中國(guó)企業(yè)管理模式

1、LOGO中國(guó)企業(yè)管理模式LOGO聯(lián)想集團(tuán)的管理模式聯(lián)想集團(tuán)的管理模式 “娃哈哈娃哈哈”企業(yè)管理模式企業(yè)管理模式 海爾集團(tuán)的管理模式海爾集團(tuán)的管理模式 美菱模式美菱模式美菱模式 管理創(chuàng)新是美菱創(chuàng)新企業(yè)文化的基礎(chǔ)。管理創(chuàng)新是美菱創(chuàng)新企業(yè)文化的基礎(chǔ)。在管理上，美菱先后推出了在管理上，美菱先后推出了“質(zhì)量雙向控制質(zhì)量雙向控制法法”、“三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”、“科技驅(qū)動(dòng)科技驅(qū)動(dòng)型成本管理型成本管理”等一系列創(chuàng)新的企業(yè)管理法，等一系列創(chuàng)新的企業(yè)管理法，管理水平不斷邁上新臺(tái)階。在降低成本的同管理水平不斷邁上新臺(tái)階。在降低成本的同時(shí)，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量。美菱的管理模式時(shí)，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量。美菱的

2、管理模式榮獲全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。榮獲全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理 三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理是美菱集團(tuán)這家企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期醞釀、大膽實(shí)踐、穩(wěn)步提高后全面推出的。 “三維”：人、事、物 “目標(biāo)”：明確的工作責(zé)任和考核目標(biāo) “動(dòng)態(tài)”：所有的人、事、物均處于受控狀態(tài)，最終形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目標(biāo)步步高”的有序控制體制。 三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的組成：1. 基礎(chǔ)工程2.“法律”保障3. 運(yùn)作程序4. 檢查控制5. 激勵(lì)機(jī)制三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理基本特征：基本特征：1 1、按照寫(xiě)的做，按照做的寫(xiě)、按照寫(xiě)的做，按照做的寫(xiě)2 2、對(duì)所有系統(tǒng)實(shí)行天天清制度、對(duì)所有系統(tǒng)實(shí)行天天清

3、制度3 3、是受控狀態(tài)精確到每個(gè)人，每件事、是受控狀態(tài)精確到每個(gè)人，每件事意義：意義： 三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理形成的特點(diǎn)體現(xiàn)出管理的制度三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理形成的特點(diǎn)體現(xiàn)出管理的制度化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，同時(shí)加上全程即時(shí)控制，進(jìn)化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，同時(shí)加上全程即時(shí)控制，進(jìn)而全面精確控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程。而全面精確控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程。 集團(tuán) 聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來(lái)，由當(dāng)年中科院計(jì)算所20萬(wàn)元人民幣的投資，發(fā)展到2008年,聯(lián)想度已躋身全球財(cái)富500強(qiáng), 銷(xiāo)售16,788(百萬(wàn)美元)。憑借其優(yōu)先的技術(shù)、易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)及多元化的解決方案，占據(jù)著中國(guó)電腦市場(chǎng)份額的第一位置，并在2005年完成對(duì)I

4、BM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，標(biāo)志著新聯(lián)想已經(jīng)成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的IT巨頭。 在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想集團(tuán)提出的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使集團(tuán)產(chǎn)生了1+12的總體效益?！按蟠Y(jié)構(gòu)”這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思： 集團(tuán)的管理模式12集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào) 公司以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理、根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理。 實(shí)行實(shí)行“船艙式船艙式”管理管理 公司按工作性質(zhì)劃分了各專(zhuān)業(yè)部，比如業(yè)務(wù)

5、部下設(shè)漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD工控、軟件、資料等專(zhuān)業(yè)部。實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。 集團(tuán)的管理模式3 3實(shí)現(xiàn)制度化管理實(shí)現(xiàn)制度化管理 從1998年起，公司開(kāi)始完善各種企業(yè)管理制度，比如財(cái)政制度、干部聘任制度、職工培訓(xùn)制度、庫(kù)房管理制度等，著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理，為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)做準(zhǔn)備。實(shí)現(xiàn)制度化管理，使各“船艙”銜接起來(lái)，既要提高各自的工作效率，又要顧及整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)正常高速運(yùn)轉(zhuǎn)。4實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行集體領(lǐng)

6、導(dǎo) 董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室，總經(jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在內(nèi)地，實(shí)行統(tǒng)一指揮。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想、共同感的思想基礎(chǔ)，有配合默契，使總經(jīng)理一般人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤和失利。海爾海爾 集團(tuán) 海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。截至2009年，海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來(lái)

