企業(yè)價(jià)值鏈成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、摘要近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程與管理方式越來(lái)越系統(tǒng)化，如何利用有 限的資源創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)成為了眾多企業(yè)競(jìng)相追求的a標(biāo)，成本決定著產(chǎn)品的價(jià)格與 企業(yè)的生存能力，于是成本管理在企業(yè)塑造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程屮就顯得尤為重要。因 此，對(duì)企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研宄具有一定的學(xué)術(shù)價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。本文通過(guò)分析價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)與組成，研宄基于價(jià)值鏈的企業(yè)的成本管理的特點(diǎn)，并通 過(guò)swot分析方法分析了價(jià)值鏈成本管理可以為企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合豐田汽車(chē)的案 例，最后得出價(jià)值鏈成本管理的優(yōu)勢(shì)以及未來(lái)的發(fā)展方向。追求經(jīng)濟(jì)效益、使股東利益最大化是大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根本a的，要達(dá)到這個(gè)a 標(biāo)，首要任務(wù)就是

2、提高企業(yè)的利潤(rùn)率。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，成本控制是企業(yè)達(dá)到a標(biāo)利潤(rùn) 率的重要環(huán)節(jié)，因此企業(yè)成本管理的有效與否對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展起著重要作用。在汽車(chē)行 業(yè)屮，越來(lái)越多的企業(yè)將成本列入競(jìng)爭(zhēng)的決定因素屮，各企業(yè)也都在利用不同的方式降低 成本，如通用汽車(chē)從年開(kāi)始將其在印度的零部件采購(gòu)額增加三倍，以此來(lái)降低成本，還包 括裁員、海外設(shè)工廠、精簡(jiǎn)a部構(gòu)架等；美國(guó)福特率先發(fā)明流水線作業(yè)，通過(guò)大批量生產(chǎn) 來(lái)降低成本；現(xiàn)代汽車(chē)提出了平臺(tái)戰(zhàn)略，利用一個(gè)平臺(tái)研發(fā)，生產(chǎn)幾種車(chē)型，從開(kāi)發(fā)上降 低成本。本文圍繞基于價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)闡述了以i幾個(gè)問(wèn)題：首先，詮釋丫企 業(yè)價(jià)值鏈的意義以及價(jià)值鏈管理的容，分析了價(jià)值鏈管理對(duì)

3、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)的重要意 義；其次，利用swot分析方法，分析得出價(jià)值鏈成本管理為企業(yè)的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的優(yōu) 勢(shì)；最后，以豐田汽車(chē)為例，討論了價(jià)值鏈成本管理在汽車(chē)行業(yè)屮的應(yīng)用，以及在實(shí)際屮 為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文的貢獻(xiàn)與創(chuàng)新之處在于，對(duì)基于價(jià)值鏈的成本管理進(jìn)行了深入的分析，并結(jié)合豐 田汽車(chē)，闡述了價(jià)值鏈成本管理給汽車(chē)行業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）選題背景及研究?jī)r(jià)，成本管理是企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、增值股東財(cái)富的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是 企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手的決定因素。傳統(tǒng)的成本管理模式將目標(biāo)限定在降低企業(yè)生產(chǎn) 成本的范圍，忽略了在企業(yè)運(yùn)作流程中其他環(huán)節(jié)的成本，由于這種管理模式不能

4、全面分析 企業(yè)成本，越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，因此將成本管理與企業(yè)的價(jià)值鏈和結(jié)合，把這 種將目標(biāo)成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合的管理方式滲透到企業(yè)的每一個(gè)方面，才能在獲得成 本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理模式的巨大變化使得企業(yè) 的價(jià)值鏈逐漸向外滲透，與其他企業(yè)之間通過(guò)價(jià)值網(wǎng)聯(lián)系得越來(lái)越緊密，如何優(yōu)化企業(yè)的 價(jià)值鏈管理并通過(guò)價(jià)值鏈來(lái)發(fā)展自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定了現(xiàn)代企業(yè)能否在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫 穎而出。因此，對(duì)于企業(yè)的成本管理，只有將其融入到管理過(guò)程與業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，與企業(yè) 的價(jià)值鏈緊密結(jié)合，冰能更好的發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造體現(xiàn)顧客價(jià)值增值的企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，控

5、制成本需要全體職工的共同參與，需耍培養(yǎng)職工的成本意識(shí)，將管 理滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。本文從價(jià)值鏈出發(fā)，利用swot分析方法分析了基于價(jià)值 鏈的成本管給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的的優(yōu)勢(shì)，以豐田汽車(chē)為例具體分析了價(jià)值鏈成本管理在汽車(chē) 行業(yè)的應(yīng)用，是如何幫助培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的。(二) 國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述1. 價(jià)值鏈的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀后來(lái)經(jīng)過(guò)邁克爾波特教授整理和價(jià)值鏈的思想最早由美國(guó)麥肯錫管理顧問(wèn)公司提出, 系統(tǒng)化。邁克爾波特(michael e.porter, 1985)在其著名的三部曲之一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中對(duì)價(jià)值鏈的概念給予了清晰的定義，并提倡通過(guò)價(jià)值鏈的分析來(lái)幫助企業(yè)發(fā)展并保持競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

6、。波特漢斯(peterhines, 1998)從價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)恰凹晌锪?價(jià)值的運(yùn)輸線”，企業(yè)需要一顧客需求為導(dǎo)向，一切活動(dòng)已滿(mǎn)足顧客需求為前提，利潤(rùn)就 會(huì)自然而然的在其中產(chǎn)生。美國(guó)mercer顧問(wèn)公司的亞德里安斯萊沃斯基 (adrianj.slywotzky)profit zone(1998) 一書(shū)中首次提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。在逐步細(xì) 化的專(zhuān)業(yè)分工以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下價(jià)值網(wǎng)的概念己發(fā)展成了當(dāng)前研究跨國(guó)生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展和利益分配的有效分析工具。楊林(2002)指山了傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論的存在的 缺陷，提出虛擬價(jià)值鏈理論才能適合現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。洪江濤和黃沛(2011)運(yùn)用微分

