風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)易手冊(cè)

1、風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)易手冊(cè)前言今天，風(fēng)險(xiǎn)管理在全球范圍內(nèi)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。 一位我尊敬的前輩在今年早些時(shí)候告訴我，“所有的管理都是風(fēng)險(xiǎn)管理”，讓我對(duì)自己熱愛的事業(yè)重新有了認(rèn)識(shí)。我一直自詡為“風(fēng)險(xiǎn)管理和足球運(yùn)動(dòng)比較學(xué)說”的創(chuàng)始人，喜歡把風(fēng)險(xiǎn)管理之于一個(gè)組織類比成中場(chǎng)隊(duì)員之于一支足球隊(duì)， 是進(jìn)可攻、退可守的關(guān)鍵位置，最容易被人景仰 如果你足夠優(yōu)秀，也最容易遭人唾罵 如果你不夠出色。三年前我在青島的一個(gè)研討會(huì)上打了這個(gè)比方， 并斷言：中國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)、能力和水平與世界頂級(jí)企業(yè)相比的差距就象我們的足球和世界先進(jìn)水平的差距一樣大， 如果不是更大的話。 我很希望事實(shí)證明我錯(cuò)了?，F(xiàn)在，我很清醒地知

2、道：我是正確的，而且可能將在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)正確下去。我一點(diǎn)也不自豪。我極少把工作上的事兒拿回家， 但某一天忍不住向妻子抱怨， 國內(nèi)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)在太落后了， 我的耐心已經(jīng)用光了， 我對(duì)我事業(yè)的前景感到灰心。 她象哲學(xué)大師一樣說了一句話： “這些不足其實(shí)都是你的機(jī)會(huì)”，我因此豁然開朗。在妻子的鼓勵(lì)下， 我決定動(dòng)筆寫這個(gè)小冊(cè)子， 獻(xiàn)給那些對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理有興趣的人。我對(duì)自己能夠提供一些有限的幫助感到由衷的高興。任何讀者如果覺得這本小冊(cè)子對(duì)您的工作有小小的啟發(fā)， 請(qǐng)記住一句衷告：扼住風(fēng)險(xiǎn)的喉嚨，你就是主宰。我要衷心地感謝 George Lazovsky 先生，是他帶我走進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的殿堂，并讓我從

3、中獲得了無窮的快樂。祝大家平安健康！馬富強(qiáng)2003年 5月 28日1風(fēng)險(xiǎn)的定義傳統(tǒng)定義：風(fēng)險(xiǎn)是損失的不確定性（ Risk is the uncertainty of loss）。當(dāng)代定義：風(fēng)險(xiǎn)是預(yù)期與實(shí)際結(jié)果的差異 （Risk is the variation between expectation and practical reality）。國際標(biāo)準(zhǔn)組織的定義：風(fēng)險(xiǎn)是事件發(fā)生的可能性及其后果的綜合（ Risk is the combination of the probability of an event and its consequences）?？梢暂p易看出， 人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)在進(jìn)步

4、。 當(dāng)代的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅研究只可能造成經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)， 也開始研究可以帶來收益的風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營者來說，前者是負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)，后者是正面風(fēng)險(xiǎn)。在有些時(shí)候，同一風(fēng)險(xiǎn)既可能帶來損失，也可能帶來收益。作為風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要分支，安全管理或風(fēng)險(xiǎn)工程學(xué)（ Risk Engineering）僅研究負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)， 其目標(biāo)是如何預(yù)防并減少損失， 更側(cè)重于防災(zāi)防損工程技術(shù)方面的研究。本手冊(cè)探討的是最新意義上的風(fēng)險(xiǎn)。2風(fēng)險(xiǎn)管理定義：風(fēng)險(xiǎn)管理就是組織對(duì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，確定恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ú⒂枰詫?shí)施， 以可確定的管理成本替代不確定的風(fēng)險(xiǎn)成本，并以最小經(jīng)濟(jì)代價(jià)獲得最大現(xiàn)實(shí)保障的活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)

