組織機構(gòu)設計咨詢方案書

1、.某房地產(chǎn)開發(fā)（集團）公司組織機構(gòu)設計咨詢方案書（一）組織機構(gòu)設計咨詢原則（1）高效原則組織機構(gòu)設計必須首先遵循高效原則，也就是機構(gòu)的設置盡量簡約、模塊化、扁平化，減少因部門設置太多而導致工作接口關系的人為復雜化，減少因?qū)蛹壧喽鴮е碌男畔⑺p量（企業(yè)規(guī)模越大、層級越多；曾經(jīng)越多，信息鏈越長；信息鏈越長，信息衰減量越大，甚至導致指令執(zhí)行的變異）?，F(xiàn)時的房地產(chǎn)市場處于多種因素對沖互動的復雜態(tài)勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須具有適應市場的快速、靈活的市場反應機制，才能適應“速度致勝”的市場特征。我們認為，“速度致勝”是貴公司的得以成為NO.1的成功要素和核心競爭力，新的組織機構(gòu)設計也應該遵循高效原則，在管理機制

2、上要 “大企業(yè)病”。（2）責、權(quán)、利對等原則任何職位、任何組織（專門委員會、部門、各類項目公司）的設立都必須遵循責、權(quán)、利對等的原則，即所必須履行的責任、應被授予的權(quán)限、應享有的待遇必須是高度對等的。（3）執(zhí)行和監(jiān)督分設原則沒有被約束的權(quán)力必然導致權(quán)力“尋租”。職能“模塊化”、對各項目經(jīng)理充分授權(quán)的前提是公司必須建立監(jiān)督和約束機制，例如設立“審計監(jiān)察委員會”或“審計監(jiān)察部”。這也是貴公司企業(yè)文化中“ ”的體現(xiàn)，更有利于“穿透性的信任和授權(quán)”。（4）明確性原則我們認為：職責分配可以是不合理的（也不存在絕對合理，只有相對合理），但必須是明確的。也就是各項工作的縱向、橫向接口必須明確，以減少因職責不

3、明確、接口不清晰而導致的扯皮、推諉現(xiàn)象。（5）體現(xiàn)企業(yè)文化原則新的組織機構(gòu)設計思想必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)文化應滲透進公司的管理機制中。（二）咨詢目標對集團公司總部各部門進行職能設計，制定出符合公司開發(fā)模式的組織機構(gòu)，包括集團公司各部門職責、部門/職位間工作接口關系、各部門崗位及人員設置、各項目組織機構(gòu)及定崗定員標準。通過對組織機構(gòu)進行適宜的調(diào)整，使公司的組織機構(gòu)符合新市場形勢下的房地產(chǎn)開發(fā)模式和項目管理模式，使公司各部門的職責更合理、工作接口關系更清晰，從而減少工作中的推諉扯皮現(xiàn)象，提高工作效率和市場應變力。（三）工作具體內(nèi)容及咨詢成果、預估效果咨詢內(nèi)容咨詢具體事項咨詢成果預估效果組織機

4、構(gòu)設計1工作流程（包括項目開發(fā)流程）識別與設計1、組織機構(gòu)圖2、部門職責分配3、專門委員會組織規(guī)則4、公司定崗、定員標準5、部門工作關系接口表緊密結(jié)合企業(yè)的特點對組織結(jié)構(gòu)進行合理設計，使組織機構(gòu)設置充分滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和多項目同時開發(fā)運作的要求；同時，理順各部門職責權(quán)限及接口關系，減少推諉扯皮、提高工作效率。2擬訂組織結(jié)構(gòu)設計圖3確定各部門的職責權(quán)限4制定各部門間的工作接口關系各部門與不同項目組織之間的工作接口關系5公司、各項目組織定崗定員（四）咨詢方案4.1 工作流程設計根據(jù)我們12年從業(yè)經(jīng)歷、7年260多家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗，像貴公司規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)所涉及到的管理有16個方面：（

5、1）行政事務與后勤保障管理（2）法律事務管理（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行（4）企業(yè)品牌建設與管理（5）企業(yè)文化建設與管理（6）投資管理（7）財務管理（8）成本管理（9）人力資源管理（10）供方與采購管理（11）目標與計劃管理（12）工程管理（包括進度、造價、質(zhì)量管理）（13）信息管理（14）銷售管理（15）客戶關系管理（16）突發(fā)時間預案管理涉及到的相對獨立的工作有80項左右。例如與項目設計有關的工作有6項：（規(guī)劃、景觀、建筑等）設計單位的選擇、管理與評價設計委托書的編制設計過程控制管理辦法設計評審控制程序設計變更控制程序設計滿意度調(diào)研、分析與改制控制程序與信息管理有關的工作及應形成的文件有9

6、項：（各類）會議管理制度（各類）信息的收集、傳遞、處理請示工作規(guī)程公司網(wǎng)站管理辦法項目網(wǎng)站管理辦法項目客戶通訊的編制、發(fā)行等我們在咨詢時，對16個方面80項左右的各項工作逐一進行業(yè)務流程設計：該項工作包括哪些環(huán)節(jié)，相互直接如何銜接，每個環(huán)節(jié)的5W2H（2H是指怎么做，如何評價）。例如，項目可行性研究控制程序的工作環(huán)節(jié)就包括：調(diào)查研究、項目開發(fā)時間、項目成本預算、項目銷售租賃收入、項目利潤、財務分析、編制報告、評估決策等。特別說明：1、業(yè)務流程設計是職能設計的基礎和前提。不進行逐一的業(yè)務流程設計，只憑“一支筆、一張紙、一個人”地憑空想象，所得出的職能設計肯定是不充分、不全面、不適宜的！這正是我們