7、 博弈分析了價(jià)值鏈的主導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈協(xié)同知識(shí)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)決策過(guò)程，并通過(guò)對(duì)比四種 不同情況下價(jià)值鏈上協(xié)同知識(shí)創(chuàng)新的決策結(jié)果,得出了一種帕累托最優(yōu)的價(jià)值鏈上協(xié)同知 識(shí)創(chuàng)新的情況。王季和郭彬彬(2012)提岀了價(jià)值鏈上的7t放式運(yùn)營(yíng)，對(duì)企業(yè)在價(jià)值鏈 各環(huán)節(jié)中，與其他合作者的運(yùn)行機(jī)制提出了一個(gè)綜合性的框架。魯桐(2013)提出了可 持續(xù)價(jià)值鏈，指出企業(yè)應(yīng)該從發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式的角度探索面向未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的解決 方案，才能其鞏固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、開(kāi)發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。®2. 企業(yè)成本管理的國(guó)內(nèi)外研宄現(xiàn)狀成木管理產(chǎn)生于19世紀(jì)近代工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的萌芽時(shí)期。robin cooper，et al. (

8、1984)創(chuàng) 立了作業(yè)成木計(jì)算。我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家楊紀(jì)琬教授(1980)提出了成木管理的七個(gè)環(huán)節(jié)和成木 核算分塊論思想。樂(lè)艷芬(2008)在戰(zhàn)略成木管理一書(shū)中系統(tǒng)地介紹了戰(zhàn)略成木管理 的概念、理論和操作技術(shù)，詳細(xì)地解釋了成木管理是如何在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中發(fā) 揮其作用。陳嘉莉(2008)提出戰(zhàn)略管理是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，而成木是戰(zhàn)略的關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1980年出版，己經(jīng)再版/ 53次，并被譯為17種文字。該書(shū)主要研究的是一個(gè)企業(yè)如何冰能創(chuàng)造和保持 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該書(shū)與邁克爾波特的另外m部經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和合稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)三部曲。洪江濤，黃沛.企業(yè)價(jià)值鏈上協(xié)m知識(shí)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)決策校型j.中國(guó)管理科

9、學(xué)，2011, (08)： 130-136 ®三季，郭彬彬基于價(jià)儕鏈的開(kāi)放式創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制研宂|兒經(jīng)濟(jì)與管理研究，2012, (09)： 122-125 ®魯桐.叫持續(xù)價(jià)值鏈：一個(gè)新的解決方案fjl.學(xué)術(shù)研宂，2013, (08)： 63-72鍵，只有形成戰(zhàn)略成本管理企業(yè)冰能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝t胡適和蔡厚清(2010)提出企業(yè)要將 精益思想貫穿于成本管理體系中，并加以?xún)?yōu)化，冰能適應(yīng)現(xiàn)代化的生產(chǎn)。a楊堯均(2012) 分析了戰(zhàn)略成本管理如何為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益，指出了沒(méi)有一種成本動(dòng)因是企業(yè)唯 一的成本決定因素，各種成本動(dòng)因往往都是動(dòng)態(tài)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的存在形式，企業(yè)只有不斷 地改進(jìn)成

10、本管理戰(zhàn)略，才能競(jìng)爭(zhēng)中取勝。劉天楚(2013)指出了企業(yè)將數(shù)字化責(zé)任成本 管理與國(guó)產(chǎn)erp軟件相結(jié)合，可以在低成本、高效率、高精度的前提下使企業(yè)真正幵展 成本核算。®3. 基于價(jià)值鏈的成本管理的研宄現(xiàn)狀peter drueker (1998)認(rèn)為企業(yè)想要在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就耍了解相關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈 成本，并與處于價(jià)值鏈上的其他合作方共同控制成本。jennifer pellet (2003)指出價(jià)值鏈 應(yīng)該從供應(yīng)源頭發(fā)展到最終顧客，其間的每一環(huán)節(jié)的優(yōu)化對(duì)降低成本都有很重要的作用。 劉秋生，金曉揚(yáng)(2006)提出由于外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)需要將價(jià)值鏈理論引入 成本管理，構(gòu)建價(jià)值鏈成本

11、管理理論框架鄭秀芳(2009)從不同的角度對(duì)價(jià)值鏈上各 價(jià)值活動(dòng)的成本進(jìn)行分析，通過(guò)成本動(dòng)因的分析進(jìn)而采取措施降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，提高 企業(yè)以及整個(gè)價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。徐靜宜、耿小超(2011)分析價(jià)值鏈與作業(yè)成本管 理相融合的成本管理方法，使企業(yè)能夠在宏觀和微觀層次傘面掌握企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成本 形成的狀況，從而制定有效的應(yīng)對(duì)措施' 王京倫(2012)提出企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時(shí)， 應(yīng)培育企業(yè)的行業(yè)價(jià)值鏈位置關(guān)系，使企業(yè)取向初始價(jià)值鏈節(jié)，增加企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 降低成本。通過(guò)分析供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商在價(jià)值鏈中的位置，得出他們的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，從而逐 步改善企業(yè)與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值鏈關(guān)系，最大程

12、度的降低企業(yè)成本。4. 當(dāng)前研宄現(xiàn)狀述評(píng)企業(yè)價(jià)值鏈成本管理、價(jià)值鏈管理等方面的研究有很多，也頗有成效，為本文研宄奠 定了良好的文獻(xiàn)基礎(chǔ)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展是與企業(yè)的價(jià)值鏈的管理緊密結(jié)合的，而耍 使企業(yè)的成本管理在同行業(yè)中獲得優(yōu)勢(shì)，就不可避免地要將價(jià)值鏈與成本管理相結(jié)合。本 文主耍是在現(xiàn)有的研究基礎(chǔ)上對(duì)價(jià)值鏈和成本管理的一個(gè)分析與整合，并以豐田汽車(chē)為 例，具體分析了基于價(jià)值褳的成本管理存在的優(yōu)勢(shì)。(三) 本文研宄思路及寫(xiě)作框架木文主要分析了企業(yè)的成木管理對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的影響，利用swot分析法方法分 析了價(jià)值鏈成木管理對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展所起的推動(dòng)作用。然后以豐w汽車(chē)的成木管理嘉莉.價(jià)值鏈分

13、析是戰(zhàn)略成木管理的核心fjl.經(jīng)濟(jì)管理，2008, (21-22)： 125-130 胡適，蔡j7清.精益生產(chǎn)成本管理校式在我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的運(yùn)用及優(yōu)化j.科學(xué)進(jìn)步與對(duì)策，2010, (16)： 78-81楊堯均.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用探討j.生產(chǎn)力研究，2012，(07)： 212-213劉天楚.企業(yè)數(shù)字化成本管理研究j.經(jīng)濟(jì)縱橫，2013, (05)： 61-63劉秋生，金曉揚(yáng).構(gòu)建s于價(jià)值鏈的成本管理理論框架.j財(cái)會(huì)月刊，2006, (23)： 17-19狳靜宜，耿小超.戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用一一價(jià)值鏈分析與作業(yè)成本管理的融合ui.生產(chǎn)力研究，2011, (07) j88-191 ®王京