5、別和處理， 其根本目標(biāo)是確保組織經(jīng)營的穩(wěn)定、持續(xù)和發(fā)展?？梢哉f，好的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制能夠增加企業(yè)成功的概率，降低失敗的可能。風(fēng)險(xiǎn)管理是動(dòng)態(tài)的， 始終貫穿于組織戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行。 風(fēng)險(xiǎn)管理為組織的經(jīng)營者提供可靠的方法來對(duì)付組織面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，包括過去、現(xiàn)在和將來的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是為決策者提供作為或不作為的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)管理必須同組織的經(jīng)營文化密切結(jié)合， 并需要最高管理層的全力支持。風(fēng)險(xiǎn)管理的受托人是風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理（Risk Manager），而隨著組織決策人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的日益重視， 在風(fēng)險(xiǎn)管理最發(fā)達(dá)的北美， 一些組織中已經(jīng)出現(xiàn)了首席風(fēng)險(xiǎn)官（ Chief Risks Officer ），負(fù)責(zé)把組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操

6、作的各種計(jì)劃和流程， 督促組織各級(jí)成員進(jìn)行實(shí)施， 并設(shè)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己梭w系，以確保組織的運(yùn)營水平不斷提高。風(fēng)險(xiǎn)管理的功能：給組織未來的經(jīng)營活動(dòng)提供框架性指導(dǎo)；促進(jìn)組織決策、規(guī)劃的科學(xué)性；提高組織的經(jīng)營免疫力；促進(jìn)組織資源的最優(yōu)配置；保護(hù)組織的資產(chǎn)和形象；提高組織的運(yùn)營效率；實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)：最低目標(biāo)：確保組織的生存；中間目標(biāo)：促進(jìn)組織的發(fā)展；最高目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任。3風(fēng)險(xiǎn)管理流程概述組織面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)可簡(jiǎn)單劃分成內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)， 并可進(jìn)一步劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)害類風(fēng)險(xiǎn)。下面是個(gè)簡(jiǎn)單的示意圖（ Risk Mapping）。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)利率外匯信用現(xiàn)金流外部

7、因素會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)銷售法規(guī)組織文化管理人員運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)客戶變更行業(yè)變更市場(chǎng)需求合并、收購研究與發(fā)展知識(shí)產(chǎn)權(quán)內(nèi)部因素資產(chǎn)員工產(chǎn)品與服務(wù)合同自然災(zāi)害供應(yīng)商環(huán)境災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)外部因素分析組織的經(jīng)營流程與契約結(jié)構(gòu)也是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。 無論用那種方法，風(fēng)險(xiǎn)管理都既是一個(gè)整體過程， 也是一個(gè)個(gè)決策過程的綜合。其步驟大致如下：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)決策風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的處理風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)的量化管理報(bào)告深入分析威脅與機(jī)會(huì)監(jiān)控與改進(jìn)審計(jì)3風(fēng)險(xiǎn)的分析與評(píng)估41 風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是將組織面臨的各種不確定因素一一鑒別出來。 這需要對(duì)組織自身的經(jīng)營狀況、其所在市場(chǎng)的情況，其所處法律、社會(huì)、政治和文化環(huán)境有深入的認(rèn)識(shí)和

8、了解，同時(shí)要求該組織要有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，由此方可識(shí)別促使組織成功的因素， 以及那些威脅到組織贏取其戰(zhàn)略目標(biāo)的因素。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程， 隨組織和其所在環(huán)境的發(fā)展變化而發(fā)展、變化。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別應(yīng)當(dāng)一種系統(tǒng)方法來進(jìn)行， 以確保組織的所有主要活動(dòng)及其風(fēng)險(xiǎn)都被囊括進(jìn)來，并進(jìn)行有效的分類。組織的行為、活動(dòng)、決策等可用很多方法加以分類，以下是個(gè)常見的分類：- 與策略有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)系到組織長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，例如資本的可獲得性、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律和政策變更、聲譽(yù)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等；- 與運(yùn)營有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)系到組織日常經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)；- 與財(cái)務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)系到組織財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)，例如應(yīng)收帳款、銀行貸款、外匯匯率、