7、的特長，也是其他咨詢公司所無法比擬的。2、本次咨詢主要以識別與項目開發(fā)有關的工作流程，并進行流程設計。4. 2 職責分配在業(yè)務流程設計的基礎上，再對每一項工作進行職責分配。因為每個環(huán)節(jié)的已經(jīng)識別清楚，所謂“職責分配”就是將每個環(huán)節(jié)的“誰做、做什么”予以適宜地分類、合并、表格化的過程。特別說明：職責分配是確定部門的職責權(quán)限的基礎和前提。例如，項目可行性研究控制程序的職責分配如下表：運營部是本程序的主控部門，負責：1負責土地資源調(diào)查和有關數(shù)據(jù)資料的匯總。2負責組織項目的初步可行性研究、項目可行性研究。3負責編制項目可行性報告。銷售管理部/商務部1負責項目的市場調(diào)查；2、負責市場售價、銷售收入、租金

8、收入、銷售費用等的測算。成本管理部1負責項目成本的測算；2組織編制項目總進度計劃。財務管理部負責項目財務費用的測算，參與評估分析?？偨?jīng)理1提出可行性研究的指導意見和改進意見。2提請董事會討論、批準項目投資事宜。董事會按照職責權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進行投資決策。例如，設計方案評審控制程序的職責分配如下表：運營部1提出項目核心開發(fā)理念，提出設計意見；2參與設計方案的評審，提出設計改進意見。研究發(fā)展部1、組織設計方案的評審；2負責設計方案評審報告的記錄、整理；3與設計單位溝通，提出設計改進建議書，并督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設計改進；4參與項目公司組織的圖紙會審。工程部1參與綜合計劃部組織的設計

9、評審，提出設計改進建議；2組織圖紙會審，并邀請有關部門參加；3整理圖紙會審記錄，督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設計改進?？偣こ處焻⑴c設計評審和圖紙會審，重點在“工程技術方面”提出設計改進建議。銷售管理部/商務部參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力（銷售力）方面、功能適用性方面”提出設計改進建議。成本管理部參與設計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預算的偏差率等方面”提出設計改進建議。特邀的市場、技術、經(jīng)濟方面專家參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟性方面”提出設計改進建議。總經(jīng)理1指導并參與設計評審，提出設計改進建議；2確認設計方案。注：兩個“職責分配表” 僅是示例和咨詢思

10、路。根據(jù)企業(yè)、項目實際的不同，“職責分配表”有較大差異。咨詢時，我們將進行適宜性設計。4. 3各部門的職責權(quán)限根據(jù)有利于提高工作效率、體現(xiàn)監(jiān)督與約束機制的原則，對公司現(xiàn)在的組織機構(gòu)進行適當?shù)卣{(diào)整，與貴公司協(xié)商確定部門設置。對各個業(yè)務流程進行職責分配后，將各部門的職責再進一步分類、合并，就能確定各部門的職責權(quán)限。例如：項目可行性研究控制程序、設計評審控制程序等幾十項工作中都有“綜合計劃部”的職責，可能由幾十項職責。將各項職責進行適宜的分類、合并，就能確定“項目發(fā)展部”的職責。例如，財務部的職責可分為七類、三十多項，包括：（一）基本職責（二）會計核算與財務分析方面（三）成本管理方面（四）預算管理方

11、面（五）財務監(jiān)管方面（六）公關外聯(lián)方面（七）其它至此，職能設計工作完成。特別說明：1、確定各部門的職責權(quán)限是下一步明確部門間工作接口關系的基礎和前提。2、工作任務工作職責，職責權(quán)限，部門職責部門經(jīng)理職責，這我們將在咨詢成果中予以體現(xiàn)。3、公司各部門職責分配與公司的項目管理模式（如對項目公司的授權(quán)）是密切相關、高度互動、緊密銜接的。示意圖如下：職能部門項目公司4. 4 明確各部門的工作接口關系及各部門與不同項目組織之間的工作接口關系實際工作中，各部門之間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮的情況，致使領導者成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機器。因此，制定出各部門之間的彼此的工作接口關系是十分必要的。工作接口關系能彌補“職能設

12、計”的不足，能進一步提供工作效率，更有利于公司職能部門為項目提供及時的服務和管理。多項目下，組織機構(gòu)設計的關鍵是明確公司與不同項目組織（即不同類型的項目部、項目公司）之間的職權(quán)分工和工作接口關系。這是最容易出問題的、最敏感的，也是必須很好地解決的問題。我們的咨詢內(nèi)容包括：制定出所有各部門之間的彼此的工作接口關系、各部門與各類項目公司之間的工作接口關系。示意表如下：部門之間及部門與項目公司之間工作接口關系表其它部門、項目部、項目公司職責本 部 門 職 責辦公室12n財務部部門N1不同類型項目組織項目A項目B項目C項目D4.5 基于“模塊化”的組織機構(gòu)設計和集團公司、各類項目公司的定崗定員標準“職能設計”、“工作接口關系”完成后，就可以繪制出公司