集團(tuán)化管理和管理模式的改進(jìn)

1、集團(tuán)化管理和改進(jìn)的集團(tuán)化管理和改進(jìn)的M型管理型管理模式模式. . . 三、改進(jìn)的三、改進(jìn)的M 型管理模式型管理模式 四、母子公司管理關(guān)系梳理四、母子公司管理關(guān)系梳理 . . . . 二大根本性問題的導(dǎo)出：對中國企業(yè)做強(qiáng)二大根本性問題的導(dǎo)出：對中國企業(yè)做強(qiáng)做大總體規(guī)律的理解做大總體規(guī)律的理解. .（一）走向卓越四大定理、（一）走向卓越四大定理、 三十二條基因和七層修煉三十二條基因和七層修煉 . .四大定理和三十二條基因四大定理和三十二條基因 定理一：上帝的第一次推動(dòng)定理一：上帝的第一次推動(dòng) 定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù) 定理三：企業(yè)核心能力的積累定理三：企業(yè)核心能

2、力的積累 定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展 . . . . . . .（一）（一）“義聚義聚”“利聚利聚”立體激勵(lì)機(jī)制的立體激勵(lì)機(jī)制的建立建立 （二）構(gòu)建（二）構(gòu)建“時(shí)鐘機(jī)制時(shí)鐘機(jī)制”運(yùn)行體系的構(gòu)運(yùn)行體系的構(gòu)建建. . . .企業(yè)家的二種傾向：企業(yè)家的二種傾向： 報(bào)時(shí)人和時(shí)鐘制造者報(bào)時(shí)人和時(shí)鐘制造者 報(bào)時(shí)者：人治，用個(gè)人魅力和能力管理報(bào)時(shí)者：人治，用個(gè)人魅力和能力管理 時(shí)鐘制造者：法治，用運(yùn)行體系管理時(shí)鐘制造者：法治，用運(yùn)行體系管理 對于集團(tuán)型企業(yè)，時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)行體系的構(gòu)對于集團(tuán)型企業(yè)，時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)行體系的構(gòu)建即是建立起建即是建立起“改進(jìn)的改進(jìn)的M型型”管理模式管理模式 . .

3、 . . 二十世紀(jì)九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多二十世紀(jì)九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)，這樣就大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)，這樣就提出大公司集團(tuán)化的管理問題。提出大公司集團(tuán)化的管理問題。 我國的大公司是一個(gè)新事物，尤其缺乏理我國的大公司是一個(gè)新事物，尤其缺乏理論指導(dǎo)。因此在集團(tuán)化的管理中經(jīng)常會遇論指導(dǎo)。因此在集團(tuán)化的管理中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題。到各種各樣的問題。 （從萬向到（從萬向到50多家服務(wù)企業(yè)）多家服務(wù)企業(yè)） . . 諸如（表象問題）：諸如（表象問題）： 總部管得太多了或管得太少了？總部管得太多了或管得太少了？ 子公司是獨(dú)立法人，總部有無權(quán)力干子公司是獨(dú)立法人

4、，總部有無權(quán)力干 預(yù)子公司？預(yù)子公司？ 總部有無權(quán)力對子公司發(fā)文？總部有無權(quán)力對子公司發(fā)文？ 子公司有無權(quán)力自己招聘人員？子公司有無權(quán)力自己招聘人員？ 子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？ 營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？ 等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都存在，不管是國有的或民營的。存在，不管是國有的或民營的。 . . 于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）： 如何界定集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的如何界定集團(tuán)

5、（或總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界？管理關(guān)系和邊界？ 如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？者的行為？ 如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)上取得最如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)上取得最佳點(diǎn)？佳點(diǎn)？ . .改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模式型管理模式 為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時(shí)鐘機(jī)制，我們提出了最適應(yīng)中國公司的時(shí)鐘機(jī)制，我們提出了最適應(yīng)中國大公司集團(tuán)化管理的大公司集團(tuán)化管理的“改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模型管理模式。式?！?. . . .三種基本管

6、理模式三種基本管理模式 U型單元結(jié)構(gòu)型單元結(jié)構(gòu) H型控股結(jié)構(gòu)型控股結(jié)構(gòu) M型多元結(jié)構(gòu)型多元結(jié)構(gòu) . . .其管理的核心理念是其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)集中決策、分散經(jīng)營。營?！?M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實(shí)施功能和內(nèi)部交易有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。大公司管理的主流模式。 . . . .的主的主要職能是：要職能是： . . 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的M型管理模式

