國有企業(yè)績效考核存在的問題及建議

1、    國有企業(yè)績效考核存在的問題及建議    摘 要 績效考核是用來測定員工有效工作程度的一種行為?？冃Э己耸且环N切實(shí)可行的企業(yè)管理方式，與國企內(nèi)部管理體制運(yùn)行、員工發(fā)展密切相關(guān)，并且對企業(yè)發(fā)展有促進(jìn)作用。關(guān)鍵詞 績效考核 國有設(shè)計(jì)院績效考核是用來測定員工有效工作程度的一種行為。績效考核可以決定哪些員工需要更多的培訓(xùn)，并且可以幫助評價(jià)培訓(xùn)的結(jié)果;績效考核可以鼓勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)責(zé)任感，并激發(fā)更好的績效;可以作為技能儲(chǔ)備和人力資源規(guī)劃的有效依據(jù);可以作為主管和下屬之間就工作相關(guān)事宜不斷討論的基礎(chǔ);可以作為晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)、解雇的合法依據(jù);可以作為測評項(xiàng)目的有效

2、甄選手段。一、績效考核的主要方式績效考核有多種方式，總體來說分為兩大類：第一類是對員工進(jìn)行個(gè)體評估，上級(jí)對每個(gè)員工的評價(jià)沒有與其他員工比較;另一類是多人評估，上級(jí)直接和有目的性地將每個(gè)員工的績效與其他員工比較。（一）個(gè)體評估方法1.圖尺度評價(jià)法。在圖尺度評價(jià)表中，列舉眾多工作特征或與工作績效相關(guān)的特征，和每一個(gè)特征所對應(yīng)的一系列績效等級(jí)，考核可以用從無到最大的描述性詞語，也可以對每一個(gè)工作特征進(jìn)行打分，將各個(gè)特征的分值加總為最終考核依據(jù)。2.強(qiáng)制選擇法。在強(qiáng)制選擇表中，評估者必須在一系列關(guān)于員工的描述中作出選擇。3.評述評估法。在評述評估法中，要求描述員工行為的優(yōu)勢和劣勢。4.關(guān)鍵事件法。在關(guān)

3、鍵事件法中，要求為每個(gè)被評價(jià)員工保存代表其有效表現(xiàn)或非有效表現(xiàn)的行為事件日志，這要求上級(jí)貫徹到足夠多的事件和必須記錄所有被觀察的事件。5.考核列表和權(quán)重考核列表法。在考核列表法中，要求對一系列目標(biāo)作描述性評價(jià)。6.行為錨等級(jí)評價(jià)法。在行為錨等級(jí)評價(jià)法中，將關(guān)鍵事件作為量表中的錨陳述，考核者和被考核者一起明確定義610個(gè)績效維度，用正面或負(fù)面關(guān)鍵事件來錨定維度，使用表中所列事項(xiàng)來反饋考核得分。7.行為觀察法。在行為觀察法中，使用關(guān)鍵事件技術(shù)來定義包含所有工作范圍的一系列行為，考核者指出被考核者實(shí)際被觀察到的從事特定行為的頻率等級(jí)。（二）多人評估體系1.排序法。在排序法中，要求上級(jí)生成一致標(biāo)準(zhǔn)的下

4、屬次序列表;一種變形的排序法是上級(jí)首先挑選出最好的員工，接著挑選出最差員工，然后選出次好員工，接著選出次差員工，一直持續(xù)下去直至所有人都被排序。2.配對比較法。在配對比較法中，提供給上級(jí)每張僅包括兩位下屬名字的一系列卡片，而不是要求上級(jí)一次性對所有人都進(jìn)行排序，選出兩個(gè)人中更高績效者。3.強(qiáng)制分布法。在強(qiáng)制分布法中，上級(jí)要求有組織地被決定、事前分布的類別來考核員工。（三）不同績效考核方法中的優(yōu)缺點(diǎn)二、以某國有設(shè)計(jì)院為例某國有設(shè)計(jì)院是以從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)設(shè)計(jì)為主的研究機(jī)構(gòu)，下設(shè)15個(gè)設(shè)計(jì)部門，員工近2000人。作為知識(shí)密集型企業(yè)，績效考核是重要的企業(yè)管理內(nèi)容，是保障并促進(jìn)內(nèi)部管理機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)

5、設(shè)計(jì)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)必需的一種管理行為。近年來，面對嚴(yán)峻的外部形勢，央企、民企在行業(yè)中的雙重夾擊，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中，其人力資源明顯后勁不足，具體存在如下問題。（一）未擺脫傳統(tǒng)的人力資源模式設(shè)計(jì)院將人力資源的職能設(shè)置在行政辦公室，并未設(shè)置獨(dú)立的人力資源部。其工作僅限于招聘、選拔、工資發(fā)放、考核、人事檔案管理。同時(shí)，招聘新員工受到上級(jí)單位的影響，在招聘人數(shù)、資格比例等方面都有明確規(guī)定，導(dǎo)致部分專業(yè)始終沒有合適的人選。（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確績效考核是對員工完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、貢獻(xiàn)程度、效率等方面的考評，這是員工優(yōu)勝劣汰、崗位升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。目前，對績效考核的主要方法還是依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識(shí)，憑借