9、利率變動(dòng)和其他市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等；- 與知識(shí)管理有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：這關(guān)系到組織對(duì)知識(shí)資源的控制與管理，例如知識(shí)產(chǎn)權(quán)的侵權(quán)或被侵權(quán)，競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)的出現(xiàn)，信息系統(tǒng)的功能錯(cuò)亂，關(guān)鍵技術(shù)人員的流失等等；- 與合法（合規(guī)）經(jīng)營有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：包括員工的安全與健康、環(huán)境污染、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)等等；- 災(zāi)害類風(fēng)險(xiǎn)：主要是指自然災(zāi)害或意外事故給組織帶來的各種經(jīng)濟(jì)損失。有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)清單（ Risk Manifest ），列明組織面臨的各種主要風(fēng)險(xiǎn)。42風(fēng)險(xiǎn)的描述將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來以后， 通常需要使用一些表格的形式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的特征進(jìn)行精確的描述。無論是對(duì)組織的日常經(jīng)營， 還是針對(duì)某個(gè)特定的項(xiàng)目，都可以采用這種做法。其適用性非常

10、廣泛。見下表。條目描述1 風(fēng)險(xiǎn)的名稱2風(fēng)險(xiǎn)的波及范圍風(fēng)險(xiǎn)本身、其類型、大小、數(shù)量的定性描述3風(fēng)險(xiǎn)的分類策略類、運(yùn)營類、財(cái)務(wù)類、知識(shí)管理類、合法經(jīng)營類、災(zāi)害類等等4風(fēng)險(xiǎn)的參與者誰分擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)？各自期望如何？5風(fēng)險(xiǎn)的量化頻率與烈度6對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的期望暴露于風(fēng)險(xiǎn)之下的總價(jià)值；潛在損失或收益的規(guī)模與概率；風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)以及預(yù)期。7風(fēng)險(xiǎn)的處理和控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理的現(xiàn)行方法；信心指數(shù)；審核與監(jiān)控的方法。8潛在的改進(jìn)措施進(jìn)一步減少風(fēng)險(xiǎn)的方法與措施9策略的制訂確定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并責(zé)成職能部門負(fù)責(zé)日常監(jiān)管。43風(fēng)險(xiǎn)的量化任何風(fēng)險(xiǎn)最后都需要用數(shù)字或精確的文字描述來表述， 否則是無法被大多數(shù)人正確認(rèn)識(shí)的。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的量化，

11、一般是通過分析兩個(gè)維度，即發(fā)生的頻率（ Frequency）與一旦發(fā)生所造成后果的嚴(yán)重程度（ Severity），來進(jìn)行的。這種方法既適用于 “負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)” - 即只有可能造成損失的風(fēng)險(xiǎn)，也適用于“正面風(fēng)險(xiǎn)” - 即有可能造成收益的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)量化通?？梢酝ㄟ^距陣分析發(fā)來進(jìn)行， 距陣數(shù)列越多， 量化得越精密。一般說來，風(fēng)險(xiǎn)管理專家通常使用 3x3 或 5x5 距陣。讀者可以根據(jù)自己組織的具體情況進(jìn)行選擇。下面是一些簡(jiǎn)單的例子。關(guān)于發(fā)生頻率的分析 損失量化估計(jì)描述重要跡象高每年都可能發(fā)生， 或者發(fā)生十年內(nèi)已多次發(fā)生；很可能發(fā)生概率高于 0.25最近三年內(nèi)發(fā)生過。中每十年發(fā)生一次， 或發(fā)生概十年內(nèi)發(fā)生