14、倫.基丁價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成木管理研究jk中國(guó)商貿(mào)，2012, (16)： 152-155止基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、1十劃等）1 1zv人力資源管裡1 15jf 52采1購(gòu)：1進(jìn)料后勤生產(chǎn)后勤銷(xiāo)售售后服務(wù) ay支 持， 性 活 動(dòng)基本活動(dòng)面展開(kāi)討論為例，分析了以?xún)r(jià)值鏈活動(dòng)為基礎(chǔ)的企業(yè)成本管理的優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)成本管理和控制與企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，分析了價(jià)值鏈成本管理在競(jìng)爭(zhēng)中存在的優(yōu)勢(shì)，主耍在價(jià)值活動(dòng)、內(nèi)部 價(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈這三個(gè)方一、價(jià)值鏈的定義與價(jià)值鏈的管理（一）價(jià)值鏈的定義及 其基本內(nèi)容企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)?985年美國(guó)學(xué)者邁克爾波特提出的。波特認(rèn)為價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)從事的 在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)

15、，這些活動(dòng)包括了從原材料到一系列最終產(chǎn)品的 全過(guò)程以及對(duì)產(chǎn)品其輔助作用的各種活動(dòng)，它們是創(chuàng)造對(duì)買(mǎi)方有價(jià)值的產(chǎn)品的基礎(chǔ)，這些 相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)共同作用為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，價(jià)值活動(dòng)與邊際利潤(rùn)共同構(gòu)成了企業(yè)的價(jià) 值鏈。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)兩大類(lèi)（如閣1:波特價(jià)值鏈）?；?活動(dòng)是指與產(chǎn)品的原材料購(gòu)買(mǎi)到售后服務(wù)這一系列生產(chǎn)流程直接相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)，包括： 進(jìn)料后勤：包括原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、配送、車(chē)輛調(diào)度等與接收相關(guān)聯(lián)的各種 活動(dòng)。生產(chǎn)：包括如機(jī)械加工、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)、包裝、組裝等與將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成 品相關(guān)的各種活動(dòng)。發(fā)貨后勤：包括庫(kù)存管理、車(chē)輛調(diào)度、搬運(yùn)等與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)

16、 品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)。銷(xiāo)售：包括廣告、促銷(xiāo)、簾場(chǎng)開(kāi)發(fā)、渠道建設(shè)等與提供 購(gòu)買(mǎi)方式和引導(dǎo)客戶(hù)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)相關(guān)的各種活動(dòng)。售后服務(wù)：包括安裝、維修、零部件供 應(yīng)等在產(chǎn)品售出與提供服務(wù)后以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。支持性活動(dòng)主耍在 產(chǎn)品生產(chǎn)中起輔助作用，支持基本活動(dòng)的正常運(yùn)行的價(jià)值活動(dòng)，包括采購(gòu)：指購(gòu)買(mǎi)用于 企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，既包括原材料的采購(gòu)，支持性活動(dòng)相關(guān)物料的采購(gòu)。研宄 與開(kāi)發(fā)：包括企業(yè)在生產(chǎn)和管理中的涉及到的例如管理系統(tǒng)、程序開(kāi)發(fā)這樣的技術(shù)活動(dòng)， 它存在于每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中。人力資源管理，包括涉及人員管理的各種活動(dòng)。人才是企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要構(gòu)成部分，人力資源的管理不僅僅

17、對(duì)價(jià)值鏈運(yùn)行起著重耍作用。企 業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：是指支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條的各種管理制度和設(shè)施，相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的先發(fā) 憲法。如：財(cái)制度、獎(jiǎng)勵(lì)提成制度等。圖1波特價(jià)值鏈（二）價(jià)值鏈管理如今由于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，物質(zhì)生活的h益豐富，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求也日趨多 樣化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，于是為了提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，不同企業(yè)間的社會(huì)分工 開(kāi)始逐步細(xì)化，一條價(jià)值鏈不在只是完整的存在于一家企業(yè)中，而是逐漸地被分解，然后 再被重新整合到其他企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中。一個(gè)企業(yè)如果要在激烈的商戰(zhàn)中謀求生存和發(fā)展，持續(xù)獲得經(jīng)濟(jì)流入，就必須擁有自 己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于每個(gè)企業(yè)（尤其是中小型企業(yè)）擁有的資源是有限的，不可能獨(dú)立

18、 完成一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)完整的生命周期以及輔助生產(chǎn)的過(guò)程中所有價(jià)值活動(dòng)，而且要發(fā)展核 心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就必須將有限的資源投入到核心業(yè)務(wù)中，對(duì)于非核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須限 制資源的輸入。于是許多的企業(yè)通過(guò)外包、外購(gòu)的方式來(lái)減少在非核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)上的投入, 以提高資源配置的效率。一家企業(yè)的價(jià)值鏈就通過(guò)外包。外購(gòu)等方式開(kāi)始滲透到其供應(yīng)商 和消費(fèi)者的價(jià)值鏈中，多個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相互交織在一起，逐漸形成價(jià)值網(wǎng)。不同企業(yè)的價(jià) 值鏈在這個(gè)龐大的價(jià)值體系中經(jīng)過(guò)分解、整合與重組，最終使得不同企業(yè)價(jià)值活動(dòng)環(huán)環(huán)相 扣，緊密相連，企業(yè)對(duì)這個(gè)鏈條的管理決定著企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的大小和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高 低。價(jià)值鏈管理，顧名思義是對(duì)價(jià)值鏈中

19、所有價(jià)值活動(dòng)的管理。由于價(jià)值鏈?zhǔn)莾r(jià)值增值活 動(dòng)的組合，如何在價(jià)值活動(dòng)中企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，就是價(jià)值鏈管理的主要目標(biāo)。價(jià)值鏈管 理的主要方式是通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值戰(zhàn)略，一方面優(yōu)化資源配置使每個(gè)環(huán)節(jié)都能在價(jià)值增值 中發(fā)揮最大的效益，另一方面，使鏈中的活動(dòng)之間能完美配合，達(dá)到無(wú)縫連接。企業(yè)價(jià)值鏈成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于企業(yè)價(jià)值鏈管理涉及到的流程包括企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，也包括供應(yīng)商、客戶(hù)等外部 關(guān)聯(lián)方的相關(guān)活動(dòng)，因此價(jià)值鏈的提出使企業(yè)管理理念從局限于內(nèi)部的管理轉(zhuǎn)向?qū)ν忾_(kāi)放 的管理，也使得成本控制的范圍逐步擴(kuò)大。基于價(jià)值鏈的成本管理，要求企業(yè)跳出單純的 內(nèi)部管理，站在整體戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮企業(yè)的成本，它將創(chuàng)造價(jià)值