6、主觀印象和感覺，對績效考核的影響比較顯著，于是導(dǎo)致部分員工朝著討好領(lǐng)導(dǎo)的方向發(fā)展，無法得到客觀的評價(jià)結(jié)果。此外，考核標(biāo)準(zhǔn)不完整，一年所從事的設(shè)計(jì)項(xiàng)目業(yè)績從信息化系統(tǒng)自動(dòng)生成，不能全面地評價(jià)工作業(yè)績。（三）績效考核過程有缺陷在制定具體目標(biāo)時(shí)，就缺乏有效的溝通，缺乏定量分析，考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)都是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)直接決定，忽視了基層員工參與績效考核過程中的積極性，員工只是認(rèn)為被分派任務(wù)，考核過程也不具有公開化和透明化。（四）考核結(jié)果管理不規(guī)范對于績效考核的結(jié)果，上級(jí)應(yīng)該對其進(jìn)行細(xì)致分析，并制定可行的改進(jìn)計(jì)劃，提高員工的積極性和能力，發(fā)揮更大的作用。但通常情況下考核過程僅僅流于形式，最終發(fā)放獎(jiǎng)金就

7、是“搞平衡”，并沒有兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲方案，對工資的決定性功能非常小，導(dǎo)致員工認(rèn)為做多做少、做好做壞一個(gè)樣。（五）人才選拔機(jī)制不夠完善績效考核的結(jié)果對員工升遷的影響力十分有限。目前的人才晉升標(biāo)準(zhǔn)可以簡單地歸納為德、能、勤、績、廉5個(gè)方面，并未制定具體標(biāo)準(zhǔn)，在考評時(shí)，一般有民主測評、個(gè)別訪談等環(huán)節(jié)，但極容易受到人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)的影響，容易造成晉升問題由領(lǐng)導(dǎo)提拔說了算的氛圍，在企業(yè)中既聽不到真話，也缺乏人才活力。三、改進(jìn)建議（一）加強(qiáng)績效考核的有效宣傳員工思想觀念對績效考核效果提升具有決定性的影響。首先，企業(yè)應(yīng)制定系統(tǒng)化的、合理的、可操作性強(qiáng)的績效考核制度，加大宣傳，讓員工知曉績效管理的重要性，體現(xiàn)公平、公正

8、、公開的績效考核原則，并保證績效考核的系統(tǒng)性、全過程開展。同時(shí)，通過訪談、問卷等多種形式，對績效考核進(jìn)行更新和改進(jìn)。（二）完善績效考核的合理性首先，設(shè)計(jì)院應(yīng)明確績效考核的目的，是提高員工的積極性和創(chuàng)造力，推動(dòng)知識(shí)密集型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻的大環(huán)境下繼續(xù)較好較快地發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源職能部門都應(yīng)當(dāng)先充分了解設(shè)計(jì)院目前階段的發(fā)展情況，基于目的建立績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。其次還應(yīng)該注意考核周期，太短會(huì)導(dǎo)致員工的懈怠心理，太長不能及時(shí)反映員工的工作狀態(tài)。目前是以一年為周期，因暈輪效應(yīng)和近因效應(yīng)，導(dǎo)致考核結(jié)果以偏概全，以近期涵蓋全部。筆者認(rèn)為可以進(jìn)行一季度或半年一次的考核周期比較合理。（三）豐富績效考核方

9、法的多樣性在國有設(shè)計(jì)院中，參與績效考核的員工眾多，來自不同的部門和不同的崗位，因行業(yè)專業(yè)不同，即使是設(shè)計(jì)部門，工作內(nèi)容有時(shí)也大相徑庭，職能部門之間差別就更大了。目前的績效考核方法比較單一，設(shè)計(jì)部門用一套考核標(biāo)準(zhǔn)，職能部門未有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)來對待是不科學(xué)、不合理的。除了考察工作態(tài)度外，不同的部門應(yīng)該用不同的標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)營崗位是否長期出差，業(yè)主的談判技巧，中標(biāo)項(xiàng)目的多少;設(shè)計(jì)崗位是否保質(zhì)保量完成設(shè)計(jì)任務(wù)，是否有質(zhì)量事故;科研崗位是否有創(chuàng)新意識(shí)，成果轉(zhuǎn)化率多少;職能崗位是否提高工作效率，管理服務(wù)其他平行部門等。筆者認(rèn)為針對不同的崗位可以采取不同的績效考核方法，如關(guān)鍵事件法、圖尺度

10、評價(jià)法、考核列表和權(quán)重考核列表法等。（四）加強(qiáng)績效考核結(jié)果的有效運(yùn)用在設(shè)計(jì)院的績效考核結(jié)果出來之后，并未與實(shí)際的獎(jiǎng)懲、評選掛鉤，每年度評選優(yōu)秀員工也是“搞平衡”。筆者認(rèn)為人力資源職能所在部門和考核部門應(yīng)縮短考核周期，并定期對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析與應(yīng)用，如薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配等，讓績效考核成為發(fā)現(xiàn)人才、儲(chǔ)備人才、利用好人才的有效途徑。同時(shí)通過考核結(jié)果，分析現(xiàn)階段員工出現(xiàn)的問題和企業(yè)出現(xiàn)的問題，并提出改進(jìn)措施，如某些崗位加強(qiáng)培訓(xùn)、改進(jìn)軟件硬件提升工作效率，為企業(yè)制定符合現(xiàn)階段的目標(biāo)，為企業(yè)和員工帶來更多的收益?？己斯芾碚咭c員工進(jìn)行有效溝通，建立反饋機(jī)制，幫助員工解決困惑，和他們一起討論原因、商討對策