xì)說明詳細(xì)說明2B : 建立崗位定建立崗位定義義 為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)營業(yè)利潤利潤股東股東權(quán)益權(quán)益營業(yè)收營業(yè)收入入成本成本ROE2C : 定義設(shè)計(jì)原則定義設(shè)計(jì)原則2D : 起草起草, 討論討論, 逐級下達(dá)業(yè)逐級下達(dá)業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo)KPI

17、目標(biāo)目標(biāo)FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原則原則 定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定能力指標(biāo)指標(biāo) 逐級下達(dá)到每一個崗位2A : 明確遠(yuǎn)景目明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)標(biāo)及價值驅(qū)動動 明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則可選范圍可選范圍Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功

18、的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系SOE020408BJ(GB)-workshop2A. 2A. 如何確定價值驅(qū)動因素如何確定價值驅(qū)動因素說明說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值SOE020408BJ(GB)-workshop2A.2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素

19、而制定關(guān)基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并將鍵業(yè)績指標(biāo)并將其逐級落實(shí)其逐級落實(shí)示意性事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費(fèi)用的使用市場費(fèi)用占銷售收入比例市場高效使用銷

20、售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)對應(yīng)KPI適用崗適用崗位位XX+關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素+SOE020408BJ(GB)-workshop2C.2C.在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡

21、量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍可選范圍舉例SOE020408BJ(GB)-workshop舉例崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)什么是定量指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性什么是定性* 指標(biāo)指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時

22、的主觀性能力指標(biāo)能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如財(cái)務(wù)價值創(chuàng)造 (如，股本回報(bào)率)運(yùn)營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo) (如，市場占有率)* 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡

23、，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應(yīng)有以下幾個特點(diǎn)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn)SOE020408BJ(GB)-workshop 精心設(shè)計(jì)并

24、建立客戶數(shù)據(jù)庫 最大限度地留住客戶 達(dá)到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力 后臺運(yùn)作 風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道組合 保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定 積極爭取新客戶 樹立新品牌 提高各營業(yè)部的利潤率 嚴(yán)格控制運(yùn)營成本 不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作 提供增值服務(wù)，滿足客戶需求 建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 在大陸各地及香港建立一體化后臺 建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營

25、業(yè)部經(jīng)理之間戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程的討論議程短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其從組織及其下屬單位的下屬單位的業(yè)績樹形圖業(yè)績樹形圖中挑選管理中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域的重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為基礎(chǔ)應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例SOE020408BJ(GB)-workshop可供選擇的可供選擇的KPIKPI指標(biāo)舉例指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)采用原因采用原因指標(biāo)定義指標(biāo)定義來源來源考核考核期期投資資本回報(bào)率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力產(chǎn)生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)

26、凈值+平均營運(yùn)資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運(yùn)資本變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年年 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長能力財(cái)務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季，年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn)好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn), , 并最適用并最適用于支持性部門于支持性

27、部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)好的定性指標(biāo)應(yīng)定性能力指標(biāo)更適用于定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì), 研究, 法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方最適用的地方高低 能力指標(biāo)不太適用于能力指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業(yè)績組成3 3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn), 減少評估中的主觀因素4 4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標(biāo)5 5SOE0

28、20408BJ(GB)-workshop戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細(xì)類說明細(xì)類說明定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評估指標(biāo)能力評估指標(biāo)類型類型人員發(fā)展人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感

29、召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展人員發(fā)展詳細(xì)介紹SOE020408BJ(GB)-workshop定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人培養(yǎng)和發(fā)掘人才才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進(jìn)行變革人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和/或沒有益處很少分享自己的經(jīng)驗(yàn)并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精

30、力經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進(jìn)人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán)知道何時及如何利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計(jì)劃，定期進(jìn)行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，鼓

31、勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I(xiàn)表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項(xiàng)工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項(xiàng)目項(xiàng)目優(yōu)秀優(yōu)秀(4)良好良好(3)一般一般(2)較差較差(1)總

32、經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例 SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)5-10個適合于個適合于該職位的關(guān)鍵該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop第三步第三步: : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤

33、與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計(jì)劃3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B. 評估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計(jì)劃取得共識SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同業(yè)績合同+可行性分可行性分析析理由理由總經(jīng)理的總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活動活動說明說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行 性分析衡量市場機(jī)會, 獲取市場基準(zhǔn)基

34、于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D. 一致同意行一致同意行動計(jì)劃動計(jì)劃行動計(jì)劃行動計(jì)劃3A. 設(shè)立初始設(shè)立初始目標(biāo)目標(biāo)3B.分析差距及可行分析差距及可行性性 3C.設(shè)定目標(biāo)值并取設(shè)定目標(biāo)值并取得共識得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 活動同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上, 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同, 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Job title: BU:

35、Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardSt

36、rategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB millionSOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期程，大約需要幾個星期目標(biāo)目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主業(yè)務(wù)部主管管傳達(dá)公司對傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值確定業(yè)績目標(biāo)值

37、最終確定行動計(jì)最終確定行動計(jì)劃劃可行性分析與目可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3A.3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任主任總裁總裁分公司分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)理經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí)將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí)示意性職員職員分公司分公司 160%公司公司100%分公司

38、分公司 240%對公銀對公銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)40%個人銀個人銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)20%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式溝通模式總經(jīng)理總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法, 并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上在展望討論會上, ,