12、過超過一次；有可能發(fā)生率小于 0.25歷史上曾經(jīng)發(fā)生過。低十年內(nèi)不太可能發(fā)生， 或發(fā)從來沒有發(fā)生過；不太可能發(fā)生生概率小于 0.02根據(jù)合理掌握的知識(shí)認(rèn)為不太可能發(fā)生。讀者們不妨根據(jù)上表分析一下 “非典型性肺炎” 這種風(fēng)險(xiǎn)再次爆發(fā)的可能性。關(guān)于發(fā)生頻率的分析 收益量化估計(jì)描述重要跡象高一年內(nèi)可取得最好的預(yù)期短期內(nèi)依靠現(xiàn)有體制并有明確很可能發(fā)生成果，或成功概率大于 0.75機(jī)會(huì)取得確定性成果。中一年內(nèi)可取得合理的預(yù)期短期內(nèi)按照預(yù)定計(jì)劃并在現(xiàn)有有可能發(fā)生成果，或成功概率在 0.25體制內(nèi)無法取得成果，但采取到 0.75 之間恰當(dāng)措施則有可能。低一年內(nèi)不太可能獲得預(yù)期短期內(nèi)按照預(yù)定計(jì)劃并在現(xiàn)有不太可

13、能發(fā)生成果，或成功概率小于 0.25體制內(nèi)無法取得成果，管理層暫時(shí)也沒有恰當(dāng)?shù)霓k法。關(guān)于后果嚴(yán)重程度的分析損失與收益高 - 對(duì)組織財(cái)務(wù)狀況的沖擊巨大；- 對(duì)組織戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)造成重大影響；- 引起各關(guān)系方的高度關(guān)注。中 - 對(duì)組織財(cái)務(wù)狀況的沖擊較大；- 對(duì)組織戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)造成較大影響；- 引起各關(guān)系方的較多關(guān)注。低 - 對(duì)組織財(cái)務(wù)狀況的沖擊較小（在心理承受線以下）；- 對(duì)組織戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)沒什么影響；- 各關(guān)系方不會(huì)有很多關(guān)注。5x5 距陣是在“低”與“中”之間加一個(gè)“一般”，在“中”與“高”之間加一個(gè)“較高”，這樣將形成五個(gè)等級(jí)。至此，讀者可以綜合考慮一下，對(duì)一個(gè)出口型企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)如何評(píng)

14、估其產(chǎn)品在海外市場(chǎng)遭到反傾銷投訴的風(fēng)險(xiǎn)。 下圖是個(gè)簡(jiǎn)單的 3x3 距陣。44風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析的方法和技巧風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與分析有很多方法、技巧，一般說來，以下這些是最常用的：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別-頭腦風(fēng)暴（集思廣益）；-合同結(jié)構(gòu)分析；-問卷調(diào)查；-行業(yè)參照；-業(yè)務(wù)流程分析；-情境分析（最好和最差情境） ；-事件分析；-研討會(huì)；- 調(diào)查與審計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)于“正面風(fēng)險(xiǎn)”：-市場(chǎng)調(diào)研；-研究與發(fā)展；-前景預(yù)測(cè)；實(shí)驗(yàn)性營銷；- 沖擊力分析。對(duì)于“正面風(fēng)險(xiǎn)”和“負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)”- 組織依存模型分析 （泛契約關(guān)系模 - SWOT 分析；型分析）；-事件樹分析法；-持續(xù)經(jīng)營計(jì)劃（ BCP）；- BPEST 分析（商業(yè)、政治、經(jīng)濟(jì)、