20、與成本水平控制配合視 為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段，將成本管理視為創(chuàng)造顧客價(jià)值和勞務(wù)管理的必要活動(dòng)，管理的 目的不僅僅是降低成本的絕對(duì)額，而是與整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)合，降低相對(duì)整體水平。®（一）基于價(jià)值鏈的成本管理模式如今，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)使得大量的人工被機(jī)械代替，人工成本很大程度上開(kāi)始被制造 費(fèi)用代替。很明顯，傳統(tǒng)的成本分配方法導(dǎo)致了大量的成本的不公平分配，已不能為決策 提供正確的會(huì)計(jì)信息。®饒曉秋.價(jià)值鏈成木管理優(yōu)勢(shì)分析ml.財(cái)會(huì)通訊，2007, （11）： 61價(jià)值鏈成本管理是在價(jià)值鏈理論、作業(yè)成本管理等理論基礎(chǔ)上建立起來(lái)的成本管理體 系。在價(jià)值鏈成本管理中，成本的劃分不再是簡(jiǎn)單的依

21、賴(lài)于成本計(jì)算對(duì)象，而是通過(guò)價(jià)值 活動(dòng)來(lái)劃分，在不同的活動(dòng)中確定成本動(dòng)因，進(jìn)而在源頭上控制和管理成本的發(fā)生。這是 一種更具針對(duì)性的成本劃分方法，降成本管理的重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用 的環(huán)節(jié)，保證資源的合理分配。01. 價(jià)值活動(dòng)的成本管理價(jià)值鏈內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)管理是價(jià)值鏈成本管理的基礎(chǔ)，其關(guān)鍵在于通過(guò)分析各個(gè)價(jià)值 活動(dòng)的增值情況，區(qū)分增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)，利用作業(yè)成本法分析成本動(dòng)因，然后重新 進(jìn)行資源配置的調(diào)整，對(duì)于增值活動(dòng)可以考慮分配更多的資源，而在非增值活動(dòng)中盡量削 減開(kāi)支，改變成本驅(qū)動(dòng)因素，從而優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。但是如果忽略了各個(gè)作業(yè)之間的相互聯(lián)系，單純地在一個(gè)價(jià)值活動(dòng)中降低作業(yè)成本

22、可 能會(huì)全局的管理，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)值的下降，最終導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的降低。因此，價(jià)值活動(dòng)管 理的前提是需耍對(duì)價(jià)值鏈有一個(gè)整體的把控，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià) 值增值環(huán)節(jié)，削減非增值環(huán)節(jié)的而能費(fèi)用，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合和集中配置，營(yíng)造 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)對(duì)單個(gè)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本價(jià)值分析，提高資源利用率，實(shí)現(xiàn)投入、產(chǎn)出等 方面的價(jià)值增值。2. 外部?jī)r(jià)值鏈的成本管理企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈包括有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，同一 產(chǎn)業(yè)上的各個(gè)企業(yè)之間的分工越來(lái)越明確，許多公司己經(jīng)意識(shí)到他們與制造商、供應(yīng)商和 最終客戶(hù)之間的協(xié)作r益加強(qiáng)，只有與外部的合作者共同制定成本管理戰(zhàn)略，冰能降低供

23、 應(yīng)褳中的多余成本。由于不同的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成了價(jià)值鏈，也就是說(shuō)價(jià)值鏈代表了一個(gè)龐大的價(jià)值系統(tǒng)，他 們包括供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、運(yùn)輸、消費(fèi)者、企業(yè)等等，而企業(yè)的成本也來(lái)源于這些關(guān)聯(lián)體， 所以企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時(shí)必須考慮到其外部?jī)r(jià)值網(wǎng)中的合作者，利用價(jià)值鏈理論來(lái)分析 成本戰(zhàn)略的有效性就會(huì)更加傘面完整，使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策更加有優(yōu)勢(shì)。通過(guò)價(jià)值活動(dòng) 的分析揭示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本因素，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，以保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是外部?jī)r(jià)值鏈 管理的主要目的。企業(yè)可以與價(jià)值鏈上的其他企業(yè)就成本管理進(jìn)行協(xié)商，通過(guò)議價(jià)與費(fèi)用控制達(dá)到雙贏 的效果，同吋取得合作方的信任。只有當(dāng)價(jià)值鏈上的所有合作者都開(kāi)始關(guān)注自己與其他合 作方的成本時(shí)，

24、大家冰能夠達(dá)成共同的奮斗目標(biāo)，齊心協(xié)力降低整個(gè)價(jià)值鏈的費(fèi)用和成本。 但是，要達(dá)成這樣的共識(shí)就需要所有的合作方都能充分理解責(zé)任會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的知識(shí)，并 采用相應(yīng)的成本管理方法，所以必要吋可以給供應(yīng)商和客戶(hù)提供相關(guān)的培訓(xùn)。與價(jià)值鏈上®超筠.企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)涵及運(yùn)用j.經(jīng)管空間，2012, (09)： 101-103 陳潔.價(jià)值鏈成本管理之優(yōu)勢(shì)及在作業(yè)會(huì)計(jì)屮的應(yīng)用兒現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2006,(06): 76-79 王京倫.基丁價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成木管理研究jk中國(guó)商貿(mào)，2012, (16)： 152-155的所有合作方簽訂協(xié)議，共同決定由哪一個(gè)公司來(lái)執(zhí)行價(jià)值鏈上的某一特定的環(huán)節(jié)成本最 便宜，進(jìn)

25、而在整體上控制成本。外部?jī)r(jià)值鏈成本管理的關(guān)鍵就在于企業(yè)能夠?qū)r(jià)值網(wǎng)中的合作者聯(lián)系起來(lái)，結(jié)合各自 的發(fā)展規(guī)劃與資源現(xiàn)狀，來(lái)制定能使價(jià)值網(wǎng)整體最大限度增值的成本管理戰(zhàn)略，讓合作者 都互相理解各自的費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)，在決策時(shí)就能達(dá)到雙贏的效果。同時(shí)，在進(jìn)行成本管 理時(shí)要區(qū)分價(jià)值網(wǎng)中的戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，與戰(zhàn)略伙伴之間的合作成本主耍進(jìn)行控制 與合理分配，與非戰(zhàn)略伙伴的合作成本則重在削減和降低，這樣既確保了外部?jī)r(jià)值鏈上各 企業(yè)的連續(xù)，又在最大程度上控制總成本，達(dá)到資源的合理分配。3. 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本管理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理實(shí)際上就是作業(yè)成本法與價(jià)值鏈理論相結(jié)合®。企業(yè)生產(chǎn)管理的 所有價(jià)值活動(dòng)如