7、連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。 海爾的成功與其獨(dú)特的管理模式是密不可分的，從1990年初開(kāi)始實(shí)施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，再到2005年底開(kāi)始實(shí)施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。集團(tuán)的管理模式1OECOEC管理模式：日事日畢、日清日高管理模式：日事日畢、日清日高OEC管理模式由三個(gè)基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)體系恰好形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程。 OEC管理模式的核心: 將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制、對(duì)過(guò)程的管理，以達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。集團(tuán)的管理模式2以市場(chǎng)鏈為紐帶

8、的業(yè)務(wù)流程再造以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 市場(chǎng)鏈: 主要是指將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)公司的調(diào)控下，把內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。 以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造: 主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧客，每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人（流程）的收入都由“市場(chǎng)”來(lái)支

9、付的管理運(yùn)營(yíng)模式。 集團(tuán)的管理模式海爾的市場(chǎng)鏈流程再造分兩個(gè)階段：海爾的市場(chǎng)鏈流程再造分兩個(gè)階段：1、第一階段的以流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造 1998年9月，海爾開(kāi)始市場(chǎng)鏈流程再造。2000年底，確立了市場(chǎng)鏈的工作流程，整合了全球供應(yīng)鏈資源和用戶(hù)資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行的市場(chǎng)鏈流程再造。2、第二階段是以開(kāi)展全員參與市場(chǎng)鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（SBU）”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)鏈流程再造。 從2001年開(kāi)始啟動(dòng)，以扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和即時(shí)化為原則，以物料耗用表為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場(chǎng)鏈的工資，使每個(gè)員工成為市場(chǎng)鏈的一環(huán)，將訂單的目標(biāo)變成每個(gè)

10、員工的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)為每個(gè)員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的SBU。 集團(tuán)的管理模式3 3基于人單合一的海爾T模式 2005年12月26日，海爾正式啟動(dòng)了國(guó)際化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。為創(chuàng)造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。人：自主創(chuàng)新的SBU 單：有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)人單合一模式三部分：“人單合一” “直銷(xiāo)直發(fā)” “正現(xiàn)金流”。T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。T模式的四個(gè)含義為：Time，是時(shí)間要準(zhǔn)時(shí)；Target，是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。T模式目標(biāo)：在市場(chǎng)目標(biāo)和時(shí)間的約束下,

11、通過(guò)SBU、OEC等方法的集成實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)行流程的優(yōu)化改進(jìn)。 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是國(guó)內(nèi)最著名的食品企業(yè)集團(tuán)。在近20年的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展過(guò)程中，從一個(gè)只有3個(gè)人、借款14萬(wàn)元的校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大、產(chǎn)量排名世界第五的現(xiàn)代大型飲料企業(yè)，以年均增長(zhǎng)88的業(yè)績(jī)，成為中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)企業(yè)發(fā)展的典范，被稱(chēng)為中國(guó)飲料業(yè)界的“常青樹(shù)”。哇哈哈集團(tuán)通過(guò)實(shí)施一系列戰(zhàn)略部署，奠定了在國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)上的霸主地位，并在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中摸索出了符合中國(guó)國(guó)情、獨(dú)具娃哈哈特色的非常管理模式，鍛造了享譽(yù)全國(guó)的品牌知名度與美譽(yù)度。 “娃哈哈娃哈哈”集團(tuán)企業(yè)管理模式娃哈哈集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，堅(jiān)持規(guī)模

12、經(jīng)營(yíng)、做強(qiáng)做大飲料主業(yè)，“不做則已，要做就做最好”，將小產(chǎn)品做成大市場(chǎng)，通過(guò)主業(yè)內(nèi)多角化經(jīng)營(yíng)，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，適度發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，提出企業(yè)成功之道就是合適時(shí)間、合適環(huán)境、合適選擇的“三合論”，穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)。在戰(zhàn)略管理上哇哈哈集團(tuán)堅(jiān)持“全國(guó)一盤(pán)棋”的管理，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)全部由集團(tuán)統(tǒng)一控制、調(diào)度，實(shí)施有序分級(jí)授權(quán)管理，取國(guó)有、民企之優(yōu)勢(shì)，棄其劣勢(shì)。 在管理體制上在管理體制上 “娃哈哈娃哈哈”集團(tuán)企業(yè)管理模式在營(yíng)銷(xiāo)管理上 娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)建聯(lián)銷(xiāo)體模式，編織了一張遍布全國(guó)各地2000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商和銷(xiāo)售終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)。同時(shí)提出“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的市場(chǎng)策略，成就了娃哈哈在中國(guó)飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。 在品牌建設(shè)上 娃哈哈集團(tuán)以“實(shí)在、有效”為最高準(zhǔn)則，并在廣告投放和品牌延伸上一一貫之。娃哈哈以人們最喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式，以其淳樸的秉性，憑借平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，堅(jiān)守自己健康、大眾