15、- 統(tǒng)計(jì)分析與推論；社會(huì)、技術(shù)分析）- PESTLE 分析 (政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、 - 散布與傾向分析。技術(shù)、法律、環(huán)境分析 )；對(duì)于“負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)”-威脅分析；-失誤樹分析；- FMEA 分析（失敗模式與效果分析）。45風(fēng)險(xiǎn)剖面圖上述風(fēng)險(xiǎn)分析完畢后， 就可以畫出任意風(fēng)險(xiǎn)的剖面圖， 并開始探求對(duì)任意風(fēng)險(xiǎn)的處理方法。風(fēng)險(xiǎn)剖面圖需要列明風(fēng)險(xiǎn)的種類，性質(zhì)，分析（頻率與后果），參與方/關(guān)系方，并提議處理方法。由于經(jīng)常為一些項(xiàng)目提供風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢， 我本人非常習(xí)慣使用特定格式來畫風(fēng)險(xiǎn)剖面圖。附件一是個(gè)簡(jiǎn)單的例子。風(fēng)險(xiǎn)的分析與評(píng)估需要達(dá)到這樣一個(gè)效果， 即任意風(fēng)險(xiǎn)都要有明確的歸屬。風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者可以是組織本身及內(nèi)部

16、的各個(gè)構(gòu)成， 也可以是與組織有契約關(guān)系的其他組織。5風(fēng)險(xiǎn)的處理通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評(píng)估， 組織的管理層應(yīng)當(dāng)已經(jīng)識(shí)別出了影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)以及其歸屬， 需要考慮采取那些手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理。主要手段包括：1. 避免（不去做某事以不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)）；2. 自留（由組織自身承擔(dān)）；3. 控制與弱化（安全管理，降低風(fēng)險(xiǎn)的頻率和烈度）；4. 轉(zhuǎn)移（在契約關(guān)系方之間進(jìn)行）；5. 財(cái)務(wù)處理（保險(xiǎn)與其他方式）。前端處理后端處理成熟的組織應(yīng)當(dāng)首先考慮前端處理方法， 然后按順序考慮中、 后端處理方法。這是因?yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理越靠近前端，組織就越主動(dòng)，處理成本就越好控制。任何風(fēng)險(xiǎn)處理系統(tǒng)都至少需要達(dá)到下列目標(biāo)：1. 確

17、保組織運(yùn)營的效率；2. 確保有效的內(nèi)部控制；3. 確保組織的合法、合規(guī)經(jīng)營。必須指出：任何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理都是有經(jīng)濟(jì)代價(jià)的， 判斷風(fēng)險(xiǎn)處理的方法是否得當(dāng)主要是比較風(fēng)險(xiǎn)自身的成本和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理的成本， 后者小于前者是最低標(biāo)準(zhǔn)。另外，對(duì)某一特定風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理在多數(shù)情況下會(huì)帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。 一旦新的風(fēng)險(xiǎn)被識(shí)別出來，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的分析與評(píng)估。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子： 在辦公大樓內(nèi)禁止吸煙降低了火災(zāi)的頻率， 安裝噴淋系統(tǒng)降低了火災(zāi)的烈度。但噴淋系統(tǒng)有可能在平時(shí)破裂造成水損。在這種時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)管理人員需要比較對(duì)甲風(fēng)險(xiǎn)的處理成本是否低于處理后衍生風(fēng)險(xiǎn)的成本，若否則需要考慮對(duì)甲風(fēng)險(xiǎn)的其他處理手段。在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理中，

18、 保險(xiǎn)是個(gè)很重要的方式， 但不是唯一的方式。對(duì)保險(xiǎn)公司進(jìn)行甄別和選擇需要考慮組織的整體風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。在這里提個(gè)問題請(qǐng)大家思考： 中國企業(yè)挑選保險(xiǎn)公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是否與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致？6風(fēng)險(xiǎn)管理中的匯報(bào)渠道與溝通71 內(nèi)部匯報(bào)渠道優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理體制應(yīng)當(dāng)給組織中不同級(jí)別的機(jī)構(gòu)和人員提供不同的信息。董事會(huì)及成員應(yīng)當(dāng)：知道組織面臨的最主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；知道組織實(shí)際經(jīng)營效果與各方預(yù)期之間的差異及其后果；確保組織里各級(jí)機(jī)構(gòu)及員工都有恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；知道組織應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行危機(jī)處理；意識(shí)到股東對(duì)組織信心與信任的重要性；知道如何管理與投資機(jī)構(gòu)的溝通；知道風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是否在有效運(yùn)行；公布組織的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、哲