26、同鏈上的環(huán)節(jié)，使得價(jià)值鏈會(huì)計(jì)成本分析成為可能，企業(yè)將成本在整個(gè)價(jià) 值鏈上根據(jù)不同價(jià)值活動(dòng)所占比例來(lái)進(jìn)行分?jǐn)?，從而能夠通過(guò)分析比較價(jià)值鏈上的成本分 布來(lái)找尋減少費(fèi)用和控制成本的突破口。而且，有一些正處于增長(zhǎng)狀況但是占比例很小的 價(jià)值鏈活動(dòng)，在進(jìn)行成本分配時(shí)，很容易被忽視，例如：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動(dòng)化系統(tǒng)和決策支 持化系統(tǒng)等等非直接成本，這類(lèi)成本在企業(yè)發(fā)展初期很容易被忽視，但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)， 它們?cè)诳偝杀局姓加械谋壤龝?huì)越來(lái)越大。而把價(jià)值鏈成本分析方法應(yīng)用于成本管理將改變 這種現(xiàn)狀。另一方面，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理強(qiáng)調(diào)時(shí)間的價(jià)值，消除不增值的時(shí)間，縮短產(chǎn)品 的生命周期，也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。（二）企業(yè)競(jìng)

27、爭(zhēng)力的swot分析swot分析方法是以企業(yè)內(nèi)部特征與外部環(huán)境為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)整體態(tài)勢(shì)做岀分析，包 括企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）和外部的機(jī)會(huì)（opportunities）、威脅（threats）。 對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，可以先將影響競(jìng)爭(zhēng)力的因素按照優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅分為四類(lèi)，按 照輕重緩急羅列在swot矩陣中（如表1所示），從而能夠直觀簡(jiǎn)明地了解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)和劣勢(shì)，使得企業(yè)的管理者能夠清楚的知道企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而能夠把握現(xiàn)在和 未來(lái)的戰(zhàn)略決策的方向。swot分析的具體內(nèi)容隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和消費(fèi)者需求的多樣 化，企業(yè)所處的環(huán)境曰新月異，變化得越來(lái)越快，而企

28、業(yè)要向始終保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 就必須時(shí)刻把握環(huán)境的變化動(dòng)向，準(zhǔn)確分析環(huán)境的改變對(duì)企業(yè)帶來(lái)的威脅與機(jī)會(huì)。同時(shí)， 果斷采取措施、制定相關(guān)政策，削弱不離趨勢(shì)、把握機(jī)會(huì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)。另一方面，企業(yè)在把握環(huán)境變化的同時(shí)，也要檢查自己弄得優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)地 調(diào)整自己的資源組合，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。而優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的確定，就需要企業(yè)將自己與競(jìng)爭(zhēng)者 進(jìn)行詳細(xì)地比較與分析，逐一對(duì)比價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，站在客戶(hù)的角度發(fā)展優(yōu)勢(shì)，站 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度分析戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持需要時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的反應(yīng)，并 及時(shí)作出正確的應(yīng)對(duì)措施。凌翊.基丁價(jià)值鏈優(yōu)化的作業(yè)成木管理探究j.商業(yè)會(huì)計(jì)，2011，（20）

29、： 6-8(三) 結(jié)合swot分析結(jié)果制定價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略在swot分析中找出的各種變化因素對(duì)企業(yè)的影響并不是孤立的，管理者只有把這 些影響因素相互結(jié)合起來(lái)分析，找出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、威脅與機(jī)會(huì)的相互轉(zhuǎn)化的方法，優(yōu)化價(jià) 值鏈的管理，才能在環(huán)境變化屮保持和發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈涉及到y(tǒng)企業(yè)由內(nèi)到 外所有的活動(dòng)，基于價(jià)值鏈的成本戰(zhàn)略能使得成本的管理滲透到企業(yè)的每一個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)， 進(jìn)而將成本控制發(fā)展為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1. swot矩陣在通過(guò)swot的分析因素之后，企業(yè)需要對(duì)每一類(lèi)因素進(jìn)行打分，并分別計(jì)算出四種因 素加權(quán)平均分，最后通過(guò)比較，確定企業(yè)fi前所處的象限，并制定相應(yīng)的策略。企業(yè)可能 會(huì)有的發(fā)展戰(zhàn)

30、略的選擇有4種(1) so組合so組合即優(yōu)勢(shì)一一機(jī)遇組合，是指當(dāng)企業(yè)的機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)互相適應(yīng)且一致時(shí)，企業(yè)就 可以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)屮超過(guò)對(duì)手。機(jī)會(huì)是相對(duì)而言的，只有當(dāng)環(huán)境與企 業(yè)發(fā)展統(tǒng)一時(shí)，才能稱(chēng)之為機(jī)會(huì)，這也就需要企業(yè)能夠敏銳地捕捉到外部環(huán)境改變給自己 帶來(lái)的有利面，而且對(duì)自己的特點(diǎn)有足夠的了解與認(rèn)知。(2) st組合st組合即優(yōu)勢(shì)一一威脅組合，是指當(dāng)外部環(huán)境阻礙了企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展時(shí)，無(wú)論相對(duì)于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多大的優(yōu)勢(shì)，都很難得到發(fā)揮。(3) wo組合wo組合即劣勢(shì)一一機(jī)遇組合，是指當(dāng)企業(yè)|a)部的資源特點(diǎn)不能與外部環(huán)境很好的契 合時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就不能完全的發(fā)揮和利用。在這種外部環(huán)境下

31、，企業(yè)的a部資源如果不 能得到改善，優(yōu)勢(shì)就會(huì)變成劣勢(shì)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。(4) wt組合wt組合即劣勢(shì)一一威脅組合，當(dāng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)屮既沒(méi)有a部?jī)?yōu)勢(shì)，又還面臨著外部威 脅時(shí)，它的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)性是管理者在決策時(shí)需要考慮到的。2. 價(jià)值鏈成本管理戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈成本管理將價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法相結(jié)合，采用精細(xì)化管理的理念，將成本 控制劃分到生產(chǎn)與管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在不同的活動(dòng)屮確定成本動(dòng)因，在源尖上控制和管 理成本的發(fā)生。swot分析使我們對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的整體環(huán)境與所處的位置有了一個(gè)全面的、 定性的認(rèn)識(shí)，swot矩陣也使我們對(duì)企業(yè)應(yīng)該采取的措施有了一個(gè)宏觀的把控。不論企業(yè) 出于swot矩陣屮的哪一個(gè)象限，價(jià)值鏈成