7、缺乏一個(gè)使型管理模式缺乏一個(gè)使M型管理模型管理模式的式的“戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃”和和“交易協(xié)調(diào)交易協(xié)調(diào)”最佳運(yùn)最佳運(yùn)行的靈魂制度化、剛性化，缺乏柔性行的靈魂制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的化管理下的“人和人和” 如果如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動(dòng)地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受動(dòng)地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模型管理模式在運(yùn)行中就存在一種磨擦和反作用力，式在運(yùn)行中就存在一種磨擦和反作用力，使使M型管理模式的運(yùn)行不能

8、達(dá)到最佳狀態(tài)。型管理模式的運(yùn)行不能達(dá)到最佳狀態(tài)。 . . 改進(jìn)的改進(jìn)的M 型管理模式型管理模式 M 型管理模式人和型管理模式人和 剛性管理柔性管理剛性管理柔性管理 . .改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模式核心思想：型管理模式核心思想： 理念共鳴理念共鳴 資源整合資源整合 集中決策集中決策 分散經(jīng)營分散經(jīng)營 . .母公司的基本功能：母公司的基本功能： 理念統(tǒng)合理念統(tǒng)合 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 資源整合資源整合. . . . . 改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門型管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，集團(tuán)在功能的不足，充分利用市場杠桿，集團(tuán)在二級層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事二級

9、層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。 . . . . . . . .四、母子公司管理關(guān)系梳理四、母子公司管理關(guān)系梳理 . . 關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)構(gòu) . .改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則如下型管理模式運(yùn)行原則如下發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最佳降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最佳控制?？刂啤?充分鼓勵(lì)下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動(dòng)性，充分鼓勵(lì)下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精

10、神和能動(dòng)性，達(dá)到最佳激勵(lì)。達(dá)到最佳激勵(lì)。 . .六統(tǒng)一原則六統(tǒng)一原則 改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模式型管理模式 母公司根據(jù)改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則及自身功能，對以下內(nèi)容實(shí)行集中管理和服務(wù) 1、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。 2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。的一體化。 3、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。和決策的一致性。 4、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位

11、人事招聘和任用，保持人事政策和制度、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。的一致。 5、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。 6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會關(guān)系處理等服務(wù)。重要的社會關(guān)系處理等服務(wù)。 . .改進(jìn)的改進(jìn)的M型運(yùn)行應(yīng)把握的問題型運(yùn)行應(yīng)把握的問題 一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨(dú)資投資或控股形成的，這

12、種資金紐帶是所公司獨(dú)資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一般有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，傾向于獨(dú)立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不同傾向于獨(dú)立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨(dú)立法人的公司，它更強(qiáng)調(diào)整體于市場環(huán)境下的獨(dú)立法人的公司，它更強(qiáng)調(diào)整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團(tuán)性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團(tuán)的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受

13、母部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個(gè)集團(tuán)的公司的理念，接受母公司的控制，按整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個(gè)子公司。這是解決一切爭端的大前提。撤消這個(gè)子公司。這是解決一切爭端的大前提。 . . 改進(jìn)的改進(jìn)的M型管理模式按照集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的型管理模式按照集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能，形成一系列管理體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略功能，形成一系列管理體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略管理、投資管

14、理、信息管理、計(jì)劃管理、企業(yè)文化管理、管理、投資管理、信息管理、計(jì)劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。 這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。按其責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。按其功能不同，每一項(xiàng)管理內(nèi)容在母、子公司二級的管理強(qiáng)度功能不同，每一項(xiàng)管理內(nèi)容在母、子公司二級的管理強(qiáng)度和密度各有不同。集團(tuán)的管理強(qiáng)度和密度主要體現(xiàn)在六個(gè)和密度各有不同。集團(tuán)的管理強(qiáng)度和密度主要體現(xiàn)在六個(gè)“統(tǒng)一統(tǒng)一”的管理內(nèi)容上。的管理內(nèi)容上?！傲鶄€(gè)統(tǒng)一六個(gè)統(tǒng)一”的管理內(nèi)容除中介的管理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其他的服務(wù)外，其他的“五個(gè)統(tǒng)一五個(gè)統(tǒng)一”的內(nèi)容將實(shí)行指令性管理。的