19、學(xué)、和使命。各營業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)：知道各自工作范圍內(nèi)的主要風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)其工作業(yè)績(jī)的影響；設(shè)立明確的運(yùn)營指標(biāo)作為基準(zhǔn)，以定期考察實(shí)際經(jīng)營效果與預(yù)期之間的差異，并提供改進(jìn)建議；向高級(jí)管理層隨時(shí)或定期匯報(bào)新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，或當(dāng)前體制中存在著的風(fēng)險(xiǎn)控制瑕疵；基層員工應(yīng)當(dāng)：了解組織風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的基本要求；了解自己工作職責(zé)內(nèi)的主要風(fēng)險(xiǎn)；知道應(yīng)當(dāng)如何持續(xù)改進(jìn)其各自工作范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理；意識(shí)到個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)對(duì)組織的重要性；向上級(jí)管理層隨時(shí)或定期匯報(bào)新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，或當(dāng)前體制中存在著的風(fēng)險(xiǎn)控制瑕疵。72 外部匯報(bào)渠道任何組織都需要向其投資人或主管部門定期匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理政策， 及其實(shí)施的有效性。隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，越來越

20、多的投資人、社會(huì)公眾和主管部門會(huì)對(duì)組織的非財(cái)務(wù)性經(jīng)營成果表示關(guān)注， 例如環(huán)保、安全生產(chǎn)、社區(qū)形象等等， 因此組織對(duì)外通報(bào)其風(fēng)險(xiǎn)管理政策與效果提出了新的要求。出色的風(fēng)險(xiǎn)管理體制應(yīng)當(dāng)提供操作性很強(qiáng)的方法， 以達(dá)到保障組織的生存，促進(jìn)其發(fā)展，保護(hù)投資人和社會(huì)公眾利益的最終目的。對(duì)于經(jīng)營透明度要求很高的公共組織（例如政府或上市公司）來說，以正式途徑向公眾或直接利益方通報(bào)其風(fēng)險(xiǎn)管理政策更是舉足輕重。這里處理失敗的例子舉不勝舉，值得深思。正式通報(bào)途徑應(yīng)當(dāng)明確指出：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制手段，尤其是主管人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任與義務(wù)；識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的流程，以及組織風(fēng)險(xiǎn)管理體系的處理方法；對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的控制手段；風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改

21、進(jìn)機(jī)制。任何現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)沒有涵蓋的重大風(fēng)險(xiǎn)， 或者系統(tǒng)本身的瑕疵都應(yīng)當(dāng)及時(shí)向組織外部關(guān)系方進(jìn)行通報(bào)，并提出行動(dòng)計(jì)劃。7風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)構(gòu)與日常管理71 風(fēng)險(xiǎn)管理政策任何組織的風(fēng)險(xiǎn)管理政策都應(yīng)當(dāng)以書面方式表達(dá)， 并明確提出組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理思路（即“風(fēng)險(xiǎn)文化”）。該政策應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)在組織內(nèi)的分配做出清楚的分工。 此外，風(fēng)險(xiǎn)管理政策應(yīng)當(dāng)盡可能多地援引組織所處法律和政策環(huán)境的要求。法律規(guī)定是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的最低要求。風(fēng)險(xiǎn)管理政策應(yīng)當(dāng)提出針對(duì)組織運(yùn)營特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、 分析與評(píng)估方法，要做到簡(jiǎn)單明了，以便于組織各級(jí)機(jī)構(gòu)掌握。組織的最高決策層應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理政策的制訂負(fù)全面責(zé)任。82 董事會(huì)的角色董事