32、本管理都可以在一定程度上為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)屮增 加優(yōu)勢(shì)：(1) so組合當(dāng)處于so狀態(tài)時(shí)，企業(yè)正擁有發(fā)展的良好階段。此時(shí)，最大限度的利用優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大 經(jīng)營(yíng)、片有市場(chǎng)或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，這些都會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲利。于是，往往會(huì)有企業(yè)在 這個(gè)階段忽視了成本的控制，譬如：在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，只關(guān)注產(chǎn)品的功能、外觀、消費(fèi) 者偏好等等，不考慮生產(chǎn)成本或售后成本，從而在生產(chǎn)中就不可避免的有高額的生產(chǎn)費(fèi)用， 成本的增加使得利潤(rùn)率大幅降低，驟然停產(chǎn)只會(huì)使企業(yè)損失的更多。但如果企業(yè)在研發(fā)的 同時(shí)考慮生產(chǎn)和銷(xiāo)售的成本費(fèi)用，結(jié)果就另當(dāng)別論了。(2) st組合當(dāng)企業(yè)屬于st組合時(shí)，外部環(huán)境與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)不契合，企業(yè)應(yīng)該全面了解外部環(huán)境

33、， 分析外部?jī)r(jià)值鏈上的其他相關(guān)企業(yè)，包括供應(yīng)鏈、客戶(hù)鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等等，以及宏 觀環(huán)境的改變，找尋突破口，利用自身的優(yōu)勢(shì)使外部威脅最小化。譬如：企業(yè)可以運(yùn)用精 確的成本核算方法來(lái)管理和同步運(yùn)作供應(yīng)鏈，可以增強(qiáng)與供應(yīng)商和合作商之間的信任，減 少公司之間的猜忌。與外部?jī)r(jià)值鏈上的合作者建立良好的關(guān)系，不僅僅有助于外部成本的 控制與管理，同時(shí)也能讓合作者在外部環(huán)境不利時(shí)為企業(yè)提供幫助。(3) wo組合當(dāng)企業(yè)屬于wo吋，企業(yè)自身的資源配置無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境改變，即使有天賜良機(jī)， 企業(yè)也只能望洋興嘆。因此，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)環(huán)境和自身特點(diǎn)都充分了解的前提下，調(diào)整內(nèi) 部資源配置、增加缺乏的資源、改變部分戰(zhàn)略，根

34、據(jù)環(huán)境優(yōu)化價(jià)值鏈上的增值活動(dòng)，使得 自己能夠適應(yīng)環(huán)境。從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與價(jià)值活動(dòng)入手，可以幫助企業(yè)快速找到突破口。此時(shí), 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不會(huì)太樂(lè)觀，在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制，能夠在很大程度上削減開(kāi) 支。(4) wt組合若企業(yè)處于wt階段，企業(yè)可以考慮戰(zhàn)略重組來(lái)重新幵發(fā)在價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或 者也可以向外部?jī)r(jià)值鏈上游或下游的合作者、甚至競(jìng)爭(zhēng)者尋求并購(gòu)。由于企業(yè)的生存發(fā)展 己經(jīng)受到了威脅，因此使得有限的資源在價(jià)值鏈上合理分配就顯得尤為重要，譬如：裁減 員工以減少管理費(fèi)用，而將資金投入新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中，使新產(chǎn)品幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。三、豐田汽車(chē)的價(jià)值鏈成本管理20世紀(jì)，汽車(chē)行業(yè)進(jìn)入成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，市場(chǎng)決定

35、價(jià)格，成本決定利潤(rùn)，國(guó)際排名前十 的跨國(guó)汽車(chē)集團(tuán)紛紛實(shí)施了不同的策略以降低成本，汽車(chē)工業(yè)發(fā)展到今天，技術(shù)已經(jīng)越來(lái) 越趨同，唯一能夠突破的就是成本這一環(huán)節(jié)，而豐田的模式是致力于減少各個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。 豐田汽車(chē)創(chuàng)立于1933年，1937年成立“豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社”，初始投資1200萬(wàn)口元, 僅有300名員工，而現(xiàn)在2013年全球銷(xiāo)量998萬(wàn)，居世界第一。豐田汽車(chē)從紡織機(jī)器制 造商，到成長(zhǎng)為全球最大的汽車(chē)制造商，再到如今的獲利最佳汽車(chē)公司，而且市值超過(guò)通 用、福特和克拉斯勒三家汽車(chē)市值總和的一倍半以上，能取得這樣的成就，卓越的成本管理系統(tǒng)是不容忽視的。受日本的最傳統(tǒng)的節(jié)約文化的影響，豐田的基本觀念也

36、是杜絕任何一點(diǎn)材料、人力、 時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源的浪費(fèi)。進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著科技的飛速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)的 全球化，疙瘩汽車(chē)制造商紛紛嘗試通過(guò)兼并和收購(gòu)來(lái)增強(qiáng)實(shí)力，以推進(jìn)傘球化戰(zhàn)略的進(jìn)程。 而豐田卻將眼光放在了成本控制上而非戰(zhàn)略擴(kuò)張。1999年“ccc21®”的提出與完美執(zhí)行 使得豐田的生產(chǎn)成本大大降低，以供應(yīng)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)三位一體為中心的減價(jià)方式使豐田成 功實(shí)現(xiàn)了 30%的成本縮減。然后在2005年又推出“v0”計(jì)劃，主張將多個(gè)零部件組合成 標(biāo)準(zhǔn)組件，并精簡(jiǎn)多余的部件，從節(jié)約資源、降低成本。豐田的價(jià)值鏈成本管理的成功之 處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）價(jià)值活動(dòng)的成本管理1.生產(chǎn)成木減

37、半2004年，韓國(guó)貿(mào)易協(xié)會(huì)貿(mào)易研究所在其發(fā)表的一篇豐田汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告中提出了 豐w競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器一全球車(chē)身生產(chǎn)線（gbl）。gbl生產(chǎn)系統(tǒng)使得多種車(chē)型共同使用同 一條生產(chǎn)線組裝成為可能，生產(chǎn)效率的大大提高使得其競(jìng)爭(zhēng)力也成倍地增長(zhǎng)。gbl系統(tǒng)可 以實(shí)現(xiàn)八種車(chē)型共享同一條生產(chǎn)線，使得安裝成木減少了一半，即使是需要改裝才能生產(chǎn) 的新車(chē)型，成木也降低了 70%,這無(wú)疑為豐節(jié)省了大量的資金。gbl使得豐田用同一個(gè) 平臺(tái)生產(chǎn)多種不同款型的汽車(chē)成為可能。這樣，車(chē)型變更或新車(chē)投產(chǎn)時(shí)的前期投入就大大 降低了，而且節(jié)省了能源。2012 年 4 月 9 日，tl 木豐汽車(chē)宣布啟動(dòng) tgna （toyota n

