HR從業(yè)人員參加講座

1、 歡迎HR從業(yè)人員參加講座！學(xué)習(xí)成就未來 未來依靠知識人力資源管理熱點問題透人力資源管理熱點問題透析析-勝任力模型的構(gòu)建勝任力模型的構(gòu)建余琛余琛 副教授副教授 浙江工商大學(xué)浙江工商大學(xué) 20062006年年10 10月月 紹興紹興 提綱從工作分析到勝任力模型從工作分析到勝任力模型勝任力分析從對人的認(rèn)識開始勝任力分析從對人的認(rèn)識開始勝任力模型的構(gòu)建過程勝任力模型的構(gòu)建過程勝任力模型構(gòu)建及其應(yīng)用實例勝任力模型構(gòu)建及其應(yīng)用實例 從工作分析到勝任力模型構(gòu)建案例：工作分析為阿莫科公司增加收益 美國的美國的AMCOAMCO鋼鐵公司，以往在聘用新的鋼鐵鋼鐵公司，以往在聘用新的鋼鐵工人后，通常在從事永久性的職

2、務(wù)前，會把這些新工人后，通常在從事永久性的職務(wù)前，會把這些新進(jìn)人員暫時放在一般的勞工群中。由于新聘用的可進(jìn)人員暫時放在一般的勞工群中。由于新聘用的可能會被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所能會被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所以每個求職者在被雇用時必須符合各種工作的要求。以每個求職者在被雇用時必須符合各種工作的要求。 這種做法為這種做法為AMCOAMCO公司帶來了一個難題，因為公公司帶來了一個難題，因為公司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始進(jìn)來以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始進(jìn)來后第一

3、份暫時性工作的專業(yè)要求。萬一雇用不適合后第一份暫時性工作的專業(yè)要求。萬一雇用不適合的人員擔(dān)任此一職務(wù)，的人員擔(dān)任此一職務(wù)，AMCOAMCO就會面臨生產(chǎn)力下降就會面臨生產(chǎn)力下降或意外災(zāi)害增加的可能。或意外災(zāi)害增加的可能。 AMCO于是制定了一般勞工群中，每于是制定了一般勞工群中，每一項工作需要的必備條件，再依這些一項工作需要的必備條件，再依這些條件對工作申請進(jìn)行篩選。條件對工作申請進(jìn)行篩選。 工作分析在這個選取的過程中工作分析在這個選取的過程中扮演著關(guān)鍵性的角色，每一項在一般扮演著關(guān)鍵性的角色，每一項在一般的勞工群中的工作，都經(jīng)由公司人力的勞工群中的工作，都經(jīng)由公司人力資源專業(yè)人員的分析，目的在

4、于分析資源專業(yè)人員的分析，目的在于分析與每項工作有關(guān)的活動和任務(wù)，以便與每項工作有關(guān)的活動和任務(wù)，以便決定能夠勝任該項工作的人員所需要決定能夠勝任該項工作的人員所需要的條件（例如力氣、平衡感、靈活度的條件（例如力氣、平衡感、靈活度等）。人力資源專業(yè)人員首先是藉由等）。人力資源專業(yè)人員首先是藉由觀察工人的執(zhí)行工作，再征詢其觀察工人的執(zhí)行工作，再征詢其上司上司來獲得這些所需要的來獲得這些所需要的信息信息 ，最后經(jīng)，最后經(jīng)篩選確定需要施行哪些測驗以便測量篩選確定需要施行哪些測驗以便測量這些工作技巧。這些工作技巧。 為了確定這些測驗的價值或結(jié)為了確定這些測驗的價值或結(jié)果，果，AMCO把這些測驗項目先在

5、把這些測驗項目先在現(xiàn)有的員工中施行，然后再將測現(xiàn)有的員工中施行，然后再將測驗高分者與低分者與其工作績效驗高分者與低分者與其工作績效進(jìn)行比較。進(jìn)行比較。 AMCO發(fā)現(xiàn)測試成發(fā)現(xiàn)測試成績好的人，其實際的工作績效要績好的人，其實際的工作績效要比測驗成績差的人好很多，測驗比測驗成績差的人好很多，測驗成績高者完成的工作幾乎是成績成績高者完成的工作幾乎是成績差者的兩倍。這個發(fā)現(xiàn)讓差者的兩倍。這個發(fā)現(xiàn)讓AMCO公司能夠在測驗的過程中，評估公司能夠在測驗的過程中，評估工作申請者未來能夠提供的生產(chǎn)工作申請者未來能夠提供的生產(chǎn)力。力。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃崗位評價崗位評價薪酬管理與人員激勵薪酬管理與人員激勵培

6、訓(xùn)培訓(xùn)&發(fā)展發(fā)展管理流程設(shè)計管理流程設(shè)計崗位說明崗位說明組織設(shè)計組織設(shè)計人員甄選與人員甄選與人員評價人員評價績效管理績效管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)思考討論 過分強調(diào)工作分析的結(jié)果-崗位職責(zé)，將會有什么不良后果？ 工作分析的思想與組織公民行為的要求相矛盾； 組織公民行為：不被工作職責(zé)說所要求，不能付薪，卻對組織有利，因為對自己也有利； 不符合動態(tài)適應(yīng)原則； 因此，不能過分強調(diào)工作說明書的作用。工作分析不能作為教育員工的依據(jù)。 工作方法是不一樣的 科學(xué)程度不同 結(jié)果不同 關(guān)注點是不同的：工作分析關(guān)注的是工作本身；勝任力模型關(guān)注點是人。工作是動態(tài)的工作是動態(tài)的勝任力的提出與對人的認(rèn)識有關(guān)勝

7、任力的提出與對人的認(rèn)識有關(guān) 對人的認(rèn)識其實并不容易 露出水面露出水面中層中層底層底層 外貌、經(jīng)歷、外貌、經(jīng)歷、興趣、體力、興趣、體力、身體狀況、智身體狀況、智力力態(tài)度、價值態(tài)度、價值觀觀 、個性、個性動機動機 驅(qū)動驅(qū)動力力勝任力模型什么是勝任特征（力）：勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！保⊿pencer, 1993）。 目前，財富500強已經(jīng)有超過半數(shù)的公司應(yīng)用勝任特征模型。 勝任力模型構(gòu)建的步驟

8、與方法1定義績效標(biāo)準(zhǔn) 績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用專家小組討論的辦法來確定。 專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。 “上級提名”也是可以采取的。 雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。 2選取分析效標(biāo)樣本 根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。 3獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)， 它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。 4、建立勝任力模型 通過行為訪談報告提煉勝任力，對行為事件訪談報告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。進(jìn)一步確認(rèn)素質(zhì)的等級。 實例 應(yīng)用 結(jié)構(gòu)化面試 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 公文筐測試討論 了解被試的學(xué)習(xí)能力