22、會(huì)負(fù)責(zé)確定組織風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略方向， 創(chuàng)造并維護(hù)一個(gè)能夠讓風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有效運(yùn)行的大環(huán)境。 董事會(huì)可以下令成立 “風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，由組織內(nèi)高級(jí)管理人員組成；也可以委任“首席風(fēng)險(xiǎn)官”來全權(quán)處理風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)。董事會(huì)至少應(yīng)當(dāng)考慮如下事項(xiàng)：組織承擔(dān)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的極限；這些負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生組織的命運(yùn)如何；如何對(duì)這些負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行主動(dòng)管理；主動(dòng)管理這些負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的能力極限；主動(dòng)管理這些負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的成本極限；主動(dòng)管理這些負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期效果；主動(dòng)管理這些負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的決策。83 各營業(yè)機(jī)構(gòu)的角色組織內(nèi)部各營業(yè)機(jī)構(gòu)至少應(yīng)當(dāng)考慮如下事項(xiàng)：各自領(lǐng)域內(nèi)主要風(fēng)險(xiǎn)是否在日常工作中得到了有效管理；如何在各自機(jī)構(gòu)內(nèi)部提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；從事的特定

23、項(xiàng)目是否在不同階段都有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施；是否有定期對(duì)各自領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審核的機(jī)制。84 風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門的角色根據(jù)組織的規(guī)模大小和經(jīng)營復(fù)雜程度，可以設(shè)立如下專職機(jī)構(gòu)：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；首席風(fēng)險(xiǎn)官；全職風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理；兼職風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理；風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)人。據(jù)說現(xiàn)在判斷一個(gè)組織是否實(shí)力雄厚的重要依據(jù)是看該組織的官方網(wǎng)站，但在我看來，判斷一個(gè)組織的實(shí)力也好，發(fā)展前景也好，主要是看該組織是否有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。這是個(gè)重要的分水嶺。全職風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理應(yīng)當(dāng)至少負(fù)責(zé)如下事務(wù)：受董事會(huì)委托具體制訂組織風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策；在組織內(nèi)部推行組織的風(fēng)險(xiǎn)文化，提高全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；向組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)提供風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)；給每個(gè)營業(yè)

24、機(jī)構(gòu)設(shè)立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)政策和目標(biāo)；根據(jù)組織特點(diǎn)設(shè)計(jì)并執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；受理組織內(nèi)部及外部關(guān)于改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的建議和意見；制訂危機(jī)處理計(jì)劃；編寫、修訂組織的風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)；向董事會(huì)或首席執(zhí)行官匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)，并接受董事會(huì)委托向組織外部有關(guān)方面通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。85 內(nèi)部審計(jì)的角色內(nèi)部審計(jì)的功能和角色因組織具體情況而有很多不同， 但在風(fēng)險(xiǎn)管理上，至少應(yīng)當(dāng)承擔(dān)以下任務(wù)：審查組織風(fēng)險(xiǎn)管理政策在各機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況；向風(fēng)險(xiǎn)管理專門機(jī)構(gòu)提供評(píng)估報(bào)告；普及并提高內(nèi)部審計(jì)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。86 人力資源部的角色在工作描述中明確各職位的風(fēng)險(xiǎn)管理功能；配合風(fēng)險(xiǎn)管理專門部門對(duì)組織全體成員提供風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)。組織也可以充分利用諸如專

25、業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、 安全管理咨詢機(jī)構(gòu)、 保險(xiǎn)公司的防災(zāi)防損服務(wù)、 政府主管部門的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)、 行業(yè)協(xié)會(huì)等外部資源來幫助組織制訂、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理政策與計(jì)劃。8對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督和審核有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不是一個(gè)密不透風(fēng)的鐵罐子， 而應(yīng)當(dāng)有充分的彈性來采納來自各方面的改進(jìn)意見。 另外，組織和其外部環(huán)境都是在不斷發(fā)展、變化中的，因此需要對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行日常監(jiān)督和定期審查，以保證其可靠性和有效性。監(jiān)督和審核機(jī)制主要考察以下事項(xiàng)：風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是否達(dá)到預(yù)期效果；風(fēng)險(xiǎn)管理程序是否合理；風(fēng)險(xiǎn)信息及其采集方法是否有效；是否有新的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)、技術(shù)、方法產(chǎn)生。至此，組織風(fēng)險(xiǎn)管理的第一個(gè)大循環(huán)結(jié)束。9. 風(fēng)險(xiǎn)管理部