38、ew global architecture） 新全球架構(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)零部件的共享來(lái)降低開(kāi)發(fā)成木。預(yù)計(jì)到2018年將在三大平臺(tái)上打 造10款全球車(chē)型。®大量的零部件的共享與通用不僅僅降低了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成木，同時(shí)統(tǒng) 一訂貨降低了釆購(gòu)成木，縮減了研究開(kāi)發(fā)的周期，減少了機(jī)械設(shè)備的需求種類(lèi)，使得整個(gè) 價(jià)值鏈的成木都能夠縮減。2.庫(kù)存減半很多人熟悉豐田式生產(chǎn)管理體系的代表一一 “及時(shí)制”（just in time, jito及時(shí)制將 豐田汽車(chē)的原材料存貨轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商那兒，很大程度上降低了存貨成木，但同時(shí)也要求 企業(yè)有完整的統(tǒng)一的生產(chǎn)流程，能清晰地劃分不同的產(chǎn)品，不同的價(jià)值活動(dòng)。而且豐在 選擇供

39、應(yīng)商時(shí)，也是盡可能的靠近豐w的生產(chǎn)廠址，在減少物流成木的同時(shí)，也保證了 ht1 ccc21，construction of cost competitiveness 21 st century （21 紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力連設(shè)計(jì)劃）由當(dāng)時(shí)任豐田汽車(chē)社長(zhǎng)的張 宮士夫在1999年提出，是一項(xiàng)成木改善計(jì)劃，目標(biāo)是連續(xù)3年將成木削減的幅度控制在平均30%的水平。® vi, valuelnnovation （價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃）2005年6月，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐山汽車(chē)社長(zhǎng)，在ccc21基礎(chǔ)之上, 他進(jìn)一步提出了 vi計(jì)劃。與ccc21不同，vi是以大單元為s準(zhǔn)進(jìn)行成本控制的。martin shi.豐

40、01啟動(dòng)新研發(fā)體系三大平臺(tái)打造10款蓋世汽車(chē)網(wǎng)，2012,（4）®實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（just in time簡(jiǎn)稱(chēng)jit）又稱(chēng)作無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式（stockless production）,零庫(kù)存（zero inventories）,是日 本豐田汽車(chē)公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式。指將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且 只將所耑要的零件、只以所耑要的數(shù)螢、只在正好耑要的時(shí)間送到生產(chǎn)。是為適應(yīng)消費(fèi)耑要變得多樣化、個(gè)性化而建立 的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。的順利實(shí)施。3. 降低固定費(fèi)用在閂本豐田汽車(chē)，生產(chǎn)線上的成本主要通過(guò)通用平臺(tái)和現(xiàn)代化的管理來(lái)降低，在

41、閂 常的管理運(yùn)營(yíng)中，豐田也無(wú)時(shí)無(wú)刻不在宣揚(yáng)閂本的節(jié)約文化。資源的回收再利用，在豐田 內(nèi)部隨處可見(jiàn)。為了減少資源浪費(fèi)，所有信件往來(lái)都是用白紙條貼住原來(lái)寫(xiě)過(guò)的信封再接 著用，這樣一個(gè)信封可以多次使用，甚至還有考慮用打印廢紙，而不是一張嶄新的白紙。 為了減少馬桶的出水量，豐田貯水箱里放進(jìn)三塊磚頭，以此來(lái)節(jié)約開(kāi)支和減少費(fèi)用。舉行 年度運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，豐田由公司車(chē)輛汕漆部的員工承擔(dān)跑道劃線任務(wù)。諸如此類(lèi)的節(jié)約成本的 小細(xì)節(jié)在豐田還有很多，雖然相比于龐大的生產(chǎn)研發(fā)的成本來(lái)說(shuō)有點(diǎn)不值一提，但可以看 出，節(jié)約成本的觀念以滲入豐田的企業(yè)文化中，在企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)價(jià)值活動(dòng)中更是題先的 淋漓盡致。4. 強(qiáng)化研發(fā)設(shè)計(jì)豐田很強(qiáng)

42、調(diào)研發(fā)總設(shè)計(jì)師的權(quán)限和地位，因?yàn)榭傇O(shè)計(jì)師的研發(fā)成果關(guān)系到價(jià)值鏈中的 原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)幵發(fā)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)，只有創(chuàng)造以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的產(chǎn)品，才 能提高資源利用率，并且取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田將設(shè)計(jì)師直接歸屬于產(chǎn)品策劃經(jīng)理和首席研 發(fā)負(fù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，這樣將產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合在一起，在充分了解消費(fèi)者需求的同 時(shí)，還必須對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)性能和技術(shù)有深入的了解。同時(shí)，這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)，也使 得設(shè)計(jì)師有足夠的權(quán)限和自主發(fā)展空間，也減少了管理費(fèi)用，節(jié)約了設(shè)計(jì)時(shí)間與產(chǎn)品的研 發(fā)周期，為企業(yè)爭(zhēng)取到更多的市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。(二)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的成本管理豐w汽車(chē)先后與美國(guó)、德國(guó)等多個(gè)國(guó)家的企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式進(jìn)行合作，并

43、逐步形 成了豐汽車(chē)公司的核心能力處于主導(dǎo)地位的價(jià)值星系®，在這個(gè)價(jià)值星系中每一個(gè)節(jié)點(diǎn) 都有相應(yīng)的生產(chǎn)效益高的企業(yè)為核心，引導(dǎo)者周?chē)渌髽I(yè)的成木控制。其中，豐田就是 整個(gè)系統(tǒng)的“恒星”企業(yè)，豐w可以通過(guò)將成木管理的目標(biāo)滲透入星系中與它相關(guān)聯(lián)的 供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，逐級(jí)控制成木目標(biāo)，而且這樣的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是交易成 木的節(jié)約，同時(shí)還能通過(guò)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造超額財(cái)富。1. 供應(yīng)商管理(1) 供應(yīng)商參與成木企劃豐h通將成木企劃目標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)零部件，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)成木企劃目標(biāo)和現(xiàn)有的市 場(chǎng)價(jià)格，再結(jié)合其他相關(guān)信息，確定零部件的預(yù)期的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，并與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商。在 這個(gè)過(guò)程中，豐w并