39、總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo)展望目標(biāo), , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出輸出業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部基于展望目標(biāo)的基于展望目標(biāo)的KPI目目標(biāo)標(biāo)KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop3B.3B.業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管要基于要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析分析和基于和基于事實(shí)的目標(biāo)事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立設(shè)立市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析需求供給客戶

40、分析市場細(xì)分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工員

41、工財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)參照競爭對手比較分析是有

42、效的目標(biāo)設(shè)置工具設(shè)置工具財(cái)務(wù)營運(yùn) 戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3C. 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿最終完成目標(biāo)的定

43、稿角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同業(yè)績合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在

44、的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認(rèn)為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們是會完成任務(wù)的?！癝OE020408BJ(GB)-workshop溝通模式溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計(jì)劃將用于你的考評，以及”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果最終

45、成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度計(jì)劃實(shí)施安排 活動同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字簽字業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理行動計(jì)劃行動計(jì)劃角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動計(jì)劃并簽字收集最終的行動計(jì)劃年度計(jì)劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計(jì)劃調(diào)整行動計(jì)劃同意行動計(jì)劃并簽字示意性SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同* *業(yè)績合同業(yè)績合同 (2001(2001年年) ) 總裁總

46、裁示意性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo), 所應(yīng)得到的回報(bào), 并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁SOE020408BJ(GB)-workshop第四步第四步: : 進(jìn)行業(yè)績

47、審核進(jìn)行業(yè)績審核工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 業(yè)績報(bào)告 工作計(jì)劃4A. 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法4C. 制定修改工作計(jì)劃SOE020408BJ(GB)-workshop進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟4A. 業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議4B. 進(jìn)行業(yè)績審議進(jìn)行業(yè)績審議4C. 同意同意新的行動計(jì)劃新的行動計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議業(yè)績審議行動計(jì)劃行動計(jì)劃

48、建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計(jì)劃同意行動計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動驅(qū)動力力根本原根本原因因及時生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題SOE020408BJ(GB)-workshop2 21 14A. 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用不同業(yè)績監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)職責(zé) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一月

49、、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告報(bào)告每月公司業(yè)績報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3 3SOE020408BJ(GB)-workshop4B. 4B. 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決

50、問題的方法會議目的：會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時間：時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：會議議程：議題議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以

51、揭示深層次問題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間時間(小時小時)0.51.5X43-510.512-14小小時時會議規(guī)則：會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表SOE020408BJ(GB)-workshop4C. 4C. 行動計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源行動計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)職務(wù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: :有效期有效期: :簽署日期：簽署日期：業(yè)績業(yè)績 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 經(jīng)營經(jīng)營 公司成本與收

52、入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員人員優(yōu)秀人才保留率KPI (KPI (舉例舉例) )簽署簽署: : 合同簽署人合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計(jì)劃行動計(jì)劃 (2001(2001年年) ) 總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)目標(biāo)15%20%2000100295%舉例SOE020408BJ(GB)-workshop按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度年度目標(biāo)年度目標(biāo)本季完成本季完成年度累計(jì)年度累計(jì)達(dá)成率達(dá)成率評估評估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的

53、總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 _業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善_業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 (列舉表揚(yáng)指標(biāo)：_業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為 (列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)績總結(jié) 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度業(yè)務(wù)部示意1520200010029512251700802.2100801258580110105SOE020408BJ(GB)-workshop第五步第五步: :

54、確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作工作輸出輸出 評估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷5A. 進(jìn)行透明的評估與 評級5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤5C. 確定激勵/薪酬水平5D. 召開反饋會議SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化5C. 進(jìn)行評估進(jìn)行評估與評級與

55、評級 5A. 將業(yè)績與將業(yè)績與薪酬相掛鉤薪酬相掛鉤5D. 進(jìn)行反饋進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議簽署最終評估結(jié)果KPI1234 能力能力12345B. 設(shè)訂薪酬設(shè)訂薪酬與激勵水平與激勵水平KPIs獎金獎金 能力能力 年度年度提薪提薪制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進(jìn)反饋, 以便來年改

56、進(jìn)工作SOE020408BJ(GB)-workshop5A.5A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型模型 1KPI獎金能力工資漲幅模型模型 2模型模型 3特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)缺點(diǎn)KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅SOE020408BJ(GB)-workshop公司可設(shè)計(jì)專有的獎金模式以鼓勵公司可設(shè)計(jì)專有的獎金模式以鼓勵“超額超額”業(yè)績業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的激勵機(jī)制易于計(jì)算鼓勵實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制(陰影部分)對支付額有上限 全額獎金或一無所有全額獎金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按

57、比率增長按比率增長100S-曲線曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢適用于適用于特點(diǎn)特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲 都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性SOE020

58、408BJ(GB)-workshop可以設(shè)計(jì)業(yè)績激勵表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎金表格獎金表格占基本工資能力能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格工資表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注S曲線示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力能力12123關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)344主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證足夠的激

59、勵手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者警告咨詢退出業(yè)績差業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表升遷表SOE020408BJ(GB)-workshop5B. 5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬501001

60、50200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績獎金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績獎金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)業(yè)績合同分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計(jì)業(yè)績獎金的二倍如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計(jì)業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100)SOE020408BJ(GB)-workshop5C5C. . 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估定量指標(biāo)的完成情況定量指標(biāo)的完成情況 “ “完成了哪些目標(biāo)完成了哪些