26、門與組織內(nèi)其他部門的關(guān)系自上個(gè)世紀(jì)七十年代以來， 風(fēng)險(xiǎn)管理在組織中發(fā)揮的作用一直在高速地發(fā)展、變化。七十年代的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)的僅僅是對(duì)組織各種保險(xiǎn)的安排和管理， 例如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，責(zé)任保險(xiǎn)，勞工賠償保險(xiǎn)等等。主要思路是統(tǒng)一管理組織需要的各種保險(xiǎn) 也就是以支付固定保險(xiǎn)費(fèi)為經(jīng)濟(jì)代價(jià)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，并相應(yīng)地負(fù)責(zé)一些安全管理職能，例如防災(zāi)、防損等。這一時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)管理職能多數(shù)情況下是由財(cái)務(wù)部兼任的 畢竟安排保險(xiǎn)也好，向保險(xiǎn)公司索賠也好都和財(cái)務(wù)有直接關(guān)系。 組織內(nèi)部并沒有大規(guī)模出現(xiàn)具有獨(dú)立職責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門， 也很少有專職風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理。中國企業(yè)眼下的平均風(fēng)險(xiǎn)管理水平大約相當(dāng)于西方先進(jìn)企業(yè)七十年代初期和中期的

27、水平。七十年代后期到八十年代中期， 風(fēng)險(xiǎn)管理開始在組織中起到越來越大的作用，其職責(zé)也從最初對(duì)保險(xiǎn)進(jìn)行管理升級(jí)到了要保證企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定與健康。 這階段出現(xiàn)了很多非保險(xiǎn)方式的風(fēng)險(xiǎn)處理方法，例如提高風(fēng)險(xiǎn)自留額，設(shè)立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)基金，最后出現(xiàn)了組織專屬的自保公司。風(fēng)險(xiǎn)管理在組織中開始真正介入到管理層面上來， 出現(xiàn)了專職的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理，統(tǒng)一管理組織（尤其是跨國組織）在全球的各種風(fēng)險(xiǎn)，包括但不限于 財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)損失風(fēng)險(xiǎn)，法律責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，人員損失風(fēng)險(xiǎn)等等。風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理開始與組織內(nèi)部的有關(guān)部門， 例如法律部門，審計(jì)部門，質(zhì)量控制部門，安全生產(chǎn)部門，人力資源部門等開始全面的合作。一直到現(xiàn)在， 大多數(shù)西方企業(yè)依然

28、處在這一階段的后期， 風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理在組織中具有非常重要的地位，通常是直接向首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)官匯報(bào)。這一時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)管理開始涉足風(fēng)險(xiǎn)管理的中前端部分。下圖是一個(gè)在今天依然有很多跨國公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)圖。財(cái)務(wù)總監(jiān)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理自保公司保險(xiǎn)事務(wù)安全管理這一時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)說也得到了極大豐富和完善， 風(fēng)險(xiǎn)管理的理論與實(shí)踐在各行業(yè)都有很好的發(fā)展。進(jìn)入九十年代以來， 隨著跨國業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展， 以及組織面臨風(fēng)險(xiǎn)的多樣化和復(fù)雜化， 要求風(fēng)險(xiǎn)管理必須發(fā)揮更多的主動(dòng)管理作用， 而不是傳統(tǒng)的等風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后對(duì)之進(jìn)行處理。 這要求風(fēng)險(xiǎn)管理必須全面涉及到組織的各個(gè)方面，而且能夠在對(duì)過去和現(xiàn)在進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，為組織的決策者提供前瞻性的信息和依據(jù)，真正做到高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆。九十年代后期，一