44、不是單方面的決定采購(gòu)目標(biāo)，而是在讓供應(yīng)商充分了解各零組件的設(shè) 計(jì)構(gòu)想、其目標(biāo)成木企劃(即目標(biāo)采購(gòu)價(jià)格)和豐的生產(chǎn)模式的前提下，與其共同制定a徐寧.價(jià)儕里系網(wǎng)絡(luò)治理模式及其構(gòu)建一一基于豐田汽車(chē)的案例研宂ui.管理案例，2012, (02)： 47-49 穆林娟，賈琦.值鏈成木管理為基礎(chǔ)的跨組織資源整合：一個(gè)實(shí)地研宄u1.會(huì)計(jì)研究，2012, (05)： 67-71成本企劃h標(biāo)，廣泛聽(tīng)取供應(yīng)商的改善意見(jiàn)，共同商討，最終達(dá)成雙方都滿(mǎn)意的采購(gòu)價(jià)格。 這種做法不僅有利于達(dá)到豐田與供應(yīng)商雙贏的效果，也促進(jìn)與供應(yīng)商長(zhǎng)期的合作發(fā)展。(2) 選擇合適供應(yīng)商降低采購(gòu)成本為了跟上擴(kuò)張速度，豐田不斷縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，

45、并且利用零部件通用化生產(chǎn)模式來(lái) 降低制造成本。另一方面，豐田汽車(chē)總裝廠離零部件供應(yīng)商之間的距離，相比于日產(chǎn)、通 用還有其他的汽車(chē)公司而言要近得多，很大程度上降低了物流和管理成本，使豐田相比于 其他公司有了更多的成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這種近距離供貨，也使jit的實(shí)施更加方便可行， 存貨管理成本也得以大大的降低。2. 經(jīng)銷(xiāo)商管理精益生產(chǎn)是豐田汽車(chē)最主要的生產(chǎn)方式，它主張不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專(zhuān)注于顧客需 求，并且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。精益生產(chǎn)的理念己滲透入豐田的營(yíng)銷(xiāo)模式中， 豐田通過(guò)將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，準(zhǔn)確了解不同客戶(hù)的不同需求，針對(duì)不同地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商提供有 效的產(chǎn)品與客戶(hù)信息，在充分把握市場(chǎng)的前提下掌

46、握主導(dǎo)地位。另一方面，對(duì)于在銷(xiāo)售和 售后過(guò)程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞、消費(fèi)者投訴等情況，豐田會(huì)在保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商利益不受損的情況 下，對(duì)意外狀況進(jìn)行妥善處理，為經(jīng)銷(xiāo)商提供產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)支持。這種方式不僅僅鞏同 了與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，也給終端客戶(hù)留下了良好的品牌形象。(三) 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本企劃1. 從根本處制定目標(biāo)豐汽車(chē)主要通過(guò)成木企劃®的方式來(lái)確定目標(biāo)。首先需要根據(jù)公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合a前的實(shí)際情況和市場(chǎng)分析確定公司的a標(biāo)利潤(rùn)率以及產(chǎn)品的a標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格，通過(guò)a 標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格和利潤(rùn)率可以初步計(jì)算出a標(biāo)成本。另一方面，透過(guò)累計(jì)法氣十算出估計(jì)成本' 即如果在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，其屮約5000個(gè)零組件發(fā)

47、生了變化，那么就只需要重新估算這5000 個(gè)零組件的成本，然后再在現(xiàn)有車(chē)型的成本的棊礎(chǔ)上加減需要變更的部分，就是有效的估 計(jì)成本。fi標(biāo)成本與估計(jì)成本之間的差額就是成本企劃fi標(biāo)，即企業(yè)需要降低的成本fi標(biāo) 值。接下來(lái)就要為達(dá)到成本企劃目標(biāo)來(lái)設(shè)定每個(gè)單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng)。豐田對(duì)價(jià)值鏈上的企劃 活動(dòng)主要實(shí)施精細(xì)化管理，即是有限的經(jīng)濟(jì)資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益。其屮，最主要的 是充分發(fā)揮員工的潛能，通過(guò)組織職能多樣化的團(tuán)隊(duì)組合，使得每一個(gè)員工的能力都能得 到利用。最終形成了以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，結(jié)合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等其他各部®成本企劃：源于日語(yǔ)發(fā)音中的“genkakikaku”，在fi語(yǔ)

48、中的意思是一個(gè)計(jì)劃和成本管理方法，主要是先確定一定的 力法和步驟，根據(jù)實(shí)阮結(jié)果偏離目標(biāo)僨的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對(duì)策，調(diào)幣先前的力法和步驟，而足針對(duì)未來(lái) 的必達(dá)h秘，據(jù)此對(duì)m前的方法與步驟進(jìn)行彈性凋整®累計(jì)法乂稱(chēng)“方程式法”、“代數(shù)平均法”，是指用一個(gè)方程式，來(lái)表達(dá)從圾初水平發(fā)展，按平均發(fā)展速度計(jì)算的各期 水平的累計(jì)總和與相應(yīng)的各期實(shí)際水平的總和一致。®估計(jì)成木(estimated cost),是指在現(xiàn)冇技術(shù)等水準(zhǔn)下，不積極從事降低成本活動(dòng)下會(huì)產(chǎn)生的成本。門(mén)人員的跨職能的委員會(huì)，共同參與產(chǎn)品的幵發(fā)設(shè)計(jì)。這種矩陣管理模式無(wú)疑可以將員工 的能力最大限度的利用起來(lái)，同時(shí)提高

49、運(yùn)營(yíng)和決策效率，減少管理成本。2. 業(yè)務(wù)流程的成本控制(1) 成本企劃目標(biāo)的分配：在完成成本企劃目標(biāo)的制定之后，豐田還需耍根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)一步細(xì)分整 個(gè)成本企劃目標(biāo)，這同樣也是精細(xì)化管理模式的體現(xiàn)。根據(jù)汽車(chē)部件的不同，豐田有多個(gè) 不同的設(shè)計(jì)部門(mén)，產(chǎn)品的差異決定了這些部門(mén)的人員配置、設(shè)計(jì)周期、成本費(fèi)用等等都大 不相同。因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要和各設(shè)計(jì)部進(jìn)行多次商討，并結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)與合理根據(jù)， 來(lái)將企劃目標(biāo)進(jìn)行合理的分配。為了保證企劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，豐田甚至?xí)⒊杀酒髣澞?標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分到每一個(gè)零部件上，使各部門(mén)充分了解目標(biāo)和掌握成本動(dòng)因，從而制定出更 完善的方案。(2) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與ve活動(dòng)：成本企劃目標(biāo)